淺議國有企業內部控制現狀及策略

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摘要：在我國經濟快速發展的今天，我國的企業結構也不斷優化，隨著經濟發展水平的進步，我國的大型國有企業如同雨后春筍般出現，在國有公司的業務量種類不斷增多的過程中，大量公司內部控制的進步很好地幫助了企業進行新業務的拓展，而對于企業內部如何進行科學的合理的管理方式，實現國有企業的利益最大化，是本文要具體研究探索的目標。

關鍵詞：國有企業;內部控制;優化策略

對于現階段的國有企業來說，我國的企業發展水平因為經濟水平的快速發展水準也迎來了飛速的發展，但因為公司規模的發展速度過快，導致內部管理系統的發展水平并未跟上公司的規模擴大。而在我國國有企業的管理系統當中，內部控制體系尤為重要。健全的內部控制體系有助于國有企業合理配置資源，提高生產效率和抗風險能力、維護國有資產安全完整，從而確保國有企業健康持續地開展各項經營活動。隨著國有企業內部控制改革的不斷推進，我國企業在內部控制方面取得了一定的成績，但與發達國家相比仍存在較大差距，集中體現在監督管理機制不到位、內部控制重要性認識不充分及公司治理結構不完善等方面，故本文將就新形勢下國有企業內部控制的優化問題展開研究。

1國有企業內部控制的重要意義

國有企業內部控制可以很好地滿足現代企業發展的需要。近些年來，我國的企業規模雖然得到快速的發展，但企業國有企業的內部管理模式卻還未成熟，現有的企業內部管理制度還不能滿足企業規模迅速擴大的發展現狀[1]。在這種企業國有企業向現代化企業發展的過程中，出現了許多有待解決的問題，這些都是企業國有企業繼續發展的阻礙。

2新時代國有企業內部控制現狀及問題

2.1公司組織結構不完善。組織結構不完善集中體現在國有企業的股份占絕對控股的地位，國有企業的股權結構過于集中而造成國有企業監事會的監督權虛置，國有企業的管理層可能會利用職權獨斷專行并謀取個人利益，難以對企業行為進行有效約束和監督；沒有設置專門的董事會機構，黨組成員充當著董事會和監事會雙重功能，造成企業控制權、執行權及監督權三權一體；國有企業的行政色彩較強，企業的最高權力一般屬于黨組，而黨組擁有國有企業成員有經營權。一些國有企業黨組織的一些成員只有行政經驗，沒有業務經驗，卻占據了國有企業的控制地位[2]。2.2員工文化建設對于內部控制的重要性。很多國企管理層沒有接受過系統管理相關知識，對國有企業內部控制的理解十分狹隘，認為國有企業的內部控制只包括會計控制、成本控制和國有資產的安全控制等，沒有認識到國有企業的內部控制在企業采購、生產、銷售及企業管理等環節中應用的重要性。尤其是對部分政企分離程度比較低的國有企業而言，可能只是為了應付上級管理部門檢查才制定了內部控制制度與流程，在具體執行時仍以領導意愿為主，并未完全遵照內部控制制度的要求，從而使內部控制的執行停留在表面[3]。2.3對于內部風險防范監督管理機制不到位。不少國有企業的內部審計部門都隸屬于財務部門，這就導致了內部審計部門缺乏正式的獨立性。同時國有企業的內部審計工作僅是財務收支審計，而在國有企業的內部稽查以及內部控制制度完善下對于企業內各組織機構執行效率評價評估比較欠缺。2.4國有企業公司對內部審計職能的重視程度不夠。因為經濟發展速度過快，企業隨之擴展的速度太過于迅速，這導致一些國有企業還沒有對國有企業公司內部管理形成足夠的認識，只追求企業產品利潤的最大化，對內部管理不夠關注，這就直接導致了一些國有企業在內部控制中很少能夠發揮國有企業公司的優勢。對于公司內部審計職能的應用很少，而這種對內部審計職能的重視程度低的情況很大程度上導致國有企業的內部控制出現問題。

