獨家原創:企業人力資源規劃論文

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摘要：在知識經濟時代，人力資源作為企業的首要資源，在企業中的地位越來越重要，它關系到企業的未來發展、企業戰略目標的實現。而人力資源規劃作為人力資源管理的基礎性工作，是企業戰略與人力資源管理之間的承接口，則顯得更為重要。我公司（以下簡稱A公司）是綜合性外貿企業。公司200人，從事紡織品、服裝類進出口業務。秉承以人為本的理念，在全國同行業中業績領先、區域先導、意識超前的特點。我們尋求人力資源先進做法，規劃公司的人力資源發展、和員工的職業生涯。

關鍵詞：人力資源管理戰略定位實施路徑

一A公司人力資源管理的現狀與存在的問題

1.人才引進渠道狹窄，引進過程缺乏針對性

引進渠道過于狹窄，主要遵循“體內循環”，未注重外部人才的引進。公司面對轉型以及現代經濟市場的壓力，實施了這次全員競聘上崗機制，旨在減少目前冗員現狀，提高員工工作的競爭壓力，調動大家的積極性。我們可以看到公司領導人在人力資源管理方面確實做了很多工作，但由于僅對于內部員工競聘上崗，人才引進的渠道過于狹窄，現有人力資源素質有限，暴露出人才引進過程中“體內循環”的缺陷。同時人才引進過程中缺少針對性的人才招聘考核指標。現在企業正在轉型過程中，所需要的人才更應符合目前企業特殊時期的需求，比如技術方面具有創新能力的人才，管理上具備現代企業理念的人才等，但企業在人員招聘的過程中大部分還是根據筆試及主觀的判斷，沒有具體招聘考評指標體，導致招聘錄用人員缺科學的判斷依據。

2.人才培養力度不夠

雖然A公司在發展中形成了較完備的培訓體系，但對內部人才卻缺乏培訓，始終有“外來的和尚好念經”的觀念，認為是內部經過多年發展的中高級專業人才不需要培訓，這造成對內部人才的開發力度不強，最終造成內部人才的能力枯竭。A公司對員工的職業生涯方面，缺乏合理設計和規劃。隨著A公司的快速發展速度，人才經常出現空缺，導致了對員工發展與企業發展的矛盾。

3.缺乏激勵約束機制

A公司對員工的激勵方面，雖然也建立了績效考評體系，但卻忽略了一個重要問題，績效目標沒有真正與公司戰略目標相一致或脫節。企業績效評估標準及過程不合理，績效評估沒有統一的標準，而且報酬管理制度上也偏重傳統的物質激勵，忽視非物質激勵，這些都使得優秀的員工在今后的工作中難以發揮其才能，造成企業人力資源的浪費，給企業的發展帶來隱患。另外，企業在分配制度上普遍存在平均主義。企業的高、中、低級人才的收入差距很小，人才的勞動價值得不到合理的體現。A公司在薪酬設計過程中，缺乏戰略的考慮，缺乏科學化設計，必然導致員工的、不滿或怨氣，甚至有時會導致企業中的員工對管理者、對企業本身的失望，而選擇離開。結論:鑒于A公司目前人力資源管理的現狀、存在問題及原因，構建A公司戰略人力資源管理體系十分迫切和必要。以下主要對A公司從公司戰略方面及人力資源環境進行研究，首先確立人力資源戰略規劃，然后再進行人力資源規劃，最后根據人力資源戰略、規劃，研究A公司如何戰略人力資源實踐。

4.人力資源的評價不足

企業缺乏行之有效的績效評估機制.一方面，他們仍然沿襲著傳統的、以經驗判斷為主體的績效評估手段，缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系，評估工作效率低下，具有較大的盲目性和不確定性。另一方面，由于實行家族制管理，家族員工怕得罪人影響親情關系，非家族成員的員工怕得罪老板親戚影響以后在企業的發展等心理的影響，使得績效考核制度形同虛設，績效考核結果往往褒貶各半，不痛不癢。

二A公司在人力資源5年規劃上采取的措施

1.A公司人力資源戰略5年規劃框架

根據戰略人力資源管理理論，本文設計了的人力資源戰略規劃框架，見圖1。具體的工作步驟是:先進行詳細的工作分析，結合公司戰略制定人力資源總體規劃，在此基礎上完成人員的補充、配備、晉升、培訓開發、薪酬激勵等各項規劃的擬定，并要做好與其他規劃銜接和人力資源戰略規劃實施效果的評估工作，以提高人員利用率，開發人員領導力，提高全體人員的能力和活力，取得與保持公司核心競爭力。

