企業人事變革體系以能力為基礎探討論文

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編者按：本文主要從菲亞特的嘗試；定義能力；職稱系統；能力字典；能力評估；職務升降；薪酬制度；博民公司的嘗試；定義能力；績效考核幾個方面進行論述。其中，主要包括：以能力為基礎的人力資源管理模式正在形成、務領域不斷擴大，投資分散，致使核心產品競爭力下降、能力就是公司達到商業目的和保持競爭力的才能、開發了能力模式字典、崗位的設置不再是固定的、在企業內部進行輪崗、人員工資當然既與工作績效掛鉤，同時也與專業能力掛鉤、員工不斷地充實自己、提高自己，以適應公司發展的需要等，具體材料請詳見。

[摘要]從全球的發展看；以能力為基礎的人力資源管理模式正在形成。類似P-CMM（PeopleCapabilityMaturityMode，人員能力成熟度模型）系統、幫助組織持續提升人員能力以適應外部環境變化要求的指南正在得到廣泛的應用。本文分析了國內外兩家企業在實施以能力為基礎的人力資源管理方面的嘗試，以及在我國企業的應用。作者指出國內企業本身應有充分的人事權；企業的最高層應有變革的決心，給予變革充分的支持；因為知識型企業、高科技企業的發展更仰賴于企業人員能力的不斷提升，因此這些企業的應用效果好于其它企業。

從全球的發展看；以能力為基礎的人力資源管理模式正在形成。類似P-CMM（PeopleCapabilityMaturityMode，人員能力成熟度模型）系統、幫助組織持續提升人員能力以適應外部環境變化要求的指南正在得到廣泛的應用。本文將分析國內外兩家企業在實施以能力為基礎的人力資源管理方面的嘗試，以及在我國企業的應用。

菲亞特的嘗試

進入20世紀90年代，意大利菲亞特集團管理層次，從CEO到班組長已增加到11個等級，市場應變能力變差；從經營情況看，由于業務領域不斷擴大，投資分散，致使核心產品競爭力下降；在外部市場的沖擊下，公司在1993年出現了歷史上第一次危機。經過系列變革，2002年菲亞特確立了新的人力資源管理模式，在企業統一價值觀指導下，以戰略、能力、培訓組成了穩固的“金三角”，支撐企業的變革與發展。

定義能力

菲亞特集團認為能力就是公司達到商業目的和保持競爭力的才能，并且分成了三個部分來詮釋。第一部分是基礎知識，共有9項指標，其中3項是集團統一的公共基本知識，6項是不同專業或不同部門需要掌握的基礎知識；第二部分是專業技能，共有12項指標，這些指標根據部門的工作性質設定，用以檢測專業人員的專業水平；第三部分是才干和品質。共有10項指標，即追求卓越、團隊精神、時間管理、簡化決策方案、及時充電、專業咨詢、追求創新、承擔風險與責任、有效溝通、吸取不同文化精華。

職稱系統

根據專業特點及其在工作中的作用，將專業人員分為5個等級：一般專業人員、有經驗的專業人員、資深／領導級專業人員、高級專業人員、專業主管。不同等級的人員都有不同的能力描述和測評重點，對于前兩個等級側重基礎知識和專業基礎知識的要求；對于擔任領導職務的專業人員側重才干與品質的要求。

能力字典

為保證系統的公開和透明，專門開發了能力模式字典，只要“查字典”，就可以知道每個崗位的能力要求，為員工的職業發展提供指南。

能力評估

菲亞特集團認為評估的關鍵在于公平和客觀，因此，評估是與工作業績和承擔責任相結合考慮的。首先收集相關數據和信息，然后將主觀描述加以客觀、明確的量化，作為評估的主要依據，然后由本人、上級、同級和考評管理委員會共同進行評估。也就是說，最后的考評結果不是由上級單方面做出，而是由考評管理委員會發放考評證書，并且在能力評估證書中明確指出被評估人現有的能力和需要改進的地方。

職務升降

崗位的設置不再是固定的，如果個人的能力與更高崗位的能力要求相符，就可以得到晉升，反之亦然。根據專業人員的能力特點，在企業內部進行輪崗。一個有能力的人，可以同時在集團內任數職，既可以是領導，同時也可以是教師，在這一點上菲亞特集團體現了發揮人員最大價值的企業價值觀。

薪酬制度

既然是“以能為本”，人員工資當然既與工作績效掛鉤，同時也與專業能力掛鉤。一個能力高的人，即使與他人崗位相同，績效相同，也會拿到更高的工資，以作為對提升能力的回報。

博民公司的嘗試

浙江博民機電股份有限公司是一家專業研制開發各類閥門、管件、水暖潔具的外向型企業，產品95％以上出口歐美、東南亞等60多個國家和地區。

定義能力

博民公司認為只有員工能力的不斷提升，企業才能不斷發展，人員的獲取、激勵和發展成為企業必須注意的問題。他們以能力作為選擇員工的惟一標準，不能達到崗位要求的職員就會被調至其它崗位，或辭退，盡一切可能讓有才能又實干的人上，這就要求員工要不斷提高自己的技能和效率。

績效考核

博民公司對每個崗位應盡的職責以及所應達到的標準都有明確的規定，還建立了定量和定性的考核制度。同時公司也為員工提供各種學習和培訓的機會，要求員工不斷地充實自己、提高自己，以適應公司發展的需要。而這些制度的建立是從關心愛護員工的角度出發，尊重員工的人格，理解員工的感情，維護員工的利益，以情動人，達到員工能自覺遵章守紀，服從管理。

薪酬制度

從2000年開始實行能力工資制，特點就是按照員工的實際能力決定工資；進行工資動態管理。具體的做法如下：

職工的月工資取消原有職務工資、崗位工資、工齡工資、各項津貼以及獎金等相關項目。依據本人自身的條件、工作能力以及工作崗位，向公司提出月工資收入的意愿，公司再憑其工作態度、學歷、實際水平、完成任務的狀況和工作業績等要素進行綜合考評，確定其月工資。

另外，公司還在各個時期對員工的工作表現、工作業績進行考核評比，視情況不定期地對相應職工的月工資進行調整，拉開檔次，獎勤罰懶。每半年，總經理有選擇地與部分員工交流，確定下一時期的薪資。員工也可以和總經理談判。當然工資的確定也有一個客觀的標準，比如：相同的學歷、經驗的標準是相同的，然后再根據其工作態度和工作業績波動調整。員工的工資需要拉開檔次又不能相差太懸殊。

要注意什么？

菲亞特集團的制度體系已經相當成熟，而博民集團僅從能力工資入手；只涉及招聘、績效考評和薪酬方面，雖然只進行了這一小部分的嘗試，卻也取得了較好的效果：一是極大地提高了員工的積極性，特別是科技人員的積極性；二是企業的學習氣氛濃了。

那么國內企業要借鑒實施以能力為基礎的人力資源管理需要什么條件，需注意哪些事項呢？

1．企業本身應有充分的人事權。實施以能力為基礎的人力資源管理意味著人力資源管理各個方面的變革，而目前我國大部分國有企業和集體企業的人事權并不充分，徹底的變革就變得十分困難，只能做局部變革。

2．企業的最高層應有變革的決心，給予變革充分的支持。

3．由于這對企業而言是重大變革，需要進行大量科學細致的工作，因此應尋求專家的支持和幫助，最好是有相關的專家全程參與。

4．知識型企業、高科技企業的應用效果好于其它企業。這其中的道理不言而喻，因為這類企業的發展更仰賴于企業人員能力的不斷提升。