大劇院經營模式和成本管理探討

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摘要：隨著社會不斷進步，經濟持續發展，社會大眾的生活水平日漸提高，物質生活得到滿足后，更加注重精神層次的消費。文化產品越來越受到消費者的青睞，隨之，文化事業的發展空間日漸擴大。就大劇院而言，是承載文化的核心載體，也是文化事業不可或缺的重要組成要素，肩負著弘揚、振興并呈現中華民族文化的重大使命，需要通過創新不斷滿足人們日益增長的文化需求。為此，全方位分析大劇院的經營現狀，優化完善經營模式，加強成本管理，實現社會效益與經濟效益的最大化，不斷促進新形勢下大劇院持續發展，促進我國文化事業的健康發展。

關鍵詞：大劇院;經營模式;成本管理;優化措施

在知識經濟時代下，文化逐漸成為提升民族凝聚力、創造力的核心力量，成為增強我國綜合國力的關鍵性要素，是豐富社會大眾精神文化生活的關鍵所在。就大劇院而言，是公共文化服務體系的核心組成要素，是社會大眾享受基本文化權益的關鍵性要素。在生存發展道路上，大劇院想要有效突破自身發展制約，需要多角度優化傳統經營模式，動態關注社會市場變化，一方面通過降本增收創造持續增長的經濟效益，一方面通過引進優質劇目與提供優質服務創造反響良好的社會效應。

一、國內大劇院經營模式

和國外劇院市場相比，我國劇院市場起步比較晚，有些老式劇院在新中國成立之初才建立，比如新中國的第一個劇院———天橋大劇院，建立于1953年。近幾年，全國各地陸續建立起現代化的大劇院，不僅外在建筑極具藝術設計感，內在設施的先進程度也正在與西方國家大劇院拉近差距。由于我國大劇院的建設年代不同，因此管理經營模式也各不相同，具有不同的特點。當下，我國大劇院的經營管理模式主要有：政府管理制、合作管理制、委托管理制、顧問管理制，各自發揮著不同的作用。

1.政府管理模式。就政府管理模式而言，是政府文化部門自己獨立經營并管理大劇院的模式，屬于歷史發展的產物，大都存在于劇場、舊大劇院當中，隸屬政府文化部門，事業性編制，為此，在運營過程中，政府每年需要給予大劇院一定的財政撥款。我國早期建立的大劇院都屬于這種管理模式，在政府的主管下，每年給予一定資金的補助支持。這樣的模式能夠使政府更多地行使征服指令，更好地擁有主動權。但也存在一些不足之處，即出現大劇院不具備較強的市場動力、演出的場次不飽和等現象。這種現象在地方政府管理下的大劇院中比較突出，因為受眾群體的有限與大劇院經營主動性的欠缺，導致經營成果不佳。更為重要的是，由于過分依賴政府的財政支持，債權不清晰，且員工長期在所謂的“鐵飯碗”影響下，缺乏工作動力，工作積極性、主動性不高，長此以往，大劇院已漸漸喪失對外經營的主觀能動性與市場敏銳性。對于政府管理模式來說，一些新建的大劇院也在采用它，比如，國家大劇院、重慶大劇院。這些大劇院建立時間不長，建筑與內部設施檔次較高，經濟管理人員具備較高的綜合素質，加上所處地段的文化市場呈現出繁榮景象，綜合這些因素，使得這些大劇院的經營取得了良好的效益。

2.顧問管理模式。就顧問管理模式來說，是指政府文化部門高薪聘請專業劇院管理公司作為顧問，請他們在全方位分析劇院經營管理情況的基礎上，科學決策，制定可行的經營方案，也或者政府文化部門請專業管理公司來開展一些單項業務。雙方通過簽訂相關的協議，在規定的期限內，專業管理公司扮演著劇院管理顧問身份，具備多樣化的職能，系統地培訓內部員工、健全大劇院的管理體系、確保經營工作順利開展。在此過程中，政府文化部門在技術方面、物業管理方面發揮著關鍵性的作用，并定期向專業管理公司支付協議中規定的費用。就這種經營模式而言，它具有一定的優勢，在聘請專業管理公司扮演顧問身份的同時，政府能夠優化利用各方面已有的資源，構建獨立的管理機構，培養更多高素質專業化的管理人才，不斷為當地的文化管理隊伍建設、文化事業發展注入新鮮的血液，促進其健康持續發展。以廣東東莞的玉蘭大劇院為例，剛剛成立的時候，聘請了北京保利影劇院管理有限公司作為大劇院的顧問。在經過一系列發展變化之后，當下，北京保利影劇院管理有限公司、東莞市文化局已經聯手合作，成立了新的公司，即東莞市保利玉蘭劇院管理有限公司，共同對劇院進行專業化的經營管理。

二、大劇院傳統經營模式和成本管理現狀

文化產業大繁榮是黨的十八大提出的新要求，隨后，文化體制改革不斷深入開展。在知識經濟時代下，全球經濟競爭歸根結底屬于文化競爭，而文化創業產業已成為促進國民經濟持續發展的核心力量。現代化的大劇院，已成為不同地區文化藝術的標志、先進文明的象征。大劇院的建設與經營，都需要投入大量的資金，投資期較長，但收益卻與投資往往不成正比，收益非常小。加上長期受到經營管理體制的牽制，我國很多大劇院長年不運營，利用率不高?？梢?，在新時代下，大劇院傳統經營模式以及成本管理現狀并不樂觀，各方面存在的問題不斷顯現，嚴重影響大劇院未來發展。

