家用空調業競爭戰略論文

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如何看待2003年家用空調業的競爭走勢？—關于2003年家用空調業競爭的戰略思考

正如國內彩電和微波爐等產業所走過的道路，2003年，中國家用空調業（以下簡稱為空調業）正在醞釀著一場深層次的、前所未有的全行業價格風暴！而與此同時，對于以格力、美的、海爾等空調一線三大品牌，以春蘭、長虹、奧克斯、海信、新科、格蘭仕等二三線實力相當的品牌，以LG、飛歌等外資合資品牌，以新飛為首的新進品牌，以及若干空調組裝“作坊廠”而言，誰將在2003年的這場價格大戰的風暴中勝出？誰能占據空調業的競爭制高點？一切尚無定數，一切充滿了懸念！

需要說明的是，本文作者并非空調業內人士，也許對空調業的“核心內幕”并不知曉，只想透過國內最近的一些新聞傳媒中關于空調業的部分數據和信息，試圖揭開產生這些數據的根源及其所反映的戰略本質。

空調業究竟發生了什么？

如果你是一位非空調業的管理者，也許你并不知道空調業已經發生了什么。因此，有必要讓我們一起來審視以下的一系列數據和信息，也許你會預見到2003年空調業即將發生什么！請看：

資料一：目前，全國空調生產企業400余家，其中年產能力200萬臺以上的實力企業不超過10家，年產能力50萬臺以上的企業不超過20家，其余的都是想“搭便車”的作坊式小廠……

資料二：2002年，我國城市居民家庭空調擁有率為44%，2003年至2005年期間，居民對空調的預期需求將保持每年1300萬臺左右。我國空調業的生產規模每年以30%至40%的速度迅猛發展。2002年，我國空調行業的產能已達到3300萬臺，而實際銷售量為1400萬臺左右，前者是后者的兩倍多。全國工廠庫存和流通庫存也創下業內高峰，達到700多萬臺……

資料三：2000年空調的均價是4200元/臺，2001年的均價是3200元/臺，而2002年的空調均價只有2500元/臺了。空調價格好像坐上了“滑梯”，2003年的價格恐怕……

資料四：業內人士預計，2003年空調一線品牌價格將大幅降價，一線二線相互絞殺將成為2003年空調業最殘酷的戰爭。引發生死戰的導火索將是2002年留下的700萬臺空調庫存機。2002年國慶節期間，美的一款1匹特價機零售價低至1500多元，1.5匹特價機只賣2100多元，小2匹柜機特價也低到了2800元以下。美的打出的這一價格，在2002年內極為少見，但她還表示“后悔2002年沒有打價格戰”。與此同時，2002年中，春蘭、小鴨、奧克斯等二三線外來品牌大舉擴張廣東市場。對于價格戰而言，新科、格蘭仕、長虹當然不會就此善罷甘休，而合資品牌對降價大戰也表露出躍躍欲試之態……

資料五：2002年央視市場研究（CTR）電視廣告監測數據對當年的空調業進行了總結，在家電業廣告量整體下滑的背景下，空調業電視廣告量以12.1%的增長幅度逆市走強，而且是連續3年保持增長。2002年1—9月份的廣告量達到7.4億元，比2001同期6.6億元增加了8000萬元。以上數據顯示，空調業仍處于發展期。同時報告還指出，空調電視廣告的五大投放大戶依次為格力、春蘭、奧克斯、海爾和LG……

資料六：2002年4月22日，鄭州新飛公司爆出新聞：十幾款被命為“新綠島”、“新綠洲”的新飛健康環保空調隆重登場，它們以其卓越的性能、高檔化的品質，吸引了來自全國各地100多家新聞媒體的目光。據新飛公司總經理李根稱：新飛的目標是在3年時間內將新飛空調打造為繼電冰箱之后的又一主導產品，并進入行業三強之列……

