人力資源管理研究應用論文

導語：人力資源管理研究應用論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：近年來新制度主義理論得到迅速發展，并逐步運用于人力資源管理研究領域中，將新制度主義理論應用于人力資源管理領域已成為西方管理研究的新的熱點之一。本文回顧了新制度主義的主要理論，介紹了新制度主義理論在人力資源管理研究中的應用情況，并指出了未來研究方向。

關鍵詞：新制度主義；人力資源管理；應用

傳統的經濟學和管理學都將“企業的目標是利潤最大化”和“經濟理性”作為既定的事實和分析的前提。在此基礎上，人力資源管理被普遍認為是為了達到企業的目標，影響雇員的行為、態度和績效的一系列活動和政策。而新制度主義學派則從另外一種視角，解釋企業的行為，認為除了追求“利潤最大化”的經濟理性之外，企業的結構、決策和行為同時還受非競爭需求的驅動（如為了尋求“合法性”），表現為“規范理性”（Oliver,1997）。[1]近年來，新制度主義開始應用于管理領域，尤其是人力資源管理領域，成為西方人力資源管理研究的新熱點之一。

一、新制度主義理論主要回顧

在反思新古典經濟理論和政治學中的行為主義理論的基礎上，西方社會科學重新認識到“制度”對于分析現實問題的重要作用，新制度主義應運而生，在社會學領域、經濟學領域、和政治學領域都有很大拓展。由于與管理學（尤其是人力資源管理）相交叉的新制度主義思想主要源于社會學，因此本文主要闡述社會學中的新制度主義理論。

制度是“具有高度彈性的社會結構。它由文化認知因素、規范因素和規制因素構成，與相關的活動和資源一起提供社會生活的穩定性。制度不僅包括正式的規則、程序或規范，而且還包括符號系統、認知規定和道德模板。制度要素的載體很多，包括文化模式和認知圖式，表征和社會邏輯，關系系統和社會網絡，日常事務或以習慣行為為形式的結構性活動，還有人工制品等（Scott,2001）”。[2]社會學對制度的定義較為廣泛，它將文化也包括在制度范圍之內，研究的重點不僅包括正式的規則、程序和規范，而且更側重于由符號、認知圖示和道德模板構成的引導人類行動的意義框架。

制度如何影響行為是新制度主義理論討論的核心問題之一。主流經濟學理論強調人們的行動是基于理性計算之上的。他們假定，個體行動者總是最大限度地追求由他們特定的偏好所給定的目標。他們在所有可能的行動方案中總是選擇那些能夠最大限度上使自己獲益的行動。新制度主義則與此相反，認為個體的行動并非完全基于理性的影響，有時個體所持有的價值觀會引導著個體的行為。根據前面我們對制度概念的理解（制度還包括文化、慣例等非正式制度），個體被認為深深嵌入于這種由符號、風俗和慣例所組成的制度世界之中。制度對行動者的行動具有決定意義，它不僅為個體的策略性互動提供信息，更重要的是，它同時也影響著個體行動者的自我認同，決定著個體行動者的偏好。

新制度主義還強調組織遵從“合法性”的普遍性。當然，這里的“合法性”并不僅僅是指通常意義上的正式法律機制，“合法性”還包括了文化、價值觀念、慣性等非正式制度對組織行為的影響。合法性機制誘使著或迫使著組織采納在外部環境中具有合法性的組織行為或結構。因此，組織目標具有復雜性。一方面，組織要遵循效率原則，達成既定目標；另一方面，面對制度環境，組織生存的“合法性機制”迫使組織不斷的改變自己的目標。因此，在許多情況下，企業的目標、結構與行為都呈現出復雜性的特點。

二、新制度主義理論在人力資源管理研究中的應用

通過新制度主義理論的回顧，我們認識到人是“制度人”，“并非人力資源管理的所有活動都是企業根據組織戰略目標理性決策的行為，事實上，人力資源管理活動是受到諸多外力影響的結果（Wright&McMahan,1992）”，[3]企業的人力資源管理同時也受制度因素的影響。由于新制度主義理論可以解釋過去單純人力資源管理理論所不能解釋的組織現象，在過去的十年中，有不少學者開始嘗試將新制度主義理論應用于人力資源管理領域中。