3國有企業內部控制完善及對策

3.1提高管理層內部控制的意識。提高管理層內部控制的意識可以從如下方面入手：管理層必須充分認識到內部控制對推進企業經營和管理的重要性，將內部控制作為一項提高國有企業核心競爭力的重要任務來對待，把對國有企業的內部控制上升到戰略管理高度，合理制定內部控制管理辦法及基本要求；管理層還應率先樹立自己對內部控制系統的良好態度。引導并推動內部控制，同時敦促所有員工建立內部控制意識，并嚴格執行相關系統；逐步推進國有企業內部控制領導責任制的構建，實現領導層層負責。3.2優化治理結構，加強內控溝通機制。一方面，優化治理結構。具體說來，就是董事會與總經理職位應該進行分設，董事會的成員和總經理的班子成員應該進行分設，防止人員出現重疊；對董事會的具體職責進行明確，例如制定企業改變注冊資本的方案、制定基本管理制度等；推行獨立董事制度以實現董事會成員社會化；對監事會的監督職能進行深入明確和強化，明確監事會的參與董事會議權(對董事會決議具有監督權和質詢權)、調查權(對董事及管理人員的違法違紀行為進行調查并制止)、監督財務權(對財務報告與會計賬簿進行檢查)及保障職工代表大會權等。另一方面，加強內控溝通機制。國有企業內控領導小組應組織每周一次的內部工作會議，要求各部門負責人以書面形式上報工作周報，匯報工作進展、存在問題、困難及解決方案，在會議后形成紙質決議記錄并抄送給高級管理層和董事會，積極促進溝通和決議落實。此外，內控審計部部長、財務部長和內控小組各成員的聯系方式向全體員工公布，各部門內控負責人對發現的重大問題要及時匯報給高級管理層和內控領導小組，必要時可以越級匯報。3.3構建內部控制的全方位監控。首先，事前介入內部控制設計的監控和指導。事先介入內部控制設計的監控和指導。國有企業應充分了解其運作的全過程，確定關鍵問題和關鍵風險點，然后根據自身特點和相關政策體系確定內部控制評價過程中涉及的具體目標，是否選擇等距抽樣或者在抽樣過程中隨機抽樣，應充分考慮樣本是關鍵業務還是涵蓋一定時期的業務。完成上述步驟后，根據相關職能部門制定的工作計劃，關鍵績效指標和行動計劃，設計檢查方法，確保在發展戰略的基礎上科學合理地進行連續監測評估以及對于規范工作的實施。其次，事中開展內部控制運行的監控和評估。在內部控制執行過程中，可以從組織控制、授權和審批控制、預算計劃控制、工作分離控制、資產安全控制、信息質量控制、業務流程控制和內部評估控制等方面入手，并對規則和法規進行全面分析。企業和實際運營狀況。探索業務運營的合理性和合規性，然后判斷內部控制運營的有效性，實現持續的監控。最后，對內部控制結果的報告進行處理實施。內部控制結果的監測主要是在審計委員會聽取審計部門內部控制報告，中介組織內部控制和審計報告后。審計委員會主任向董事會和監事會報告內部控制實施情況，并評估可能存在的問題，并提出改進建議。同樣，管理層內部控制和審計部門也應聽取各職能部門的運行情況和執行報告，評估經濟活動內部控制的現狀和結果，分析年度經營目標的完成情況進行糾正。3.4健全風險評估機制。風險控制是國有企業內部控制的核心工作，企業應建立商業活動和項目投資的一般風險評估體系，如建立具有財務指標的風險預警系統，及時評估企業投資的風險和未來回報。此外，有必要逐步建立全面的風險評估機制。在業務或投資開展的全過程中實施風險評估(包括橫向和縱向兩個維度)，力爭將風險降在可控范圍內。

總之，對現階段的我國的國有企業來說，對于內部控制體系的優化發展不應該是一勞永逸的，國有企業各級管理層應充分重視內部控制在日常生產經營活動中的有效性。不僅要嚴格按照內部控制規定處理，還要考慮是否有內部控制漏洞。必須根據內外部環境的變化而變化，并通過長效監督和評價機制來持續完善內部控制，力爭充分發揮內部控制在企業經營發展中的重要作用。

參考文獻

[1]蔣雷.國有企業會計內部控制管理[J].財經界,2019(3).

[2]王劭瑩.國有企業內部控制機制建設探討[J].財訊,2018(35).

[3]楊雷.試析國有企業內部控制制度問題[J].中國集體經濟,2018(35).

作者:張艷 單位:陜西美鑫產業投資有限公司