資料七：2002年10月31日，世界上單產規模最大的專業化空調企業—格力電器對外當年第三季度報告，報告顯示，公司第三季度在激烈的價格競爭中取得主營業務收入19.41億元，主營業務利潤5.11億元，凈利潤1.02億元。綜合前三個季度，格力電器凈利潤達到2.71億元，每股收益達0.505元，在所有深滬兩地家電類上市公司中，業績高居榜首。同時，上半年中報顯示，在海爾、美的等空調業為主業的家電業上市公司業績出現高達40%的滑坡時，格力電器上半年主營業務收入和凈利潤不僅沒有下降，甚至還略有上升。成為空調企業中為數不多的亮點……

空調業將會發生什么？

相信所有讀者看完上述一系列的數據和信息之后，均會不約而同地得出一個結論：2003年，中國空調業的價格水平無疑將整體大幅走低，價格戰不可避免！當然，對于這一點，本文作者深表認同，同時從以下幾個方面加以簡單的分析：

首先，從經濟學的供需平衡原理來看，目前空調行業的產能遠遠超出市場需求，也就是說3300萬的生產能力與現有保守預計1300萬的市場需求間存在著根本的矛盾，要想消化掉剩余2000萬臺的產能，除了海外市場上的部分定單外，必須對現有國內市場進行挖潛。事實上，對比國內城市居民彩電高達98%的保有率而言，國內城市居民的空調保有率才44%，其潛在市場容量之大無疑足以讓眾多空調品牌廠家充滿無窮的想象！君不見數萬元的高端彩電日益成為消費熱點，何況數千元的空調乎？降價開道，空調市場擴容勢在必行！

其次，僅從2002年700萬臺的空調庫存來說，2003年的價格戰已經不可避免。從美的空調2002年的價格下調，到海爾、科龍等大牌廠家閃爍其詞的“良性庫存”（資料節自中央電視臺2月28日晚《經濟半小時》節目），再到空調新銳—格蘭仕的零庫存宣言，2003年空調行業的價格戰已經有了最為現實的理由。清倉回本，加速現金的周轉已成為空調企業現實的經營壓力，降價無疑是最直接、最根本的套現途徑，目前的問題只是在于誰最先實施降價行動而已。

再次，對于國內空調業內三大一線品牌巨頭而言，如果說以前的空調行業降價是由行業跟隨者（二、三線空調品牌）所發動，那么，2003年將是一線品牌通過降價確保自己繼續站穩行業原有優勢競爭地位（領袖地位）的最后機遇。相信業內人士對號稱“價格屠夫”的奧克斯空調不再陌生，其從一個充其量的三線品牌躍升至二線品牌的前列，只經過短短的一年時間！與此同時，諸如格蘭仕、新科、長虹等這些價格競爭的大佬們無不在一旁虎視眈眈，再加上近400家四線乃至不入流的品牌廠家，2003年的價格大戰，對于一線品牌而言，準備好了嗎？

另外，除了國內空調市場低保有率因素以外，如果從央視的空調廣告投放量連續三年的增長，再到新飛公司加入空調的競爭行列等信息，誰也無法否認一點：空調業仍然是一個充滿生機的成長性行業，其行業利潤仍然具備足夠的吸引力，遠沒有達到成熟的階段！在這樣的一個成長性行業里，在400余家競爭對手和源源不斷的新進者（或潛在進入者）面前，空調行業市場仍然處于相對的完全競爭階段，遠沒有達到寡頭競爭階段！而所謂的三大一線品牌的優勢地位也只能扮演暫時性的行業領袖角色，與彩電行業的長虹、TCL、康佳、創維等寡頭地位相比，根本不在一個層面上；如果與微波爐行業里的格蘭仕相對壟斷地位相比，其優勢地位的安全性則更是遠遠不及！因此，那些二、三線，甚至四線頭腦清醒的品牌廠商在此良機面前誰也不會輕言放棄，而那些“作坊廠”誰也不會放棄吃下最后一口“唐僧肉”的機會。價格戰已經……很顯然，2003年空調行業價格風暴勢必狂飆四起！如果2002年是自稱“價格屠夫”的奧克斯給一線品牌“當頭一棒”，并提醒了其他二線實力強大的品牌廠家的話，那么，2003年，究竟是誰將首先發動價格大戰呢？誰將在這場大戰中勝出？是一線品牌，還是二線品牌？我們不妨拭目以待。