一些學者將新制度主義理論應用于跨國公司人力資源管理問題，如Ravi（1997）[4]將制度環境因素引入戰略人力資源管理模型，以印度為例，運用訪談、個案分析的方法，證明跨國公司的國際戰略與東道國的制度環境同時對東道國的人力資源管理產生影響。Allen（2003）[5]繼續沿著這一思路，探討了制度環境對跨國公司的獨資子公司外派管理人員的選擇的影響。通常而言，向子公司外派管理人員是增加對子公司的控制以及在組織內進行知識傳播的一種有效途徑，然而向東道國外派管理人員會受到東道國法律的一定約束。Allen以自德國、日本及英國的在美獨資子公司為樣本，調查發現，公司的強勢文化、母公司的核心業務等因素是母公司向子公司外派管理人員的正相關因素，制度環境也是影響因素之一，雖然其影響并不顯著。Boselie，Paauwe&Richardson（2003）[6]將控制/承諾人力資源管理理論與新制度主義理論結合，研究人力資源管理受制度因素的調節，與組織績效的關系。他以DiMaggio制度來源的分類為基礎，建立了一個模型，認為人力資源管理的戰略、政策與目標受到來自強迫性機制、模仿機制、社會規范機制這三個制度因素的影響。他以荷蘭的三類受制度因素影響不同的行業組織——醫院、旅游業與地方政府為樣本（樣本個數為132），通過實證分析證明，制度性越強的組織（如醫院與政府部門）其人力資源效果越低。

我國正處于從計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，與成熟的西方市場經濟國家相比，我國的企業所受的制度影響要更為深厚。因此，將新制度主義理論應用于我國企業的人力資源管理領域，尤其能夠全面解釋目前轉軌時期具有獨特制度背景下的中國的人力資源管理實踐。如Ding，Goodall&Warner(2000)[7]考察了九十年代以后中國的企業改革對人力資源管理實踐的影響。具體來講，長期在人們心中形成的以“鐵飯碗”為特征的改革前國企人力資源管理方式已成為一種“組織慣性”，該文研究這種“組織慣性”在多大程度上影響著改革期間企業的人力資源管理方式。文章假設中國不同所有制、不同地區、不同規模的企業人力資源管理實踐差異顯著。調查樣本來自中國南方沿海城市及北方內陸城市的六十二家公司，通過采用訪談、問卷調查結合的方式收集了定性與定量數據，結果是不同所有制企業的人力資源管理實踐差異顯著；不同地區的企業之間的人力資源管理實踐的差異假設得到了部分證實；越大的企業（大部分為國企）在人力資源管理實踐變革中所遇到的組織慣性越大。

隨后Ding&Akhtar(2001)[8]進一步以上海、南京、廣州三個城市的326家企業（企業分為兩類：合資企業與國有企業）作為樣本，同時考察制度因素與戰略因素對人力資源管理實踐（保留員工、激勵員工、培訓員工等）的直接影響與間接影響。制度因素包括組織所有權、組織年齡及組織規模。戰略因素包括低成本戰略、高質量戰略及創新戰略三類。實證結果表明，組織的所有權與企業人力資源的戰略角色是解釋企業選擇人力資源實踐的主要變量，而組織年齡與規模對人力資源管理實踐的影響有限。與低成本戰略與高質量相比，創新戰略更容易影響企業的人力資源管理戰略。Zhao（2004)[9]以Walder的雙通道模型為基礎，研究了中國改革前(1949--1979)與改革時期(1980--1994)的人力資源管理實踐中晉升模式的變化。他們考察了兩種制度化的職業通道——行政通道和專家通道：行政通道負責執行國家政策和組織的管理工作，而專家通道負責組織內部的技術性工作。他們提出假設：改革前階段與改革時期相比，企業的晉升標準和晉升機會顯著變化：改革期間，更多地進入企業不久的、受過了教育的管理者獲得了較大的晉升機會；行政職業通道比專家職業通道更容易受到宏觀政治的影響，與公共部門相比，改革期間非公共部門的晉升模式變化更為顯著。Zhao的調查樣本來自我國六個省的十四個城市（樣本個數為3500名），因變量為晉升事件，自變量包括教育水平、政治面貌、行政與專家系列、組織部門，控制變量是組織特征。實證分析表明，制度環境在中國組織內部晉升模型中起著關鍵性的作用。蔣春艷，趙曙明（2004）[10]以香港的248家企業為研究樣本，研究了企業規模、所有國和行業三個企業特征對人力資源管理實踐的影響。結果發現企業規模是香港企業人力資源管理實踐的一個重要決定因素，相對于小企業而言，大企業通常更多地使用人力資源計劃、正式的招聘程度、系統的培訓和內部勞動力市場，以證明其企業具有更大程度的“合法性”。

