國有控股保險公司人力資源管理面臨的挑戰與對策

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企業的“企”字若去掉人字頭，則為“止”，即企業若缺乏人的智力驅動，勢必呈現終止狀態。在經濟全球化不斷深入、科技進步日新月異、市場競爭日益激烈的形勢下，人力資源作為企業重要的戰略資源，已經超越了物質資本和貨幣資本，成為企業最重要的生產要素和創造財富的源泉。2003年，我國國有保險公司股份制改革取得重大進展，中國人保、中國人壽和中國再保險三家公司重組改制工作基本完成，人保財險、中國人壽海外上市取得圓滿成功。在這一背景下，國有控股保險公司應當盡快適應不斷發展變化的內外部形勢，充分認識加強和改進人力資源管理的必要性，運用現代人力資源管理理念，分析和解決當前人事管理中存在的突出問題，建立科學有效的識才、用才、塑才和留才機制。

加強和改進人力資源管理的必要性

首先，加強和改進人力資源管理是適應知識經濟發展潮流的必然選擇。

20世紀90年代以后，人類社會開始步入知識經濟時代。知識經濟的一個重要特征是經濟活動對知識的“依賴”，人力資本是經濟增長中最重要的資源。美國經濟學家舒爾茨在《人力資本投資》一書中指出：勞動者掌握的具有經濟價值的知識和技能，是造成技術先進國家生產優勢的重要原因。人力資源是——切資源中最重要的資源，在經濟增長中人力資本的作用大于物質資本的作用。人力資本將演化成生產要素中最為活躍、最具創造力和最有價值的要素，成為未來經濟持續增長的核心資源。現代人力資本理論和實踐證明：隨著知識經濟的到來，員工素質和技能的提高，已成為邊際生產力增長的支撐點，高素質的勞動力所提高的生產率將抵消尋找廉價勞動力的任何優勢。形勢的發展對國有控股保險公司人力資源管理提出了新的更高的要求。

其次，加強和改進人力資源管理是適應人事管理創新的客觀要求。

隨著信息技術的飛速發展，網絡技術的普遍應用，傳統的人事管理正在發生一些深刻變化。首先，人力資源管理日益柔性化。傳統的金字塔式的企業組織結構已經越來越不適應信息時代的需要，將逐漸被網絡化組織所代替。與此相適應，原來金字塔式的剛性管理，開始轉為剛性管理與柔性管理相結合的剛柔相濟的管理方式。原來的強制命令越來越難以奏效，權威越來越難以憑籍權力來維系，企業與員工雙方的“契約關系”越來越變得更像“盟約關系”。其次，組織結構逐漸扁平化。組織結構扁平化意味著減少管理層次、加大管理幅度、裁減冗員，從而使組織的結構更加緊湊，運營變得靈活、敏捷，提高效率和功能。減少管理層次，加大管理幅度，讓每個人有更多的機會直接面對問題并解決問題，使員工發揮才能的空間更大，更容易實現自我，發揮創造力。再次，員工需求不斷多元化。管理是建立在人們共識的基礎上的，在需求多元化的情況下，取得共識的任務更加艱巨了，企業對人的管理將越來越難。尤其是在保險業，服務質量和效率很難用機械式管理來控制，所以，強調員工內在因素的人力資源管理則顯得非常重要。這就客觀要求人力資源管理必須緊跟時代節奏，研究人力資源的自身需求、價值取向和心理意愿，掌握其運行規律，不斷探索和創新，實現從傳統人事管理到人力資源開發與管理的飛躍。

第三，加強和改進人力資源管理是真正建立現代企業制度的重要途徑。

建立一套產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代保險企業制度，是國有控股保險公司適應保險市場國際化競爭挑戰、提升核心競爭力和加快自身發展的必然要求。國有控股保險公司改制上市后，由國有獨資企業轉變為國際公眾公司，初步建立了“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度，公司法人治理結構得以確立和運行，實現了體制的根本性變革。然而，重組改制和海外上市僅僅是建立現代保險企業制度的第一步。如何深入推進公司治理結構的規范化、組織架構的科學化、經營機制的市場化和經營管理的精細化，如何構建科學的資源配置體系和激勵約束機制，用好、用活公司的戰略資源，如何推進創新型人才戰略，建立有效的選人用人機制，切實解決“能進不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大難問題，都是改進和加強人力資源管理的重要而艱巨的任務，也是真正建立現代保險企業制度的重要內容和基本途徑。

