企業國際化戰略管理論文

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內容摘要：中國入世以后，經濟得到了巨大的發展，但同時也面臨許多問題。國內市場遭遇搶灘，“走出去”的過程也并非一帆風順。面對這樣的現實，中國企業應該重新審視自己的國際定位，，充分利用自身的比較優勢，制訂新的國際戰略，有效利用國際國內兩種資源，迅速提升企業的核心競爭力。這樣才能走得更快更穩。

作為世界大國，中國理應在經濟上扮演更為重要的角色。隨著中國加入世界貿易組織，中國經濟進一步融入了全球經濟的脈搏。入世給中國企業帶來了希望，但挑戰也隨之而來。

入世幾年來，中國的經濟的確得到了巨大的發展，但也要看到中國企業從規模、技術到營銷、人力資源等構成企業核心競爭力的重要環節都不占絕對優勢。國內市場上，相對成熟的國際跨國公司積極搶灘，部分行業已成為外國品牌的天下；而以為“走出去”就風光無限的中國企業，在對跨國營銷還十分陌生的情況下，又不得不面對諸如“反傾銷”、“市場經濟地位”等種種難題。“走出去”的道路漫長而曲折，現在正是中國企業重新審視國際定位，調整國際戰略的時候。

其實，許多中國企業的失敗，并不是失敗在“硝煙彌漫”的國內外市場，而是失敗在缺乏先進的戰術素養和精準的國際定位。環視全球經濟，跨國公司正在調整自己的戰略步伐，將有限的資源全部集中到產生附加值最高的業務和環節，龐大的國際巨輪正變得越來越小巧。這為中國企業在國際上的發展提供了全新的平臺，由于各自特點的不同，對跨國公司來說收益不高的產品，可能正是中國企業的優勢之所在。曙光微露，商機無限。中國企業正可抓住此時的機遇，充分發揮自身的比較優勢，不斷挖掘巨大的上升潛力，努力提升企業的核心競爭力，“指天做岸，登頂為峰”就不是癡人說夢。

收購剝離資產

從2002年開始，全球生產體系發生了微妙的變化。跨國公司在價值鏈上進一步收縮，更加專注于其核心業務的投資，而將非核心業務或資產從價值鏈中剝離出來。早年進入中國市場的一些跨國公司也由于建廠成本、管理成本、市場投入過高以及對市場缺乏了解等原因在華業務陷入了虧損的泥沼，正在醞釀著業務、資產重組，以此卸掉包袱，輕裝上陣。淘金“剩余價值”，以低廉的價格購買跨國公司眼中的雞肋，利用業務對接和資產整合實現規模經濟以及企業核心競爭力的提升，不正是中國企業化腐朽為神奇的明智之舉嗎？

值得注意的是，跨國公司在華的投資是全球的重要組成部分，并與跨國公司在華以外的業務和市場存在著千絲萬縷的聯系。因而在這些資產被剝離后，跨國公司仍希望其發揮以往的聯系和作用，這又為實現收購的中國企業提供了新的商機。

實施國際戰略聯盟

所謂國際戰略聯盟是指由具有共同利益的企業之間以許可證協議、特許專營協議、單方持股、互相持股或合資辦廠等多種形式，在研發、生產、服務以及技術方面進行合作，結成優勢互補、風險共擔、生產要素雙向或多向流動的一種合作模式。而在聯盟中各合作企業仍可保持各自獨立性。

面對激烈的市場競爭，國際戰略聯盟就如同武術中的太極，“借力打力”、“化大象于無形”。競爭是推動企業前進的動力，而合作可以實現兩者效用最大，實現雙贏。隨著時代的發展，國際戰略聯盟被賦予了新的涵義。聯盟雙方不僅是合作的伙伴，更是競爭對手，合作與競爭共存、共生。因此，國際戰略聯盟是一種更高層次的競爭，是一種“追隨領跑者”的策略。