三、啟示及研究展望

隨著經濟改革開放的不斷深入，西方的現代人力資源管理的概念和理念得到了很大程度的普及，應該值得重視的是，研究中國的人力資源管理必須將其放入中國獨特的轉軌背景中，中國獨特的轉軌過程意味著，舊的經濟運行機制以及舊的管理機制已經被打破，但仍然起著不可忽視的作用；新的管理機制正在建立但并不完善，這使得我國的人力資源管理背景呈現出復雜的情況。將新制度主義運用于我國轉軌背景下的人力資源管理領域，可以回答過去所不能回答的一些問題，為我們勾勒更加全面的人力資源管理框架提供了強有力的支持。

未來的研究可以朝著以下幾方面發展：一是在研究內容方面，將研究范圍由單純探索制度對人力資源管理的影響擴展到制度是通過何種機制對企業的人力資源管理甚至企業的績效發生作用的，二是研究方法方面，由目前較多運用問卷調查的方式進行實證研究擴展到同時采用質的研究和量的研究方法，以便對此進行更深層次的描述和剖析；三是在實證研究方面：既要采用橫截面的數據，又要采用縱向的數據，以期動態地研究制度環境中的人力資源管理。

參考文獻：

[1]OliverC.SustainableCompetitiveAdvantage:CombiningInstitutionalandResource-BasedViews[J].StrategicManagementJournal,1997.18:697-713.

[2]Wright,P.M.&McMahan,G..C.(1992).Theoreticalperspectivesforstrategichumanresourcemanagement[J].JournalofManagement,18(2):295-320.

[3]ScottWR.2001.InstitutionsandOrganizations[M].ThousandOaks,CA:Sage.

[4]Ravi,D.,DeterminantsandConsequencesofHumanResourceIntegration-ResponsivenessIssuesinMultinationalHumanResourceManagement[D].UniversityofCincinnati,PDQQ,1997.

[5]Allen,V.J.,TheInfluenceofInstitutionalContextonNormativeControlStructureinWholly-OwnedForeignAffiliates:PatternsinTheDeploymentofExpatriateManagers[D].TempleUniversity.PDQQ,2003.

[6]Boselie,P.,Paauwe,J.&Richardson,R.,HumanResourceManagement,InstitutionandOrganizationalPerformance:AComparisonofHospitals,HotelsandLocalGovernment[J].InternationalJournalofHumanResourceManagement14:8December,2003,1407-1429.

[7]Ding,D.Z.,Goodall,K.&Warner,M.,TheEndofthe‘IronRice-Bowl’:WhitherChineseHumanResourceManagement[J],InternationalJournalofHumanResourceManagement,2000,11:2,217-236.

[8]Ding,D.Z.&Akhtar,S.,TheOrganizationalChoiceofHumanResourceManagementPractices:AStudyofChineseEnterpriseinThreeCitiesinthePRC[J].InternationalJournalofHumanResourceManagement,2001,12:6,946-964.

[9]Zhao,W&X,Z,ChineseOrganizationsinTransition:ChangingPromotionPatternsintheReformEra[J].OrganizationScience,Vol.15,No.2,2004,186-199.

[10]蔣春艷,趙曙明.企業特征、人力資源管理與績效:香港企業的實證研究[J].管理評論,2004,(10).