當前國有控股保險公司人力資源管理面臨的主要問題

一是人力資源管理理念的滯后性。主要表現為對人力資源管理理論學習和研究不夠，觀念僵化，制度落后。現代人力資源管理把人視為資源，但目前仍有一些人還停留在把人僅僅視為成本的傳統人事管理理念上；現代人力資源管理是“以人為中心”，把人的發展與企業的發展有機地結合起來，而有些同志仍然停留在“以事為中心”、因事擇人、重事不重人的傳統人事管理理念上；現代人力資源管理把人看作是社會人、自我實現人，注重人的個性發展，用多種激勵手段激發人的潛能，而有的同志仍把人視為經濟人，在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。

二是人力資源結構的不合理性。若以塔型來形容人才隊伍的結構，那么目前國有控股保險公司不僅缺乏構建“塔尖”的高、精、尖復合型人才，而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質優良的整體人才隊伍。一方面，優秀的高層次管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺，另一方面，無法適應新形勢發展需要的低層次員工卻形成了大量冗員，人才短缺與人員“富余”的現象并存，人力資源的結構性矛盾突出。員工淘汰機制不能市場化，減員分流渠道不暢，這勢必影響人力資源的優化配置，致使勞動生產率低下，企業與員工之間產生一種不對稱的淘汰，人才總體結枯的調整無法迅速進入市場調節的良性循環，

三是人力資源開發的單一性。（1）人力資本投資渠道單一，追加投資相對太少，教育經費僅占職工工資總額的1.5％；（2）員工培訓方式單一，大多只側重于短期在崗培訓，缺乏高質量的培訓教材和高素質的授課人員，培訓質量很難保證；（3）員工培訓內容單一，絕大部分培訓都是“現用現學”的業務培訓，忽視了對員工在思維方式、經營理念、價值觀、人生觀和職業操守方面的教育和灌輸。在向股份制公司轉軌的過程中，老員工的知識需要調整、更新，新員工的業務技能需要積累、提升，熟悉保險與資本市場運作的高級管理人才需要大力培養，員工培訓的任務十分繁重。

四是員工績效考評的模糊性。具體表現為：國有保險公司傳統的人事考核側重于從德能勤績四個方面對員工進行考察，主要是沿襲國家有關干部考核的做法。原有的考評辦法缺乏量化指標，員工不能完全了解業績考核流程，業績考核指標權重和具體分值的含義比較模糊，在操作上仍有感情的因素。同時，人事部門采取組織安排的做法，對多數員工“一崗定終身”，制約了人力資源潛能的發揮。

五是收入分配的不公平性。國有保險公司的收入分配仍以國家的工資總額計劃管理為基礎，薪酬水平在與外資保險公司和其他股份制保險公司的人才爭奪中缺乏優勢。員工的利益風險與崗位責權不對稱，責權利不統一，獎懲不對稱，“干多干少一個樣”的現象仍然存在。分支機構追求經營效益的動力不夠強，單位與個人之間沒有建立內在一致的驅動關系，兩者一定程度上存在脫節現象。受計劃經濟條件下用工制度的限制，國有保險公司員工“能進不能出”的問題一直無法解決，“冗員”的出口渠道不暢。相反，當優秀員工提出辭職時，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失現象越來越嚴重。保險行業是人才稀缺的行業之一，如何建立有效的激勵約束機制，積極參與人才競爭，已經成為國有控股保險公司刻不容緩的任務。

對策與建議

《中共中央國務院關于進一步加強人才工：作的決定》明確指出：要建立以公開、平等、競爭、擇優為導向，有利于優秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。國有控股保險公司應根據這一指導原則，運用現代人力資源管理理念，真正建立起科學有效的識才、用才、塑才和留才機制。

（一）識才——建立人才選拔機制。

一是樹立科學的人才觀。只要具有一定的知識或技能，能夠進行創造性勞動，為公司的改革和發展作出積極貢獻，都是公司需要的人才。要堅持德才兼備原則，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。鼓勵人人都作貢獻，人人都能成才。

