金融危機下員工流失分析論文

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摘要：本文是作者讀書思考的心得，簡要地說明在當前全球金融危機下國內外企業一系列對待員工的錯誤做法，指出做法的危害，點出其本質就是不面對現實、不負責任。在此基礎上借鑒世界上跨國企業CEO的一些做法，指出企業管理者應該負起責任，合理控制人才流失，留住人才讓企業順利走出低谷。

關鍵詞:流失率；全面裁員；防范機制；無邊界服務。

當前正處于金融危機嚴重影響中，我國特別是南方外向型經濟實體受到嚴重沖擊。近期屢見報端的農民工提前返鄉，國際跨國企業大面積裁員，當危機到來時企業的慣性做法就是裁員增效或者凍結員工的工資。因此我們有必要探討一下此類做法是否可取，就目前的效果造成人心惶惶，讓人看不到未來，使人失去了信心（此時信心比黃金還要貴——語），致使一批極為優秀的人才流失。

本人在與企業接觸時也了解到諸如此類的問題，企業辛辛苦苦地投巨資對員工進行培訓，可適得其反，其結果往往是“賠了夫人又折兵”，成了為他人做嫁衣了面對此類困惑作為企業管理者應該怎樣看待呢？我這里有一組數據，一般企業流出率為5—10%而服務企業如旅游酒店業實際為23.9%，最高達45%。近年來呈現流失常態化，流失頻率加快和人才集體化流失，特別表現高級管理人才流失加劇。如何破解困惑呢?俗話說“他山之石可以攻玉”讓我們借鑒一下世界上最偉大的美國GE公司的CEO杰克.韋爾奇、管理大師彼得.德魯克的思想和做法結合我們的實際情況創出一條兼顧公平和效益的路子來。

企業常見的做法之一是全面裁員或者凍結工資。動輒就裁員10%甚至更多，往往是一刀切，不加區別致使優秀管理人才流失，即使留下的也人人思保，給企業留下極大的隱患。凍結工資則嚴重影響員工的士氣，勞動效率直線下降。以上做法是建立在“有難同當”的思想基礎之上，這不是直面現實的態度，而且沒有對不同“人員和部門區別對待”這是不公平的，是不負責任的。此類做法只能致使企業人才流失率加劇，極不利于企業未來的可持續發展。

企業常見的做法之二是實行終身制。諸如日本的公司和中國的國有企業，員工和企業之間存在著隱形合同，這一做法使員工和企業牢牢困在一起，看似充滿人情味，實則帶來的后果是由于流失率幾乎為零，結果官僚作風盛行，人浮于事，效率低下，機構臃腫，缺乏創新意識，如死水一潭。人們恰恰忘記了在市場經濟中給員工發工資的是滿意的客戶，而不是公司。隨著經濟危機的到來公司的發展也有很大的不確定性，市場會無情地擊碎這種隱性合同，使員工瞬間陷入失業困窘。采取這種做法的企業走進了一條死胡同，到頭來只有死路一條。

還有一些做法如國有企業的管理者只升不降，能上不能下的晉升制度；吃大鍋飯，不管企業死活旱澇保收；一些企業為了規避新勞動法，節約成本而大量使用實習生等一系列短視做法，致使企業效率低下，人浮于事，毫無競爭力可言，最終會被市場無情淘汰出局。

面對上述問題，人們不禁要問如何看待企業的用人之道，降低人才的流失呢?合理的流失率有利于企業保持活力，一個企業流失率過高則造成企業極不穩定，將蒙受直接損失（包括離職成本、替換成本，培訓成本，并影響到企業工作的連續性，工作質量和其他人員的穩定性）。而終身制不流通則死水一潭，沒有活力。因此為了應對金融危機、破解企業難題，讓我們探討一下企業員工合理流失率以及企業科學用人之道。

新員工進入公司后通常有“二三二原則"，即員工進入公司二個星期、三個月、二年這三個時間段通常是員工流失率最高的時期。二個星期內離職通常是公司在某些方面有欺騙的行為；三個月離職通常是承諾的薪水、福利、機會、職務等沒有兌現；二年離職的原因通常是希望有發展的平臺，但沒有相應的機會。如果企業能夠把握這3個時間段將大大降低員工流失率。

了解了上述情況，我們堅持以人為本，全面和諧科學發展，在人力資源的各個環節進行不斷地篩選，確保流失率控制在合理范圍之內，在企業內外營造出一個自由、創新、人人思進的良好環境，讓各類人才得到快速成長。

關于選人上，企業領導人要高度負責地“不拘一格降人才”“舉賢不必避親”

通過各種渠道挖掘人才。先設定科學的崗位標準，比如企業管理者可用4E原則來衡量，有很強的精力（energy）；能夠激勵（energize）別人實現共同的目標；有決斷力（edge），能夠對是非的問題作出堅決的回答和處理；最后，能堅持不懈地進行實施（execute）并實現他們的承諾。在我看來，四個E是與一個P（激情，passion）相聯系的。嚴格按照標準公平、公正、公開地從內、外選拔優秀人才，選人時要有容人之量，用其長，容其短，在這一點三國劉備“三顧茅廬”是現代企業家學習的榜樣，在當今一定要有全球眼光，把世界最優秀的人才智力拿來為我所用，確保把最合適的人才放在最合適的崗位上，一定記住先有人后有策。因此在面試時要不落俗套，避免狹義的家族觀念、搞裙帶關系、進行暗箱操作，讓無德無能者占據重要崗位，排斥外姓最優秀人才，這是企業特別做大后的大忌。

