員工管理整合并購組織論文

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編者按：本文主要從并購帶來的人力資源管理問題；針對上述問題的一些建議；結語進行論述。其中，主要包括：并購的基本目的是通過獲得協同作用改善整體績效，提高雙方的競爭優勢、企業文化沖突、合并會產生“我們與他們”的對立關系、被收購企業的員工希望保留自己的文化、合并必然是個充滿壓力的過程、并購造成的失控感對他們可能極具破壞力、并購需要使最終責任落在一位領導者身上、并購前的盡職調查必須評仇雙方的企業文化、在并購的整個過程中對各個層次的員工都保持良好的溝通、任命一位雙方員工都信任的領導等，具體請詳見。

論文摘要:隨著企業間并購的增多，如何順利完成并購后兩個組織的整合日益受到關注。文章從組織行為的角度，探討了影響并購整合成敗的企業文化、員工壓力、領導者等相關因素，并提出相應的時策。

論文關健詞:并購企業文化壓力領導

近年來，全球范圍內合并與收購(M&A，me~emandacquisitions)的增長非常迅猛，從惠普合并康柏，到聯想買下IBMPC、永樂收購大中，并購在不同地區、不同行業都日漸成為渴望快速發展的企業的“新寵”。

特別是2005年以來，國內的并購案例驟然增多，股改、上市公司收購新法規的制定等等有利因素，都為企業實施并購創造了更多便利條件。

并購的基本目的是通過獲得協同作用改善整體績效，提高雙方的競爭優勢，即通常所說的“1+1>2”的效應。但是與最初的美好愿望相比，并購后的實際效果往往不如人意。畢馬威一項針對上個世紀90年代150個金額超過5億美元的并購案的調查顯示，30％的并購企業在并購后收益嚴重減少，20％收益減少，33％只取得了一些邊際效益，只有17％取得了明顯的增值效益。①盡管在財務和法律問題上有完善的計劃，為什么大量的并購案例還是無法達到預期的效果?原因可能是多方面的，但是對并購完成后整合過程中的人員管理問題認識不足，造成大量關鍵員工流失，承諾感與奉獻精神受挫，往往是一個致命的因素。

一、并購帶來的人力資源管理問題

1．企業文化沖突。企業文化是一個企業在自身發展過程中形成的獨特的行為方式、經營風格與價值觀，它幫助組織成員清楚地了解“這兒的事情該怎樣辦”。有些企業是集權制的，有些卻崇尚授權；有些企業是營銷推動型，另一些卻是研究推動型；有些企業一向穩健，另一些卻在不斷實行大的變動。融合雙方的文化是一個嚴峻的挑戰，而企業文化的沖突往往導致并購整合失敗。在荷蘭的ING收購巴林銀行的例子中，ING通過實施一些與巴林銀行的英國傳統不符的新業務，以推行ING的業務風格，結果引起巴林銀行員工的抵觸和不滿，束縛了他們能力的發揮。又如2002年聯想并購漢普咨詢，雙方的企業文化嚴重沖突：漢普是一家以平等、更高自由為企業文化的知識型企業，而聯想則被普遍認為是以市場能力為本的強勢控制型企業，兩種不同企業文化的差異和沖突導致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。

在企業文化沖突的情況下，合并會產生“我們與他們”的對立關系，人們傾向于夸大雙方的差異麗忽視共同之處。首先，在人們注意到對方工作的不同方式時，他們會重新考察自己的工作風格：“我們做月度回顧，他們做季度回顧。”然后他們開始重新評價雙方的差異，認為自己的方式優于對方：“月度回顧在今天多變的經濟環境中是非常必要的，季度回顧不足以在變化發生時及時通知關聯各方并迅速作反應。”于是人們開始攻擊對方的做法：“季度回顧正顯示他們公司管理松散、反應遲鈍；我們知道如何有效地管理一家公司。”當然，另一方也在做同樣的事情：“月度回顧正顯示他們公司的管理作風多么官僚主義；我們知道如何有效地管理一家公司。”

