惰性蔓延妨礙積極性發(fā)揮論文

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編者按：本文主要從惰性的內(nèi)涵及其危害性；管理活動中惰性產(chǎn)生的原因；克服惰性的管理措施進(jìn)行論述。其中，主要包括：人之性，惡；其善者，偽也、美國著名的管理學(xué)家道格拉斯•麥格雷戈也有類似的觀點、人皆有惰性，惰性存在于每個人的身上、個人的惰性必然會影響個人的工作效率、生活方式等、人有惰性，并且這種惰性會在管理活動中蔓延形成阻力，妨礙人的積極性的發(fā)揮、生理和安全的需要是人的基本的物質(zhì)層面需要、惰性產(chǎn)生的精神層面原因、人的尊重的需要，包括來自別人的尊重與自尊、自我實現(xiàn)的需要是人的最高層次需要、人的惰性的產(chǎn)生源于人的需要得不到滿足、人的需要是多層次的，有物質(zhì)的，也有精神的、用不斷變化的組織形態(tài)或組織形式去應(yīng)對那些已經(jīng)到來和即將到來的變革等。具體請詳見。

1惰性的內(nèi)涵及其危害性

先秦時期，儒家著名的現(xiàn)實主義代表荀子曾說，“人之性，惡；其善者，偽也。”（《荀子•性惡》）意思說，人的本性是惡的、自私的、懶惰的，而善是人為的結(jié)果。所謂人為，也就是說，人必須加以教養(yǎng)，凡是沒有經(jīng)過教養(yǎng)的東西不會是善的。照荀子看來，“性者，本始材樸也；偽者，文理隆盛也。無性則偽之無所加；無偽則性不能自美。”（《荀子•禮論》）

美國著名的管理學(xué)家道格拉斯•麥格雷戈也有類似的觀點。他指出，人的本性是壞的、懶惰的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎賞的辦法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進(jìn)行強制、監(jiān)督、指揮，甚至懲罰進(jìn)行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成既定的工作目標(biāo)；一般人都胸?zé)o大志，通常滿足于平穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創(chuàng)造性的困難工作。

從上面分析不難看出，人皆有惰性，惰性存在于每個人的身上。那么應(yīng)該如何來認(rèn)識惰性呢？在筆者看來，人的惰性屬于人的本能，本質(zhì)是一種自我保護(hù)，是對自身生命能量的節(jié)制。簡單地說，就是不想通過腦力勞動或體力勞動而獲得成果，或不想為某件事付出腦力勞動或體力勞動，也指在工作中和生活中懶惰消沉，不求上進(jìn)的消極傾向。

當(dāng)然，個人的惰性必然會影響個人的工作效率、生活方式等。但是，作為個體的人是不可能脫離社會組織而生活的，這就必然產(chǎn)生出一個問題，就是個人的惰性會對社會組織產(chǎn)生什么樣的影響？答案就是：個人的惰性會在社會組織內(nèi)傳染，使得更多的人的惰性被激發(fā)出來，從而導(dǎo)致整個組織或團(tuán)隊的工作效率低下，甚至發(fā)生嚴(yán)重的問題。惰性是會傳染的。惰性是人處于巨大的壓力下生成的一種自我保護(hù)機(jī)制，但這種保護(hù)機(jī)制對整個組織會產(chǎn)生不良的影響。理論上來說，機(jī)構(gòu)越龐大，人員越多，競爭越小，惰性就越大，惰性的傳染就越快；反之，機(jī)構(gòu)越小，人員越少，競爭越大，惰性就越小。以前人們常用這樣一句話來形容機(jī)關(guān)工作人員的工作狀態(tài)：“一支煙，一杯茶，一張報紙嘆半天”，這是對人的惰性的一種形象詮釋，也是惰性在龐大機(jī)構(gòu)中傳染速度之快的最好例證。

2管理活動中惰性產(chǎn)生的原因

人有惰性，并且這種惰性會在管理活動中蔓延形成阻力，妨礙人的積極性的發(fā)揮。那么，究竟是什么原因?qū)е铝巳说亩栊缘漠a(chǎn)生？筆者認(rèn)為，可以從人的物質(zhì)、精神以及制度三個層面作一些分析。