二是從大處著眼，適應未來的需要。管理者在識別人才時，不能只見一端而不見全貌。判斷一個人是否是人才，主要看大的方面，不必求全責備。況且，人的能力也不是一成不變的，依其所處的位置和環境，可能有的能力為10分的人做出了20分的實績，或能力為20分的人只能做到10分的實績，人只有處在最能發揮其才干的崗位上，才能干得最出色。同時，選才不只是為了填補空缺，光看現有才能也是不夠的，必須看其是否有成長與發展的潛力。選才不僅要著眼現在，更要考慮未來公司發展的需要。三是大力推行競爭上崗。競爭上崗是。步拓寬選人用人渠道、引入競爭機制、促進員工合理配置的有效方式。國有控股保險公司可以根據自身的戰略規劃，推行以競爭上崗和崗位交流為主要內容的人才選拔機制，實現人員與崗位的有效匹配，進一步推動員工隊伍的知識化和年輕化。對重要崗位人員必須定期輪換和交流。

四是積極實行淘汰制度。哈佛商學院的庫克教授曾經提出了“人才創造周期”的理論，認為人才的創造力在一個工作崗位上呈現出一個由高到低，達到巔峰后又逐漸衰落的過程，其創造力的高峰期可維持3至5年。人才創造周期可分為摸索期、發展期、滯留期和下滑期四個階段。所以，在衰退期到來之前適時地變換工作崗位，便能發揮人才的最佳效益。為徹底解決“能上不能下”的問題，國有控股保險公司可以根據人才周期理論，實施優勝劣汰制度，將那些不適應崗位要求的人及時堅決地淘汰下來。只有這樣，才能保證公司時刻充滿活力。

（二）用才——建立人才激勵機制。

激勵是指創造員工滿足各種需要的條件，激發員工的動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。激勵是一門科學，其理論基礎是馬斯洛的需要層次論和赫茲伯格的雙因素理論。激勵是調動員工積極性的主要手段，也是人力資源管理的永恒主題。

激勵有多種實現形式，其中薪酬是最為重要的。要使薪酬具有最好的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩定，就必須進行高明的薪酬設計，在設計時盡可能多地考慮一些激勵性因素。廣義來說，員工的薪酬可以劃分為兩人類：外在報酬和內在報酬。外在報酬主要包括：組織提供的報酬、津貼和晉升的機會以及來自：廠同事和上級的認同。內在報酬是與外在報酬相對而言的，它是基于工作本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力等等。事實上，對于知識型員工來說，內在報酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。因此，組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身得到最大的滿足。

股權激勵是薪酬激勵的一種有效形式。美國聯合航空公司是世界上最大的航空公司之一。然而，由于受到1991年的海灣戰爭和世界經濟普遍不景氣的影響，經營業績曾經持續下降。1991年虧損額達到3億多美元，到1994年總計虧損達18億美元。面對這一嚴峻形勢，1995年夏天，該公司果斷地實行了員工持股制。員工掌握了公司55％的股份，作為交換，他們放棄了將近50億美元的工資與薪水。員工持股確實產生了奇跡。持股制硬是把聯合航空公司從死亡線上拉了回來，不僅使公司擺脫了巨額債務，而且激發了員工的工作積極性，提高了市場競爭力。由于受到國內目前有關政策法規的限制，股份制改革后的國有控股保險公司實行全員持股仍然還存在一些政策和法律障礙。不過，我們可以采取漸進的過渡辦法。首先，在公司經營班子成員、各省級分公司和總部各部門的主要負責人中實行股權增值計劃，然后逐步向其他高級管理人員和有突出貢獻的員工推行，待政策許可并確有必要的情況下，再推進到普通員工。

（三）塑才——建立人才培訓機制。

大量研究表明：當企業的經營規模達到一定程度后，追加物質資本投資，其邊際效益呈現遞減趨勢，而追加人力資本投資，邊際效益卻是遞增的。任何組織應變的根本之道就是學習，一個企業未來唯一持久的優勢，就是有能力比競爭對手學習得更多更好。競爭對手能夠復制你的增長和加速策略以及采用的所有常規管理方式，但是他們不可能復制你們企業的創造力。因此，只有推動學習型組織和學習型人才隊伍的創建，才能形成共同的價值觀和利益共同體，才能提高自身的應變能力和競爭能力。

國有控股保險公司由國有獨資企業轉變為股份制公司，運行規律發生了重大轉變。要建立資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好的現代金融企業，僅憑過去的老經驗、舊框框，已完全不能適應新形勢的要求。國有控股保險公司應當緊緊圍繞新時期的發展戰略，積極貫徹專家治司、技術立司、知識興司的方針，加大教育培訓的力度，不斷更新培訓內容，改進培訓方式和手段，增強培訓效果，著力創建學習型組織，培養員工的學習能力、實踐能力和創新能力，為公司發展提供強大的智力支持，為實施“人才強司”戰略奠定堅實的基礎。

