員工素質低服務質量問題分析論文

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【摘要】盡管實行成熟的人力資源管理政策，大多數外方管理的酒店在中國市場上也擁有較強的競爭力，但在人力資源的實際管理當中仍然存在問題。正確的認識問題，采取措施改進提高，是當前外方管理的酒店面臨的重要課題。

【關鍵詞】文化差異；外方管理酒店；人力資源管理

當前，酒店業競爭日益成為知識的競爭、人才的競爭，人力資源管理日益重要。外方管理的酒店在發揮自身優勢的同時也要正視存在的問題?？偟膩碚f，外方管理的酒店目前存在的問題主要體現在以下方面：

一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難

個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業普遍做法，它通過對員工績效的考核，將薪酬獎勵與考核結果掛鉤，從而調動員工的積極性。但中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受傳統文化的影響，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，因此個人業績付薪體制實施受到了阻礙。而且外方管理的酒店員工對工資待遇信息必須保密，否則處分嚴厲。

二、由員工素質低引起的服務質量問題

盡管酒店從業人員的素質提高很快，但與客人日益個性化的需求相比，員工素質和技能差距明顯。主要原因是學歷偏低，外語不熟，對工作沒有認同感，缺乏職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題

由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率較高，而且流失的多是骨干，尤其是大學生，致使許多酒店人力資源部門在招聘時寧愿要職校生，也不愿要大學生。這對酒店業來說無疑是雪上加霜，形成惡性循環。

四、中方管理人才還不夠成熟

很多中方管理者實踐經驗豐富，但決策能力、管理能力和戰略把握需要進一步提高。尤其缺少有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了障礙。

五、員工培訓往往達不到預期效果

多數員工沒有主動要求培訓的意識，除非有高額的獎金刺激，否則只是服從酒店的安排，這樣難免使培訓流于形式，只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求，才能調動積極性，培養合格人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦

外方管理人員在進行國際委派時雖然會進行跨文化培訓，酒店中外方員工關系總體比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題。

科學的人力資源系統理論假定人生來是勤奮的，員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創新精神。簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、學習和提高的機會。因此，筆者認為酒店應抓好以下幾方面：

（一）采用“性格特征聘用法”

員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，還導致成本上升。因此，選拔員工時，應首先對空缺職位細分，按崗位特點選拔符合其性格要求的員工。此外，要任用那些充滿激情、快樂、友善的員工。里茲·卡爾頓酒店集團通過運用此法精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，人員流動也明顯減少。

（二）把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統的薪酬設計理念

薪酬要與能力和工作績效掛鉤。首先要明確酒店的商業戰略，例如，假日酒店集團的商業戰略是“提高營業額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養優秀的企業文化，進一步發掘戰略優勢”。然后對面試中發掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業戰略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，核心能力完全被整合到所有體系中，包括招聘、培訓、績效考評等。最后，以能力為基礎制定薪資體系，并將能力體系引入新員工的認識環境中，以明確酒店的期望。假日酒店集團使用能力體系，成功的轉變了其海外子公司的企業文化，使人力資源戰略與公司戰略和薪酬體系保持一致。

（三）員工職業生涯規劃

酒店應為員工設計職業發展規劃，使其看到發展的方向和目標。招聘時，應選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按其性格特點和興趣愛好，分配到部門，給予基層工作鍛煉，待達到特定指標并通過評審后提升。這樣，通過不斷的磨練和培養創造出優秀的管理人才。例如，喜來登酒店承諾給予每位員工平等的錄用、發展的機會，不論其種族、膚色、信仰等，始終致力于通過內部晉升來加強員工隊伍。而假日集團在美國孟菲斯設假日酒店大學，集團經理們都得在這里進行2至5周的學習。喜來登集團在全球3大洲設有5個培訓中心訓練中高級管理人員，這樣的培訓將有助于留住人才、激勵人才。

（四）交叉培訓

這是員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足多個崗位需要的方式。它有助于保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力，有效控制成本。一方面，培訓帶來挑戰，也減少了員工長期重復產生的厭煩情緒。另一方面，使員工一專多能，效率大幅提高，從而節約了勞動資本。正如喜達屋酒店集團所認為的，多種技能的發展既使酒店不斷地超越賓客的期望，又使員工（下轉第23頁）（上接第17頁）做好充分的準備，迎接拓展的事業機會。而馬里奧特酒店集團采用交叉培訓管理模式后，壓縮了30%管理職位，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規模達到了最優化。威斯汀酒店集團實施交叉培訓后，高質量的員工隊伍和優質的服務已經得到反饋：82%的客人有再度下榻威斯汀的打算，87%的客人準備把威斯汀推薦給他人。

（五）酒店企業文化建設

企業文化是企業的靈魂、發展的源動力，是區別于競爭對手的最根本標志。它以價值為核心，以知識為基礎，以事業為共同追求，是全體職工和企業領導的長期共識。良好的企業文化應具有兼容性、學習性、戰略性。就世界知名的成功酒店而言希爾頓酒店集團以“快”字服務著稱于世；香港文華大酒店以其“情”字服務成為業屆的佼佼者；而喜達屋酒店集團則于2006年4月，投入2億美元執行一項叫“我們歸屬”的品牌營造計劃，將文化融入品牌。

（六）員工參與

應為員工創造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已的時候，其自我實現需求得到了滿足。酒店通過內部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調動員工主動性和創造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優秀人才。在全面質量管理(TQM)的啟發下，里茲·卡爾頓酒店集團推出“自我導向工作團隊”措施，通過授權員工行使原上一級管理人員的權力，為員工營造自由空間，激勵并釋放他們的潛質，使他們能夠快速成長，提高了服務質量。

假日集團的創始人威爾遜先生曾說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環境，就沒有令顧客滿意的享受環境。酒店業的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源是酒店業持續發展的動力。對于正在成長中的中國酒店業，惟有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是我們今后發展的方向。

【參考文獻】

[1]喜來登酒店人力資源管理資料及員工手冊[P]．

[2]喜達屋酒店與度假村全球集團官方網站[OR]．

[3]假日酒店集團官方網站[OR]．

[4]馬里奧特酒店集團官方網站[OR]．

[5]雷蒙德·諾伊．人力資源管理[M]．中國人民大學出版社，2006．