圖1A公司人力資源戰略5年規劃框架

1.人員補充階段

人力資源補充規劃是公司根據組織運行的情況，對公司可能產生的空缺職位

及擬新增的崗位進行補充的規劃，旨在促進人力資源數量、質量的改善，是自吸收員工的依據。鑒于公司短期的發展戰略是提升設計和技術服務水平，不強調規模，所以公司人員補充規劃的原則是不進行大規模的招聘，在校園招聘的基礎上，人員向研發和營銷部門傾斜。在人才的選聘上，堅持能力合適的原則，不求最佳者。規劃要點為:

確定人員補充目標。公司今后應重點引進和培養高層次管理人才、設計帶頭人、和營銷人才。要根據人力資源預測結果，確定每年需要重點補充的人才數量，保證每年公司能招聘到合適的研究生層次或高級設計人才，逐步優化公司的人才結構。

明確補充人員的基本條件。引進人員除應具備良好的政治和職業道德素養外，還應具有與應聘崗位職責要求相關的專業知識，具有與應聘崗位工作相適應的分析、判斷、決策能力，組織協調能力、語言文字表達能力和工作創新能力;年齡，男一般在45周歲以下，女一般在40周歲以下(特殊崗位人員可適當放寬)。

制定人員補充的基本程序。由招聘決策、招募、甄選、錄用與評估等環節組成。

2.人員配置階段

大力引進高級專業技術人員：根據對A公司人力資源現狀進行的分析，公司缺少高級設計專業人員，難以滿足生產運行的需要，因此，公司應進行人才需求信息，引進急需人才。對公司內部不能調劑解決的緊缺急需專業人才，在員工總量控制計劃內，加大引進力度。借鑒先進經驗，拓寬人才引進渠道。一是研究探索吸引人才的優惠政策，吸引公司急需人才和大學本科以上學歷優秀畢業生。從企業生產設計經營工作的實際和未來的發展出發，引進高素質人才。二是加強與相關院校的聯系，把成績好、有想法、設計能力強的畢業生作為引進的重點。三是在條件許可的情況下，還可以通過競爭進行選擇。以調入的方式引進部分緊缺的設計專業人才。

開辟人才引進“通道”：進一步加強智力引進工作公司應加強與地方院校、科研單位聯合進行服裝設計轉化等工作，解決發展中遇到的難題。對于一些高層次人才特別是高層次緊缺人才，可按照“不求所有，但求所用”的新理念，通過技術合作或建立契約、合同關系，為公司承擔設計項目，提供信息、咨詢服務，采取多種形式為我所用。同時，建立和完善領導干部聯系專家制度，加強與有關專家的聯系和溝通，對事關全局的重大決策，要充分聽取專家意見，為公司重大戰略決策提供咨詢、論證及可行性研究服務。

3.薪酬管理階段

A公司采用企業本位人力資源戰略管理模式，戰略薪酬作為組織的關鍵戰略領域，公司首先要確定薪酬戰略，建立以戰略為導向的薪酬體系，即將促進戰略實現的關鍵成功因素作為工作評價的核心要素，并實施有助于人才脫穎而出的競爭性薪酬。薪酬設計分為績效工資制、項目制、銷售提成、效益年薪。薪酬戰略:技術、營銷序列采用領先型，管理、職能、操作采用市場型，不采用滯后型。在職位評估時，首先要考慮到創新因素；其次是對知識和技能的要求；三是考慮腦力勞動強度。

4.績效考核階段

人力資源考核是指對員工現任職務狀況的工作業績，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價。人力資源考核本身不是目的，而是手段。從其本質內涵上說，就是對人與事的評價，有兩層含義，一是對人及其工作狀況進行評價；二是對人的工作結果，即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。這就存在一個問題，一個人對企業貢獻的大小，不單純取決于所擔當的工作完成得如何，也許所擔當的工作本身就是“無足輕重”，即使干得再出色，對企業的貢獻也未必大。所以考核的前提就是要承認員工的工作。未來5年公司可以從以下幾個階段進行績效管理的進程設計：

第一階段:建立基于KPI績效管理體系的準備工作，包括培訓、績效管理指標體系的設計、績效管理體系制度系統的設計、溝通討論，最終達成共識。

第二階段:基于KPI績效管理體系的試實施，解決可能出現的問題。

第三階段:基于KPI的績效管理體系的正式實施與運作。

第四階段:建立基于平衡計分卡(BSC)的績效管理體系并實施。

5.人才培訓發展階段

培訓的目的是使培訓對象獲得目前工作所需的知識和能力，開發是為了未來

職業生涯發展學習所需的知識和能力，著眼于更長期的目標。培訓的重要性可借

助松下幸之助的話來形象地表達：“企業之道第一是培養人才。一個天才的企業家總是不失時機地把對員工的培養和訓練擺上重要的議事日程。培訓是現代社會背景下的‘殺手銅’，誰擁有了它，誰就預示著成功”。