具體來說，可以采取以下三種培訓模式一是三級培訓模式，即總公司對省級分公司的培訓、省級分公司對地市分公司的培訓和地市分公司對區縣支公司的培訓。二是崗位培訓模式，包括崗位專業培訓、崗中培訓、專家培訓和國外培訓。這種培訓模式的重點是技能培訓，培訓原則應該是干什么、學什么，缺什么、補什么。三是系統培訓模式。包括理論培訓、實務培訓和案例培訓等。

（四）留才——建立人才發展機制。

人才是利潤最高的資本，能夠留住人才的公司才是最終的贏家。因此，要認真探索一套靠待遇留人、靠感情留人、靠事業留人、靠企業文化留人的措施，但更重要的是要建立一整套人才發展機制，靠機制留住優秀員工，穩定員工隊伍。

一是關心員工的職業生涯設計。一個優秀的人才對于自己在一個企業長期的發展前景是非常重視的。他們如果沒希望看到自己職業的發展和提升，往往會“心恍思走”、“擇木而棲”。因此，關心員工的職業發展前途是最有效的激勵措施。韓國著名企業家李秉哲把90％以上的精力都用在“因才施用”上，把人力資源開發擺在首要地位，表現出了卓越領導者的眼光，是值得企業管理者效仿的。只有高度重視和關心員工的職業發展前途，精心指導員工確定個人職業生涯計劃，設計好一個完整的事業發展階梯，才能使廣大員工覺得自己的利益與公司利益是一致的，個人的發展前途和公司發展前途是密切聯系在一起的。

二是提高員工的工作成就感。要教育員工發揚“敬業愛崗”的精神，幫助員工理解自己的工作對整個公司的重要作用，提高員工實現自我價值的意識。要改變傳統的監控式的管理方法，合理授權，權責一致，鼓勵員工參與管理，支持員工的創造力，充分調動員工的工作積極性。

三是為員工創造良好的工作環境。要重視人的情感因素對員工行為的激勵作用，改變管理者與員工之間單一的上下級領導與服從關系，真正與員工融為一體，注重與員工的情感交流，尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造，切實幫助員工解決工作和生活中遇到的實際困難，使員工對公司產生認同感和歸屬感，從而更好地服務于公司。

四是加強企業文化建設。有人預言，文化就是明天的經濟。要進一步推動企業的發展，就要借助于企業文化力。它不僅僅是一種管理方法，而且是一種象征企業靈魂的價值導向。優秀的企業文化是企業的無形財富，它具有傳統管理不可替代的凝聚功能、導向功能、約束功能和激勵功能。管理者應當善于塑造這種精神實質和生活態度。從一定意義上說，以企業精神為核心的企業文化，是企業家的人格化。培育企業文化，確定共同的價值觀，提高員工對集體的歸屬感和責任感，雖然聽起來很抽象，但是對公司能否留住人才卻是至關重要的。

目前國有控股保險公司人力資源管理的主體功能正處于由傳統行政事務性管理向現代人力資源開發與管理的轉型階段，人力資源管理者知識水平的高低、智慧的強弱、經驗的多寡決定了人力資源管理工作質量的優劣。因此，廣大人力資源管理者迫切需要具有善于學習的能力和敢于創新的精神，用新的理念、新的思維、新的方法，迅速有效地完成從傳統管理到現代管理的過渡和轉變，使自己成為學習的先行者，不僅具備樂于學習的意識，而且具備善于學習的素質，掌握現代人力資源管理的先進理論，積累豐富的實踐經驗，培養創新人力資源管理的能力，在管理理念、管理組織、管理方法、管理手段等方面實現創新與發展。要改變“管理是一種權力”的思維定勢，強化“人力資源是第一資源”的重要理念，以現代的“扁平化”的“互動式知識管理”取代傳統的“金字塔式”的“他控式管理”。要牢固樹立與新體制相適應的嶄新的人力資源管理思想，將管理的哲學融人到企業的核心價值觀中，推動員工由“經濟人”向“社會人”和“文化人”的轉型，充分發揮他們的聰明才智，激發出員工潛在的主觀能動性和創造力。

股份制改造是國有保險公司發展的一個重要里程碑，是管理體制和經營機制的深刻變革和重大創新。人力資源管理只有迎難而上，積極應對，才能把握改革發展的有利時機，為中國保險業做大做強提供有力的引擎。