當然，并不是所有情況下人們都會抵制對方的企業文化。實際上當收購完成后，員工開始進入文化適應(Acculturation)的階段：兩個組織相互傳遞其企業文化從而引起組織文化系統改變的過程。Berry指出，在“員工維持本企業原有文化的意愿”和“員工認為收購方企業文化的吸引力”兩個維度上，可以區分出4種文化適應的模式，見表1。

融合(integration)：被收購企業的員工希望保留自己的文化，想在新企業中獨立起作用，同時也愿意融入收購方公司，與對方一起致力于新企業的發展。這種模式通常發生于收購方企業允許被收購方保持其獨立性，而且由于一方并未試圖支配對方，其文化交流較為順暢，并且最終達到雙方企業文化一定程度的改變；

同化(a~imilatino)：一方愿意采用對方的企業文化，被收購企業被完全吸收到收購企業中去，不再作為一個獨立的文化載體存在；分離(s,eparation)：一方試圖保留自己的文化和做法，分離并獨立于對方，雙方之間的文化交流極少，各自獨立地起作用；文化迷失(decuhuration)：員工對雙方企業的文化都無法形成歸屬感，感覺自己對兩個企業而言都是被驅逐者；他們對自己的前景感到不安和迷惑，甚至不知道該如何繼續自己的工作。

2．壓力。由于并購意味著變化和失去某些東西，因此合并必然是個充滿壓力的過程。其中員工最關注的是失業問題。多數并購過程都需要進行一定程度的裁員，但裁員往往會使留下來的員工遭遇一種被稱為“幸存者后遺癥”的困境：憤怒、挫折感、悲傷、無助、怨恨、沒有安全感、擔心自已會是下一個被解雇的人。經歷著“幸存者后遺癥”的員工，可能通過惡意貶低他人來試圖保住自己的工作，從而偏離組織的目標和要求；也可能認為自已將會被解雇而自動辭職，導致組織人才流失，留下來的人覺得失去了可敬的同事而憤怒、悲傷。

壓力更多地是由主觀知覺而非客觀現實產生。對自己將來角色的不確定感和不安全感是對員工造成壓力的兩個主要因素。員工這時候特別需要信息，如果信息不足，他們就會自己猜測來制造信息，流言蜚語由此產生。另外，在合并的過程中，員：一般只會關注合并對個人有何影響，而不會考慮企業的長遠目標，這會使他們過分簡化或歪曲接收到的信息，負面的信息被夸大，正面的信息被忽略。例如在達能收購樂百氏后，就傳出“達能清洗樂百氏老員工”的消息。本來企業為縮減支出，裁員是一件正常的事情，而由于樂百氏舊員工的比例較高，裁員的比例當然也會較高，但最后卻演化成“達能清洗樂百氏老員工”，這顯然對企業今后和諧的企業文化建設，以及正常經營與管理，都是非常不利的。

3、管理者因素。受影響最大的是被收購企業的高層管理人員，他們通常是企業中最富革新精神、最有創造力的人，并購造成的失控感對他們可能極具破壞力。由于要處理紛繁復雜的情境，雙方企業的管理層可能會陷入“危機管理”的模式，很多人把自己比喻為“戰爭中的將軍”壓力使他們聯合起來形成一個更有凝聚力的單位，產生“集體思維”心理，這種心理使他們把自己隔離起來，導致對事情的不確切的主觀知覺，錯誤估計或干脆忽略對方的策略，不理會相關的信息與異議；收購方關于盈利或組織目標實現的一合理要求，卻被歪曲為是對被收購方的侵犯。管理層的這種疏遠收購方的態度也會影響到與自己員工的關系，因為它使溝通受阻，助長了流言的傳播。

在購并完成后的階段，芙于“管理者是把事情做對的人，領導是做對的事情的人”表現得更突出。領導求變，重視企業中所有員：[的新觀念、新主意，愿意為長遠目標作暫時的犧牲；一般的管理者不喜歡難解決的問題，忽視新觀念，堅持傳統做法。任何組織變革都需要領導者表現出堅定的決心與百分之百的投入，否則的話，即使在宣布變革時員工的期望很高，但領導的猶豫不決會使員工對管理層產生不信任，于是期望會迅速下降。