首先，惰性產(chǎn)生的物質(zhì)層面原因。管理活動是通過人的行為來實現(xiàn)的，而人的行為的起點是需要。當(dāng)人的需要未得到滿足時，心理上會產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，這種狀態(tài)會促成一種導(dǎo)向某種行為的內(nèi)在驅(qū)動力，即動機(jī)。當(dāng)人有了動機(jī)之后就會導(dǎo)致一系列尋找、選擇、接近和達(dá)到目標(biāo)的行為。如果人的行為達(dá)到了目標(biāo)，就會產(chǎn)生心理和生理上的滿足。原有的需要滿足了，新的需要又會產(chǎn)生，從而又引發(fā)人的新的行為，如此周而復(fù)始。

著名的美國心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛認(rèn)為，生理和安全的需要是人的基本的物質(zhì)層面需要。生理需要，包括人類維持基本生存所需的各種物質(zhì)上的需要，一旦不能滿足，人的生存就成了問題，也就根本上談不上別的需要了。人的生理是有極限的，餓了就要吃，渴了就要喝，困了就要睡。比如，一個尋寶的人在漫無邊際的沙漠里，饑渴難耐，突然面前出現(xiàn)一桶水和一袋金子，如果要他二者選其一，他會毫不猶豫地選擇前者，因為生存是第一位的。因此，在一些經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的地方，要調(diào)動人的積極性，克服人的惰性，首先要解決的就是要滿足人的生理需要。

人在物質(zhì)層面除了生理需要之外，還有安全需要。安全需要是指人類免除危險和威脅的需要，實際上是生理需要的延伸。這不僅要考慮到現(xiàn)在，而且要考慮到未來。比如，要求擺脫失業(yè)的威脅，要求在生病及年老時生活有所保障，要求工作安全，希望免除不公正待遇等等。如果這些要求得不到滿足，人就無法安心于工作，更不要談積極性的發(fā)揮，從而導(dǎo)致人的惰性的產(chǎn)生。

其次，惰性產(chǎn)生的精神層面原因。人需要被愛、被尊重、自我實現(xiàn)，這是人相對于物質(zhì)層面的精神需要。社會組織是由人構(gòu)成的，社會組織的生存和發(fā)展，關(guān)鍵在于人，尤其是人才。從管理學(xué)這個角度來說，一個社會組織要想留住人，留住人才，一般采取三種方式，即待遇留人、感情留人和事業(yè)留人，呈現(xiàn)出由低到高的三個層次。人被愛的需要就屬于“感情留人”這個層次。人在自己的社會組織里，希望與同事們保持良好的關(guān)系，得到別人的友愛，以使自己在感情上有所寄托，能被認(rèn)同，有一個歸屬。這種認(rèn)同感和歸屬感的存在，使人生活在組織里好似生活在一個充滿愛的大家庭里，使人融入組織工作中并為其目標(biāo)的實現(xiàn)而努力。反之，人游離于組織之外，感到孤獨，產(chǎn)生惰性。

人的尊重的需要，包括來自別人的尊重與自尊。人希望別人對自己的工作、人品、能力和才干給予承認(rèn)并給予較高的評價，希望自己在同事中間有一定的威望和聲譽，從而得到別人的尊重并發(fā)揮一定的影響力。人的自尊是指人對獲得、信心、能力、本領(lǐng)、成就、獨立和自由等的愿望，自尊心是驅(qū)使人們奮發(fā)向上的強大推動力。如果人的這種尊重的需要得不到滿足，也容易導(dǎo)致人的惰性的產(chǎn)生。

自我實現(xiàn)的需要是人的最高層次需要，屬于前文提到的“事業(yè)留人”這個層次。人都希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想或抱負(fù)。自我實現(xiàn)的需要通常表現(xiàn)在兩個方面：勝任感和成就感。勝任感是指希望自己擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髋c自己的知識能力相適應(yīng)，工作帶有挑戰(zhàn)性，負(fù)有更多的責(zé)任；成就感表現(xiàn)為進(jìn)行創(chuàng)造性的活動并取得成功。這種自我實現(xiàn)的需要如果得不到滿足，會使人失去理想，陷入一種迷惘狀態(tài)，從而產(chǎn)生惰性。