關于用人上，海爾的做法值得學習“變賽馬為相馬”，引進競爭機制，制定相應制度，讓全體員工都了解這一游戲規則。公司可以對不同人才通過績效考核加以區分，談到區分有人認為殘酷無情，我認為恰恰相反，這是對人的最大的負責，讓適合的人有一個平臺盡快發展；讓不適合的人盡快離開去尋找適合的崗位，這叫未雨綢繆，讓企業盡快形成核心競爭力，遇到危機時會從容不迫。這遠比現在企業全面裁員的做法科學的多。我們知道人從小就進行各類考試這就是績效考核，通過者升入更高一級學校，由此可見我們人一生都要進行績效考核加以區分。我們把員工按A、B、C分成三類；A類員工是最優秀人才約占20%；B類員工是中間大頭約占70%；C類員工是表現最差的約占10%。區分后我們采取不同的做法，對A類員工要千方百計留住，給予他們相應的獎勵制度，如提高工資、配給更多的股票期權、及時進行職務晉升，記住流失A類員工是罪過，確保把流失率降到最低；B類員工不斷地進行鞭撻激勵，士氣進步形成危機意識；對C類員工則必須走人，如果手軟就是對A類員工最大的不公平，是假慈悲，當大難來臨時全面裁員或凍結工資讓員工陷入失業的悲涼困境，這是極其不負責任地態度。人們往往是“有福同享有難不能同當”。只有這樣事先嚴格區分才能確保用人效益最大化，成本最小化，形成良性循環，能從容地抵御各種意料不到的風險和危機，這才是現代企業家最負責、敢于面對現實的做法。

關于育人上，“員工素質低下不是你的責任，員工得不到進步就是你的責任”（汪中求語），提升和教育下屬永遠是管理者的責任，只有讓員工迅速成長，全面進步，才能使工作業績全面開花，才能推動企業成為市場上行業的龍頭老大，成為數一數二公司，形成規模優勢。因此領導者要虛懷如谷，為每位員工制定科學合理的職業生涯規劃，讓他們看到自己未來的努力方向，放權讓他們發展，給他們施展才華的空間，同時包容他們的不足，指導他們及時改進不足。在企業內部設立輔導員制度，讓每位管理者不僅是一名實戰家，更是一名出色的教練講師，用本企業最鮮活的案例加以分析，使受訓人員的整體分析問題解決問題的能力得以提升。并執行連帶責任，如果下屬員工沒有進步或淘汰很多，則直接管理人應承擔相應的責任，必要時給予降級使用。在公司企業文化要形成“沒有任何借口”

的行為準則。企業上下齊心協力形成學習型組織，讓員工感到自己的進步，同時企業應建立美好愿景，讓員工看的未來希望，這些自然就是留住人才的法寶。

后我想說一下溝通問題。尊重他人，給他發言權。這永遠是一條經營管理的黃金法則，讓每位員工把最好的創意點子拿出來，在公司所有部門加以分享，讓創意插上翅膀，無邊界的自由流通，體現每位員工的價值，使公司成為創新型組織，在這里我想強調一下無邊界概念，就是要求組織上下開發信息流通順暢，打破小集團利益，讓整個組織形成一個整體，形成合力。可就是這樣重要黃金法則現實當中我們有很多企業領導人做不到或做的遠不夠，這些管理者總是以忙為借口無暇與員工交流，其結果高高在上，與基層員工之間形成很大的隔膜，領導者的意圖永遠不會轉化成員工的積極行動，員工也因為受到冷遇，才華無法施展而郁悶離去，致使企業流失率過高造成企業發展混亂。不是夸張地說有些大型國有企業的員工一輩子未曾見過領導人或不知道叫什么名字。在這一點上讓我們好好的學一下杰克.韋爾奇、山姆.沃爾頓、希爾頓等國際品牌的CEO的工作，他們總是不辭辛苦地把大部分時間花費在與員工交流上，隨時隨地空降到世界各地現場進行辦公指導業務，讓員工覺得他們和老板其實很近，很親切，甚至無話不說。受到極大激勵，投入忘我的工作中。而他們也可以從員工身上發現最新的信息，以便及時做出正確決策。如果我們企業領導如不能及時轉變作風，在全球金融危機來臨時我們如何與國際大鱷進行同臺競爭呢？

總之，只有懷著誠信地原則對待每位員工，才能得到員工真誠的擁護，才能匯攏最優秀的人才，形成企業獨特的核心競爭力，本著高度負責態度，保持合理的員工流動率，讓企業保持旺盛的活力，讓適合的人留下，讓不適合的人離開，這是對員工負責；也是對企業負責。愿“寒流”中我們的企業領導者真正地負起責任，建立完善的人才流失及防范機制，把人才流失消滅在萌芽狀態，同時也要注重突發性人才流失個案事件的處理，做到標本兼治。讓我們企業順利地度過難關。

參考文獻：

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[5]山姆·沃爾瑪：《富甲美國》。上海譯文出版社2001.7.

[6]彼得.德魯克：《卓有成效的管理者》，機械工業出版社2006.5.