并購需要使最終責任落在一位領導者身上，“雙核管理”最多只能是暫時性的。“雙核”是指在某一個區域內任命兩位高管來行使最高決定權，形成業務互補和權力的監控。在企業并購的過程中，當出現一些一時難以理順的關系．往往會傾向于實施雙核管理，通過這種模式的運作米平衡一些關系。但是從企業的長期發展看，這種管理模式可能導致無法調和的矛盾，因為高層管理人員的主要職責之一是決定公司的發展方向和策略，兩位領導很可能會在這關鍵問題上出現分庭抗禮的局面，所謂“一山難容二虎”，出現分歧時如何保持戰略的統一會是一個很棘手的問題。聯合利華在1930年由茼蘭人造黃油公司與英國利華兄弟制皂公司合并成立后一直在英國和荷蘭沒有兩個總部以及兩個全球主席，但是近年來其利潤不斷下降，一個重要的原因就是其“雙核”制度在某種程度上加劇了內部管理的復雜性，從而影響到其在今天快速變化的市場環境中的決策。英國《金融時報》就曾經評論“聯合利華應該把它復雜的聯合事長制度放到洗衣機蟹清洗”。聯合利華最終在2005年放棄丁“雙核”領導。因此，為井購后的新企業確立一位核心領導人，才有利于并購后的良性整合以及企業的長遠發展。

二、針對上述問題的一些建議

從以上的分析町以看到，并購的成敗并不是僅儀在于那些關系市場份額的財務指標和法律風險，隱藏在人力資源管理之中的聞題才是決定新余業能否順利走過非購后的整合過程的關鍵。

1．并購前的盡職調查必須評仇雙方的企業文化。根據Hcrry的模型，具有不同文化適應模式的員_r會對片購行為有不同的反應。因此我們必須在并購交易完成前的職調查中加強對雙方企業文化的調查．了解員工的思想狀況，以確定他們可能屬于哪種文化適應模式，并制定相應的策略。

(1)針對融合模式。當被收購企業員]-既希望保留自已的企業文化，也欣賞收購方的企業文化時，我們應該尊重他們本身的價值觀，至少在初期縫讓他們保持一定的獨立性，而不應該強制他們接受自己的文化做事方式。由于這種文化適應模式的員工愿意融入到收購方企業中去，我們可以采用漸進的方式．通過雙方員工的合作與溝通，以及作方法的交流會或總結會等形式，讓雙方互相學習和改進，以促進企業文化的融合完善。惠將合并康柏最終能取得髓大的成就，一個很重要的原因就是兩者的文化整合非常成功，合井后新的企業文化既繼承了惠普之道的誠信原則，又發揚了康柏文化中的機動靈活，決策迅速的特點，使這宗當年飽受爭議的并購案成績斐然，無論是枉收入還是贏利等方面，都取得了可喜的進步。

(2)針對化模式。出于被收購方員愿意接受收購方的企業文化，他們能夠比較順利地完成文化適應但是收購方仍然需要向他們表示尊重，而不應該采取高高在上的態度。

(3)針對分離模式。被收購方員工渴埋保留自已的企業文化，抵制收購方的做事方式，這對文化整合來說是最棘手的情況。首先，收購方應該詳細分析雙方企業文化的共刪點與差異之處，例如通過收集被收購方企業的內部資料、媒體報道等，或并通過聘請專家進比較評估，了解雙方的舁同，這是進行文化整合的基礎；其次．我們要找出文化整合的主要障礙所在，即被收購方員工為什么小愿意接受我們的做事方式?是否我們的做法有不適用于他們的客戶或市場的因素?還是我們的收購行為傷害了他們的感情而導致的抵制情緒?哪些人在其中起關鍵作用?只有確定了主要障礙以后。我們才能采取有針對性的文化整合措施；最后，在具體整合雙方企業文化的過程中，我們應該把被收購方企業文化中的合理成分移植到新的企業文化中去，并且通過各種座談會，案例介紹等式寅傳本企業文化的優越之處，時必須采取措施安撫被收購方員工的情緒，例如為他們舉辦一交流會，聽取他們的意見，展示合并后新企業對他們個人的職業生涯的意義，培養他們對新企業的歸屬感。需要切記的是，文化整合絕對不能操之過急，而要采用潛移默化的形式，逐漸化解員工的抵制情緒。