中國企業并不是行業的領跑者，若想縮短差距，形成反超，就必須先學會跟隨。波導與西門子的戰略聯盟就體現了這一點。雙方聯盟實現了技術共享，并利用各自在國際國內的銷售網絡分銷雙方的手機。波導得到了研發實力、專利權、國際營銷網絡以及借鑒先進管理和營銷經驗的機會。或許波導并不能完全吸收西門子的先進技術，但波導在全球的技術地位得到了相對的提升；或許在這場聯盟中波導處于劣勢，但由于時間、資源、目標市場的變化，劣勢也能轉化成優勢。無可否認，波導的核心競爭力提升了。因此，面對強手如林的國際市場，中國企業要敢于應戰，變被動為主動，既不能“妄自尊大”，也切不可“妄自菲薄”。

與此同時，國際戰略聯盟帶來的又一大好處就是降低了經營和投資的風險。面對跨國經營的復雜局面，政治、經濟方面存在著巨大的不確定性風險，如果與東道國或東道國以外的企業建立戰略聯盟，東道國在考慮沒收、征用或國際化等極端措施時，就必須考慮到本國企業以及聯盟各企業母國的反應，從而在一定程度上達到了規避風險的目的。而雙方更可利用多品牌的優勢，繞過反傾銷的壁壘，在不同地區與不同競爭對手爭奪市場。

品牌戰略

品牌是企業的靈魂，而質量是品牌的靈魂。

中國企業以往只注意在價格上做文章，竟相壓價、無序競爭的結果是中國的外貿條件逐年惡化，反傾銷壓力越來越大。而外國企業則依靠其品質和品牌的優勢，在國際市場上搶占了先機。因此，塑造和培養一批高技術含量，高附加值的國際品牌，樹立中國品牌的整體形象，就成為中國企業在激烈的國際競爭中成功搏殺的關鍵。

對于成功塑造了國際品牌的海爾，我們為之由衷自豪。但對于大多數“先天不足”，苦于缺乏品牌而無法打開國際市場的中國企業，與其在打造品牌的獨木橋上苦苦掙扎，還不如放開手腳，兩條腿走路，在不放棄自創品牌的前提下實行貼牌（OEM）。OEM是英文OriginalEquipmentManufacturer的縮寫，按照字面意思，應翻譯稱原始設備制造商，是指一家廠家根據另一家廠商的要求，為其生產產品和產品配件，亦稱為定牌生產或授權貼牌生產。即可代表外委加工，也可代表轉包合同加工。國內習慣稱為協作生產、三來加工。

因為中國企業普遍具有極強的低成本控制能力和較好的技術基礎，在國際跨國公司不斷“瘦身”的計劃中，中國企業正可鞏固自身“全球制造中心制造者”的地位，充分利用自身的成本優勢，運用帖牌這一低成本、低風險的擴張方式積累實力。在貼牌的過程中，中國企業的優異表現會迅速提升企業的國際認知度，具有成本優勢的中國企業將成為跨國公司強有力的競爭對手，價廉物美的中國產品，實質名歸的中國品牌必將成為銷售商和消費者追逐的新熱點。

格蘭仕的成功之路恰恰印證了這一點。首先為跨國公司貼牌生產，在貼牌的過程中，自身品牌不但沒被削弱，反而得到了更多的認同。進而利用自身的規模經濟優勢，率先發起價格戰，從而占領市場份額，利用進一步擴大的規模降低成本，推動新一輪降價。降價不是目的也不是終點。格蘭仕加大了研發力度和投入，通過規模分攤研發經費，以持續不斷的降價，推動持續不斷的新產品，最終造就了今日世界最大微波爐生產基地的奇跡。在國內外市場上可謂首屈一指。

中國的中小企業在面對跨國公司的激烈競爭中，刀劍相向是不可避免的。在資金、技術、規模、經驗方面均處劣勢的中國企業要想生存就要盡量避其鋒芒，變被動主動，努力成為其發展過程中不可缺少的伙伴，在對方的發展中不斷壯大自己。化整為零選擇自己最擅長的領域作為突破口，集中優勢兵力個個擊破，就是一條成功的捷徑。而這恰與跨國公司產業結構的步伐不謀而合。