在當今社會，企業若想對真正的人才形成強有力的吸引，不只要提供優厚的薪水，良好的工作環境和發展空間，還必須要有系統的培訓、開發機制。這也是為什么現在公司中普遍設置人力資源管理部而非人事管理部的原因所在。人力資源管理與人事管理的一個重要區別就是人力資源管理強調培養人，培養人一般是通過培訓和開發來進行的。

圖2公司培訓循環圖

前面對公司內、外環境及總體戰略的分析也非常明確地提示我們，培訓對于公司發展的重要影響和意義，所以要盡早著手開展此項工作。鑒于公司目前培訓工作的基礎很薄弱，可以先從入職培訓、基本技能培訓、業務崗位的培訓做起，逐步拓寬、加深。一個良好的入職培訓，可以使新人盡快地對公司的文化、制度有個全面的認識，對于縮短其適應過程，盡快進入角色是很有好處的。崗位培訓，可以幫助員工了解工作程序、工作內容、工作要點等知識，對于員工高效完成本職工作，實現個人和公司的良好預期也是很有裨益的。

培訓可先在公司內部，充分利用現有的資源來進行。比如，傳統的學徒制，工作輪換，組織授課、討論，觀看相關錄相等。這些活動的舉辦，不僅可以有效彌補員工知識和技能上的弱點，增強員工的互動，還向員工傳遞出了一種建設學習型組織的信號，對于形成學習氛圍、培養學習興趣都會具有促進的作用。待有一定基礎之后，再增加一些更有針對性、更高層次的培訓活動。

四A公司人力資源規劃實施的保障措施

1.進一步加強企業文化建設，為吸引人才營造良好氛圍

在長期的紡織加工建設中，紡織加工企業文化也從粗獷文化轉為管理文化、現代文化，逐步形成了自己的文化特點，這種文化是全體公司員工所認同、所遵循的、帶有紡織服裝企業特點的價值觀念、工作作風、行為準則、企業精神、道德規范和發展目標的總和。它的范圍涉及到企業的各個方面，是一種向上的文化，是一種人格化的文化。這些企業精神文化驅動著人們的行動，發揮著導向、凝聚和激勵的功能和作用。企業文化代表一個組織內各種由員工所認同及接受的信念、期望、理想、價值觀、態度、行文以致思想方法、辦事準則等。這些信念和價值觀能夠使員工凝聚在一起。

A公司已經形成了適合自身企業發展的企業文化，在此基礎上，應繼續培育具有A公司特色的企業文化，在弘揚中創新，在實踐中發展，把員工的注意力和精力引導到企業文化上來，調動員工參與企業文化創新的積極性，全面提升企業形象，為吸引人才、留住人才營造一個良好的企業氛圍。

2.完善人力資源管理信息系統，實現信息化管理

信息化時代的到來，使信息資源管理系統已成為眾多企業管理的重要手段。人力資源管理系統的特點是從人力資源管理的角度出發，用集中的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據統一管理起來，形成了集成的信息源，友好的用戶界面，強有力的報表生成工具、分析工具和信息的共享，使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，集中精力從戰略的角度來考慮企業人力資源規劃。該系統的投入使用，將為決策者詳細了解本企業的人力資源狀況、提供人力資源預測依據、進行模糊查詢等工作提供準確、快捷的服務，將使人力資源開發與管理這一領域步入采用先進技術的信息時代的大門。利用這種系統可以對華北人力資源進行動態規劃，并保障人力資源規劃的順利實施，對規劃起到跟蹤監督和反饋的動態作用，保障企業戰略目標的更好實現。

3.營造良好有利氛圍

由人力資源部出面解決幾個涉及員工切身利益的問題，對于營造良好的氛圍、提高其必要的影響力是很有好處的，還會對后續工作的展開帶來很大幫助。所以，在做切入點工作之前，有必要先做幾件解決員工實際問題的“小”事。比如，可以考慮利用公司現有基礎設施的便利(一個閑置的、設備齊全的廚房)，請一個鐘點工廚師，來解決一下員工的工作餐問題。總是樓下買盒飯，不衛生也不舒服。對公司而言也不經濟(發放餐費)。如果能請一個廚師來為大家準備一份三菜一湯的午餐，可以實現“雙贏”的效果(公司的相應費用己經測算)，更可以讓員工感受到公司的關愛、重視和以人為本的態度。再比如，購置一些可用于午間休息時用的乒乓、象棋等運動、休閑設施，既可豐富員工的生活，也可有效緩解疲勞，還可融洽員工間的關系。