(4)針對文化迷失的模式。這種文化適應模式下的員工是感到最無所適從的，我們同樣需要了解他們不喜歡我們的企業文化的癥結所在，通過工作中的互相幫助，以及各種宣傳、交流的活動，逐漸培養起他們對本企業文化的認同。同樣，我們必須始終給予他們充分的重視，尊重他們的感受和意見，為他們個人的發展創造良好的條件，才能幫助他們盡快融入新企業。

2。在并購的整個過程中對各個層次的員工都保持良好的溝通。不管是對于企業文化沖突還是員工的壓力問題，溝通都是必不可少的應對手段。在劇烈變動的時期，員工會產生很多疑問，并且迫切需要答案，如果信息不足，他們會自己猜測，編造各種各樣的故事。因此，與其讓他們制造流言，倒不如企業主動與員工溝通，給他們確切的答案。但是由于并購過程中相關的信息紛繁復雜，如果把所有信息全盤提供給員工，只會使他們不勝重負，員工實際上只能理解其中很少的一部分，因此要針對不同員工關心的問題實施有針對性的溝通方式。例如，對于高層管理者，要通過面對面的分析和交流使他們充分意識到企業發展中存在的危機和整合的必要性，并向他們說明企業未來的前景和他們潛在的收益；對于一般員工，首先必須澄清他們對自己職位的疑慮．如果需要裁員，則應該公布裁員的時間表、執行標準、裁員比例等關鍵信息，以及對于留下來的員工是否會有與現狀不同的安排；其次才是關于公司發展前景的溝通。溝通的過程中，不要過多使用“不能”、“不應該”等否定的說法，因為這些否定的用語容易讓人產生反感，相反，我們應該用肯定的方式告訴員工新企業對他們的期望是什么、什么是有利于新企業發展的做法。此外，溝通還必須堅持清楚、具體、實事求是的原則，尤其不能為了安撫員工的情緒而開空頭支票，許下無法兌現的承諾，這樣只會適得其反，損害員工對公司的信任。

3．任命一位雙方員工都信任的領導。前面的分析已經指出同時任命兩位領導人的“雙核”模式不利于合并后新企業的長遠發展，而是應該確立一位核心領導人。另外，并購整合的過程需要一位有公信力的領導帶領員工完成，同樣對于新企業的長遠發展，一位有威望的領導也是必不可少的。過去有研究表明，CFZ)的聲望對合并結果可以起關鍵作用，一個雙方企業員工都熟悉的領導可以減少懷疑情緒。當然現實的情況是，要在合并前就找到這樣一位雙方員工都了解的領導往往是很困難的，而且領導的任命需要考慮的因素非常多，員工的意見一般不可能是決定性的條件。但是，這位新領導的重要工作之一應該是獲取雙方企業員工的信任，盡快建立自己的威望。例如在與員工的溝通過程中，不管是針對中高層管理人員的，還是針對一般員工的，最高領導都應該盡可能參與進來，在各種活動中增加與員工的接觸和交流，獲取員工的信任與支持。由于領導者的占行傳遞著新企業看重什么、有怎樣的企業文化等重要信息，因此領導者對塑造新的企業文化同樣是一個關鍵角色。

三結語

企業并購往往是一個困難重重的過程，人員管理方面的問題就是其中之一。但是如果我們能夠從并購前的盡職調查開始就重視這些問題并制定相應的策略，同樣能夠順利渡過難關。當我們對這些人力資源管理方面的問題做好準備，并購后的整合也就成功了一半。