空調業價格風暴的背后是什么？

實際上，對于空調行業競爭現狀而言，市場決策的競爭依存度相當高，不管是誰首先挑起價格戰，首先必須要預測競爭對手的市場反映，正如東方人管理顧問機構所提倡的“優勢營銷”理念一樣：當你密切關注市場時（消費者），其實你更應該留意你的競爭對手！但一提起價格戰，相信不少人會認為它是一個最低層次的競爭手段。也許，以下空調行業的幾個側面分析會對你有所轉變。

首先，空調企業不妨跳出“針尖對麥芒”戰術層面的競爭怪圈，而是從戰略層面來分析空調行業競爭。從眾所周知的邁克爾.波特三種基本競爭戰略（低成本領先戰略、差異化戰略和目標集中戰略）來看，國內空調行業的企業目前最適合采取何種戰略呢？

據空調業內專家宣稱，空調是成熟度很高的家電產品，零部件采購、配套便捷，組裝技術含量、先期費用投入都較低，只要有一定的資本投入，通常都能以較快的速度生產出合格的產品。這對于主流消費群來說，在產品質量和售后服務有保證的前提下，價格自然是越低越好。

而與此同時，空調行業又是一個規模經濟效益非常明顯的行業！在規模經濟效益明顯的行業里，實施規模化生產，降低制造成本，大幅調低產品售價，刺激更大的市場需求，形成大規模銷售，然后再形成更大規模制造的良性循環，這無疑是明智的選擇。也就是說，在空調行業里，企業要想謀取行業里競爭領導地位，實施低成本領先的競爭戰略應該是企業立足之本！另外，我們不妨回想一下彩電行業的長虹、微波爐行業的格蘭仕如何通過不斷擴大生產規模、不斷通過降價策略，走上全球范圍內成本最低、產能最大的領袖地位道路。在這里，降價不能簡單地認為是低層次的競爭手段，而是作為規模經濟行業最重要的競爭戰略—低成本領先戰略的外在體現！

其次，據權威機構研究顯示，對于規模經濟行業而言，在全球范圍里，任何一個成熟的行業通常只會有10個左右的品牌在市場上生存。在空調行業從一個成長性行業轉為成熟性行業的進程中，其市場份額必然向強勢品牌集中（行業集中度高），而品牌集中最有效的途徑就是通過不斷商品降價和品牌增值服務，從而打壓行業內綜合實力較弱的競爭對手。而對于現今具備成本優勢的一線空調品牌而言，從上述資料三中空調價格水平逐年下跌的趨勢來看，不降價的理由何在？！

也許，有的空調品牌宣稱自身在實施差異化的競爭戰略，打著“價值牌”，宣稱“價格戰”與它無緣。但對于空調行業而言，所謂差異化只能體現在空調業的核心技術（壓縮機技術）上面，而空調行業的核心技術卻掌握在歐美等國企業的手里，何談差異化？更多的只是在空調主體功能（制冷制熱）的基礎上，再增加一些附加功能或炒作一些新概念而已，空調行業同質化已成事實，行業內進行降價洗牌已成不可逆轉之勢，400余空調廠家將消亡90%以上，行業集中進程將重現20世紀90年代中期之后的彩電行業競爭歷史（備注：彩電行業1996年之前有100多個生產廠家）！

