大劇院經營模式和成本管理

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一、研究意義

文化是一個民族創造力的源泉，越來越成為一國綜合國力的象征，加快發展文化創意產業，興建文化場所，轉變經營管理模式，是新階段文化產業建設一項十分重大而又緊迫的任務，是社會主義市場經濟精神文化需求的必然選擇，是推動經濟結構調整的重要抓手，對于加快經濟發展方式轉變具有十分重大的現實和歷史意義。轉變經營管理模式，加強大劇院成本管理是提升管理水平，促進文化產業大發展、大繁榮的重要途徑。文化產業具有優結構、增就業、擴消費、促跨越的獨特優勢，是一個朝陽產業。我國文化產業在國民經濟中的貢獻遠低于西方發達國家，西方發達國家一般在11%-25%之間，而中國只占2.6%。轉變經營管理模式，加強大劇院成本管理是滿足人民群眾文化需求、保障群眾文化利益的重要內容，是改善文化水平、提升幸福指數，提高人民群眾生活質量的重要手段。轉變經營管理模式，加強大劇院成本管理是提高國家文化軟實力的重要舉措。大劇院要改革固有的經濟體制，積極參與國際競爭、形成劇院特色品牌和特色節目，不斷擴大中華傳統文化的影響力，增強國家的文化軟實力。

二、傳統經營模式和成本管理中存在的問題

（一）缺乏各類人才

人是劇院的核心，只有具有高水平的演職人員、管理人才、技術人才和籌劃人才，才能創作出氣勢磅礴的曲目。大劇院作為一個融合各學科和藝術的綜合性演出單位，在專業人才招聘等方面確實存在困難，而原有的事業單位轉制人員受傳統的經營體制和激勵機制，對人才形成桎梏。改變傳統經營模式和成本管理方法必須以人為本，改變人才結構，實施績效管理，科學核定管理成本，加強成本控制。

（二）政企不分，體制落后

當前，產權關系不清、政企不分、機制落后成為文化企業產業發展的絆腳石，落后的機制體制給國家文化資源的固結，社會資源難以進入，導致文化產業組織程度較低。對于大劇院來說，人事、財務、成本、組織機構松散，尚未脫離事業單位的桎梏，離建立現代企業制度還有很長的路。

（三）經營思路不清晰

大劇院目前面臨經營困境的較多，大多為三無劇院，無演出團體，無營銷人員、無導演，節目形式單一，脫離群眾，無法獲得市場認同，無市場競爭力，演出場次較小，票房收入少，無固定顧客，人群定位不準確。主要原因是院團分離，大劇院是大劇院，劇團是劇團，導致市場與劇院相分離，運作模式不能適應市場需要。

（四）成本管理缺少有效約束

部分大劇院在成本預算控制時都是通過對上年預算數據進行微調，沒有充分考慮到成本的變動情況和實際管理需要，造成大劇院成本預算管理不合理。在實際的管理過程中，不少大劇院成本控制不嚴格，浪費現象較為嚴重，缺少必要的執行監督手段。成本預算管理存在著重視撥款以及預算的審核，而輕視實際執行，在專項資金使用上缺乏效率和效益。

（五）成本核算水平較低

在經營過程中，對于成本的核算不準確，成本核算水平較低。對于一些營業外收入的核算和營業外支出往往計入成本中，稀釋或夸大了成本，會計信息質量大幅度降低。大劇院在會計核算中使用結轉自籌基建的會計科目，要求企業的項目作業單獨核算、單獨記賬。但是在實際的成本管理和控制中，大劇院的所有收支項目都已經納入到了財務預算中，對后者實行項目支出的會計核算處理，兩個賬目實行并賬核算，不能夠有效滿足大劇院的成本預算管理要求。

三、轉變經營模式，加強成本管控

一是進一步強化大劇院內部成本預算執行跟會計核算之間的銜接、協調。將成本預算管理的重心落腳在大劇院作業成本資金的管理以及部門預算支出的控制上。對大劇院的部門預算會計核算實時跟進，強化對預算執行情況的分析評價，并在此基礎上切實完善成本預算項目及數據的比照分析，以便及時查找存在的問題并進行糾正。二是建立完善的成本管理體系。要實施成本管理，有效降低大劇院的經營管理成本，對大劇院各科室的費用支出進行限定、分攤及考核評價，對各個科室的成本進行匯總整理，并明確相關費用的具體金額和用途。實施績效考核，建立完善的目標管理以及綜合評價體系。及時反饋大劇院的經濟效益、管理效率、收入狀況以及風險系數等情況。三是實施規模化經營。新型大劇院要面向廣大群眾，以滿足廣大人民群眾的精神文化需求為根本，實施全年365天無間斷演出，將單場成本降低到最低，充分利用好大劇院的各項資源，實施低票價管理制度，將節目成本分攤到每一場中。堅持票價先低后高，堅持劇院收入以票房為主，以財政補貼為輔的經營新模式。在具備了良好的場館條件后，要充分利用自身特色，把大劇院的資源利用好，營造高雅的藝術氛圍，開展豐富多樣的演出活動。演出場所是藝術的有效載體，是演出市場的關鍵環節，要進一步加強成本管理和控制，開發相關產業，如建設大型音樂中心，開設西餐廳等，擴大經營規模和業務范圍，提高大劇院的業務收入。四是加強營銷，擴大知名度。國內不少大劇院認為演出市場是藝術團體的事，只是收取管理費就可以了。現代市場需要主動迎擊，是一個企業適應市場和社會發展的基礎。主動尋找具有較好社會和經濟效益的市場劇目，積極引進資金和新的演出劇本，實施可持續發展戰略，不斷提高大劇院的知名度。實施規模經營，提高贊助費的比例，在大劇院的成本核算過程中，不能只注重某場演出的成本，可能某場演出是虧損的，但是帶動了整個大劇院的人氣，從一定時期來看，整體是盈利的，并不虧損。這就需要對成本進行科學合理的分配，確定好分配的系數。依托產業文化的作用，發揮好廣電傳媒的作用，成立相關的文化傳播公司，擴大業務范圍。五是以優質服務作保障。大劇院全體員工要以顧客為根本，樹立全心全意服務顧客的理念，對員工的服務情況進行通報，實施程序化和規范化的服務，定期組織上崗培訓，提高觀眾的滿意度，以優質服務轉變發展理念，為建立現代企業制度奠定堅實的基礎。鼓勵社會資本投資入股，提升大劇院的品質，做到有策劃、有組織，形成高檔有品質的音樂節目，定期聘請國內外優秀專家教授前來演出展演，打造新的亮點。六是建立完善的成本核算體系，提升會計核算水平。要加強內部控制建設，積極構建內部控制良好環境和氛圍。在實施內部控制的整個過程中，要樹立風險防范意識，明確自身所承擔的風險防范責任，強化風險管理在整個會計核算中的地位。建立財務指標體系，分析好各成本項目指標，對指標的分析要注意橫向分析和縱向分析，既要同比分析也要環比分析，對于變動加大或偏離正常值的指標要深入分析，將指標再分解。

作者：王益寧單位：寧波廣電集團