1.缺乏多樣化的人才。對于大劇院來說，人才是其必不可少的核心要素，必須具備高素質的多方面人才，比如，管理人才、籌劃人才、演職人才，為創作出更具特色的劇目做好鋪墊。大劇院屬于綜合性質的演出單位，涉及到多門學科、藝術，但在招聘各方面專業人才過程中，存在一定的困難。在傳統經營體制、激勵機制的影響下，已有的事業單位轉制人員長期受到傳統經營體制的束縛，對人才形成桎梏，導致內部人才類型單一化，很多工作無法高效開展。這些因素致使大劇院在人才管理方面不得不增加成本，最終影響自身經濟效益的提高。

2.經營思路模糊化。當下，大劇院面臨著重重困境，出現嚴重的“三無”現象，“無演出團體、無營銷人員、無導演”。在運營過程中，大劇院不具備豐富多彩的節目，形式單一化，不符合社會大眾的客觀需求，得不到社會市場的認可，市場競爭力極其低下，演出場次也不多。隨之，導致票房收入不佳，沒有固定的客源，對不同群體的定位模糊化。這大都是因為院團處于分離狀態，沒有處于統一的網絡體系中，進而，造成市場、大劇院二者間處于獨立狀態，已有的運營模式違背了社會市場發展的客觀規律。

3.成本管理缺乏有效的約束。在運營過程中，一些大劇院沒有意識到科學控制成本預算的重要性，只是簡單地調整了下上年的預算信息數據，并沒有全面而客觀地分析成本變動情況、實際管理方面的客觀需求，導致大劇院成本預算不科學。由于沒有對成本進行嚴格地控制，資源利用率低下，浪費現象極其嚴重，大大增加了運營成本。同時，在成本預算管理方面，過分依賴政府撥款，沒有意識到預算執行的重要性，執行監督力度不夠，專項資金利用率不高，影響自身運營效益的不斷提高。

三、大劇院經營模式和成本管理優化措施

1.實現規?；洜I。就新型大劇院來說，必須面向市場、廣大群眾，要全方位深入了解廣大人民群眾在精神文化方面的需求，盡可能全年不間斷演出，適當降低單場成本，優化利用大劇院已有的各項資源，制定可行的低票價管理制度，分攤節目成本。在此基礎上，堅持票價“先低后高”的原則，把票房作為大劇院的主要收入，政府補貼只是起到輔助作用。此外，在場館具備良好條件之后，可以充分利用自身優勢，最大化利用大劇院資源，營造一種“高雅、獨特”的藝術氛圍，開展多樣化的演出活動，不斷吸引顧客，增加客流量，形成固定客源。由于演出場所是藝術的核心載體，也是演出市場的關鍵所在，必須綜合分析各方面影響因素，加強成本管理，進行合理化的控制，結合地區特色，大力開發相關的產業，比如，構建具有特色的音樂中心、開設藝術培訓中心、引進咖啡館西餐廳等，增強大劇院產業的粘性，從而實現擴大經營規模與業務范圍，增加大劇院業務收入的目的。

2.注重營銷，不斷擴大知名度。面對激烈的市場競爭，主動出擊是非常必要的，是企業更好地應對瞬息萬變的市場環境，遵循社會發展客觀規律的關鍵所在。為此，在運營過程中，大劇院要積極主動地尋找或制作兼具經濟和社會效益的演出劇目，采取適合文化產品銷售的營銷渠道，在實施可持續發展戰略基礎上，進一步提高自身的知名度，塑造良好的外在形象。在實施規?；洜I的基礎上，合理調整贊助費用比例，不要片面地重視某場演出成本，而應把握好大劇院整體效益，在整體處于盈利的狀態下，不必過分追究某一場演出的盈虧。在營銷過程中，應借助產業文化，充分發揮廣電傳媒與網絡的作用，開展相關的文化傳播公司與網絡收聽頻道，逐漸擴大業務范圍。

3.構建完善的成本預算體系、成本管理體系。在運營過程中，應強化成本預算管理，各部門的預算一經審議批準即產生強制約束力，同時納入會計核算、資金收付的控制范疇，對無預算、超預算支出項目實行預警、否決制度，確保預算的嚴肅性。人力資源部定期以預算指標完成情況作為考核依據，明確預算責任，體現預算與效益掛鉤，確保預算的約束力。制定可行的成本管理體系，將成本管理與預算管理相結合，科學限定、分攤劇院各部門費用，重點關注差旅費、會議費、招待費等彈性支出，合理縮減剛性支出，避免運營成本的持續增長。此外，通過強化內部控制建設，強化風險防范意識，降低不可控成本的支出；構建可行的財務指標體系，明確不同成本項目指標，橫向、縱向進行分析，對變動較大、偏離正常數值的指標一一分解，確保將成本費用控制在年度預算范圍內。

四、結語

總而言之，在文化事業、文化產業發展道路上，各個地區都加大了文化設施建設投入力度，大劇院作為文化設施核心主體也處于持續發展中，如雨后春筍般不斷涌現。在運營過程中，必須綜合分析各種主客觀影響因素，不斷優化經營模式，科學管理成本，實現最大化的經濟效益。同時，更好地呈現大劇院具有的多樣化功能，為社會大眾提供更加優質的服務，滿足大眾日益增長的文化需求，塑造良好的外在形象，創造較好的社會效益。以此，大劇院在運營過程中，應不斷提高自身的綜合實力，才能確保在競爭激烈的社會市場中不斷前行，為國民經濟注入新鮮的血液，也在一定程度上推動我國文化事業健康持續發展。

作者:周宇霞 單位:江蘇省文化投資管理集團有限公司財務部

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