最后，我們有必要來對比一下空調行業三大一線品牌所實施的競爭戰略所帶來的效果。從國內不同媒體以及上述資料七中顯示，格力空調和海爾空調在價格競爭面前，可以說是最清醒的品牌，而美的競爭戰略就顯得有些猶豫不決。不同的是，格力空調通過持續多年、堅定不移地實施低成本領先戰略，即使在2002年相對惡劣的市場競爭環境中仍然取得不錯的業績（收入和利潤在增長）；而海爾空調雖然也在執行相對低成本戰略的同時，還實施差異化競爭戰略（通過慧眼空調和氧吧空調的新產品來實施），在堅持著一貫的中高端產品戰略，雖然2002年市場份額和收入出現40%的滑坡，但在市場上仍然硬抗價值大旗；而美的空調則在低成本領先戰略和差異化戰略間顯得有些搖擺不定，尤其在2002年受奧克斯“雄起”的刺激而采取降價的同時，仍擔心自身多年努力樹立的品牌形象受損，搖擺不定的決策導致搖擺不定的市場行為，結果市場份額出現萎縮，利潤也在縮水！可見，不同的競爭戰略思想其業績效果也絕然不同，同時也反襯了現階段（成長階段）空調行業理想的競爭戰略無疑是低成本領先戰略！

說到這里，也許有人要反問一句：如果所有的空調廠家均采取低成本領先戰略，其結果又會如何？難道空調行業只適用此種競爭戰略？

空調業應該走向何方？

作為一名市場觀察人士而言，輕易下結論無疑是不負責任的行為。作者只希望空調廠家均能思考一下國內空調行業的未來發展趨向，以便于做出謹慎的、理性的戰略決策而已。

對于空調行業現狀而言，能夠實施低成本領先戰略的品牌廠家事實上為數并不多，也許不超過10家（或15家）！為何？因為實施低成本領先戰略必須具備兩個必要條件，其一，是先發制人的先動時機優勢；其二，是有足夠的戰略資源支持低成本領先戰略的持續實施！你不能說自己做出低成本領先戰略決策，就能達到成本領先的目標。對于兩個綜合實力相當的對手而言（綜合實力包括行業經驗、財務能力、制造能力、技術、服務、市場網絡、品牌支撐等要素），誰能最先實現低成本（先發優勢）誰就能掌握市場的主動權，才能率先發動價格戰，在自身有利潤而對手卻虧損的價格競爭中來消耗對手現有的財務實力，從而在競爭中勝出，因此在某種程度上講，低成本領先戰略最終拼的是“錢”！

在這里，不妨提醒一下號稱空調行業“價格屠夫”的奧克斯，從2002年的市場表現來看，奧克斯毫無疑問是透徹了解龐大的潛在市場需求與較高水平的供給價格之間的市場矛盾，能否順利實現全行業的低成本領先優勢戰略，一來要看一線品牌的戰略覺醒，二來看擁有雄厚資金實力的長虹、春蘭、格蘭仕等二線品牌的戰略動向，能否將“降價進行到底”還得看國內市場能否給奧克斯足夠的資源支持！而對于一線空調品牌而言，如果早幾年在實施低成本領先戰略的同時，拒絕高額的單位產品利潤的誘惑，像長虹或格蘭仕一樣及時高舉降價大旗，也許就不會出現今天與400余空調廠家混戰的局面……

如果說國內空調市場上只有5—6家空調廠家能實施低成本領先戰略，那么其他廠家則采取何種戰略來應對呢？很顯然，低成本領先不可能無限地采取降價價格的手段，從規模經濟的邊際效益在超過最小規模臨界點之后的衰減效應來看，空調企業之間的競爭結果和最終出路只能是：不同技術水平階段的有限低成本領先優勢戰略與產品技術不斷進步的差異化戰略相結合的混合競爭戰略！要知道，當前國內空調企業的低成本領先戰略是基于產品技術同質化的前提下，只有突破國際上歐美、日本壓縮機技術的封鎖，真正開發自主知識產權的空調核心技術（就像彩電業在高端顯示技術的突破一樣），才能夠真正推行國內空調市場的差異化競爭戰略，否則只能在現有產品低技術水平上的成本領先戰略上做文章，而所謂差異化也只能落下“炒作概念”之笑話而已……

在本文臨結束之際，仍有許多懸念未揭開，2003年，空調業究竟誰主沉浮、何去何從？！或許，還得讓空調業內人士自己去評說了。