第三，惰性產(chǎn)生的制度層面原因。俗話說：“一個和尚擔(dān)水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，這是對制度在管理活動中的重要性的形象表述。制度的目的在于規(guī)范人的行為，激發(fā)人的潛能，更好更快地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，制度的制定必須因時、因地而變。如果環(huán)境變了，時代不同了，而制度不變，就容易形成制度的惰性。而這種制度的惰性，會壓抑人的的積極性，造成人的惰性的產(chǎn)生。比如公司管理中的資歷本位的人事制度。所謂資歷本位，就是升遷、晉級都以資歷為標(biāo)準(zhǔn)。資歷本位的人事制度，無疑對青年員工的積極性有著巨大的扼殺效應(yīng)。公司的生產(chǎn)、銷售都由高層計劃安排，這種公司管理模式必然會產(chǎn)生一種資歷本位的人事制度，即員工的業(yè)績好壞與升遷無關(guān)。青年人的積極性都沒有了，大家當(dāng)然只會剩下惰性。

3克服惰性的管理措施

人的惰性的產(chǎn)生源于人的需要得不到滿足，而人的需要的滿足在某種程度上取決于管理制度的完善與否。在社會組織管理活動中，有兩種管理措施，即獎賞和懲罰。它們以組織目標(biāo)實現(xiàn)與否作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)組織目標(biāo)進(jìn)行獎賞，而達(dá)不到組織目標(biāo)進(jìn)行懲罰。在克服人的惰性方面，懲罰是一種常用的管理措施。比如，末位淘汰制，即每過一段固定的時間，就把所有人的工作進(jìn)行一次評分，評分最低的人將會被淘汰。這樣的方法無疑會提升員工的工作效率，但也同樣會破壞員工的積極性，員工會覺得自己在被強迫工作。長期實行末位淘汰制，必定會使員工自危，組織內(nèi)部缺少合作氣氛，最終導(dǎo)致人才的流失。

人的需要是多層次的，有物質(zhì)的，也有精神的。很明顯，末位淘汰制沒有顧及到人的多層次需要，它過分地強調(diào)組織目標(biāo)的實現(xiàn)，沒有考慮到員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)。在筆者看來，只有組織目標(biāo)和個人目標(biāo)達(dá)成一致，融為一體，才能激發(fā)人的潛能和積極性，克服人的惰性。在具體管理措施方面，筆者認(rèn)為，可以從組織外部和內(nèi)部兩個角度著手，采取兩種措施：一種是從組織外部引入人才的的“鯰魚效應(yīng)”的管理方法；一種是在組織內(nèi)部建立起“學(xué)習(xí)型組織”的模式。

提到“鯰魚效應(yīng)”的管理方法，這里涉及到一個小故事。據(jù)說，挪威人愛吃沙丁魚，挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓它活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是，由于沙丁魚生性懶惰，不愛運動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢比別人多。該漁民嚴(yán)守成功的秘密，直到他死后，人們才打開他的魚槽，發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。原來當(dāng)鯰魚裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異己分子后，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應(yīng)”。運用這一效應(yīng)，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，有利于克服人的惰性，符合了人才管理的運行機(jī)制。

所謂“學(xué)習(xí)型組織”的模式，就是將一種不斷變化的狀態(tài)融入到組織中去，用不斷變化的組織形態(tài)或組織形式去應(yīng)對那些已經(jīng)到來和即將到來的變革；增強員工的不斷學(xué)習(xí)的能力，將員工打造成不斷進(jìn)取、追求卓越的員工類型；對于那些在自己崗位上已經(jīng)產(chǎn)生了惰性的管理者，隔一段時間進(jìn)行崗位調(diào)整，防止產(chǎn)生崗位惰性。這樣，通過各種各樣的增加員工動力的方法，將組織內(nèi)部進(jìn)行能量的激活，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

人是有惰性的，它源于人的本能，是人的一種自我保護(hù)機(jī)制。但人的惰性卻是管理活動的阻礙。因此，在管理活動中，我們要盡量避免惰性，采取有效的管理措施去克服人的惰性。

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