目前，跨國公司在實現利益最大化，逐漸將產業鏈向上游調整，專注于自己利潤最高的核心業務，而將利潤相對較低的原材料、零部件及其配套設備以及各類后勤支援方面分包給第三方公司。中國企業完全可以憑借成本低廉的優勢承攬這些分包業務，與這些跨國企業建立伙伴關系，在最短的時間內達到最大的提升。過去，我國許多成功企業都曾為國際知名的大企業生產過零部件或配套設備，從而成功賺取第一桶金，以每年成倍的增長速度實現飛速發展，成就了今日的輝煌。

但在進入跨國公司產業鏈之前，中國企業首先要拋棄過去只以計劃定生產的傳統模式，在了解自己的基礎上還要了解最終用戶和采購商的要求，根據要求安排生產。價格只是一方面，更重要的是以質量和信譽建立長期穩定的合作關系。并注意與跨國公司價值鏈建立后向聯系，加強并完善配套產業的發展。以點帶面，從而實現整個產業的升級和結構優化的目的。使中國企業在全球的生產鏈條中占據更為主動的位置。

跨國經營的智慧

在海外設立工廠，既減少運輸成本，接近目標市場，又可繞過關稅以及“反傾銷”的重重阻隔，因此被眾多國內企業所津津樂道。然而，跨國經營存在四方面的制約因素。對海外市場了解有限；資金投入巨大；東道國的配套產業無法滿足要求；海外經營人才和經驗缺乏。

因此中國企業不應操之過急，可以先在東道國設立商，建立經銷網絡，當然選擇優秀的商就成為關鍵。待打開銷路形成規模后，再考慮是否選址建廠，做到“先有市場，后有工廠”。也可以采用與東道國企業合資的方式，運用東道國企業的營銷渠道占領市場，隨著跨國經營能力的增強，通過資本整合或增資擴股，最終將合資變為獨資。

企業的跨國經營渠道比國內經營的渠道要復雜，因此，企業的供應鏈再造就成為了一個重要的環節。企業的供應鏈包括原材料、零部件甚至整個生產系統。中國企業可以學習跨國公司的作法，實行歸核化戰略，只控制核心業務，而將非核心的業務虛擬化，外包給專門的供應商。并通過收購、戰略聯盟、合資等方式與供應商形成緊密的關系，使供應鏈變得合理，利用國內國外兩種資源，對業務流程和服務進程性區域和全球的整合，以達到對生產需要的準確、快速反應。

海外上市

中國擁有相當數量的高速發展的中小企業，這些企業需要壯大，需要發展，核心的資金問題一直是難以突破的瓶頸。上市無疑是一劑靈丹妙藥，而海外上市則更是一劑強心針。不但可以達到快速融資的目的，還可以迫使企業進一步提高經營管理水平，以適應海外資本市場規則，并借助海外資本市場，提高上市公司的國際知名度，同時吸引海外其他上市公司的戰略投資與合作，并且有利于企業及時獲取最新最快的經濟技術信息。

建立健全現代企業制度

中國企業要想真正參與國際分工，實行上述種種國際戰略，就必須改革以往傳統落后的企業制度和管理理念，向現代化企業管理制度邁進。從過去的人治、情治變為法治、理治，真正做到所有權、經營權、監督權三權分立，互相制衡，協調發展。在供應鏈、營銷手段和財務管理等諸多方面與國際接軌，全面提高企業的運營水平。

“百年大計，人才為本”。要想讓企業之樹常青，人才至關重要。而目前我國在WTO規則研究、反傾銷應訴、國際財務管理以及國際品牌塑造等很多方面存在人才真空。因此，吸引和培養高素質的人才團隊，重視人力資源規劃，制訂新的人才戰略也就成為了另一個我國企業應當審慎對待的問題。

參考資料：

1.林華，中國企業盯上“洋資產”[J]，大經貿，2004.7

2.付春、陳春梅，國際戰略聯盟與中國企業國際競爭力[J]，經濟問題探索，2004.6

3.胡軒，中國家電企業“走出去”在東南亞成功發展[J]，中國經貿，2004.3