人才激勵完善經營管理論文

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在知識經濟時代，人才是生產力中最活躍的因素，企業競爭歸根到底是人才的競爭。因此選擇并且留住高素質的人才，是企業生存發展的前提。我國私營企業在經歷了20年的曲折發展之后，也逐漸意識到人才對企業發展的重要性。方周集團董事長兼總裁李興勤在2001年2月9日的《成都商報》上坦言：“私營企業最怕過人才關，沒得人才時，怕人才不來，人才來了又怕留不住。現在別看那么多私營企業紅紅火火，其實最容易垮掉，就是沒有找到吸引人才、留住人才的根本辦法。”究其原因，筆者認為主要是私營企業內部的激勵機制不健全、不完善。本文將從私營企業內部激勵存在的問題出發，探討私營企業內部的激勵機制的選擇與設計。

1私營企業內部激勵的現狀

通過對私營企業和國有企業內部激勵機制的比較分析，筆者認為私營企業內部的激勵機制主要有激勵機制靈活卻又缺乏保障性的特點，在現實經濟生活中，主要體現為以下四個方面：

1.1用人機制落后，用工形式任人唯親

由于私營企業從一開始就沒有可以模仿的榜樣，可以拷貝的組織在中國只有兩種：一種是家族，一種是江湖。無論是家族還是江湖，親情和義氣是他們所有的倫理規范，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來員工。在全部被調查企業中，業主本人投資占投資總額的82.7%，而在所有其他投資者中，又有16.8%是業主的親屬，這種產權結構是構成家族制企業的前提。對于非家族成員，用“家庭化”的方法把他們變為“準家庭”、“家庭式”成員的做法比較普遍。對于鄰居、同鄉、同學、朋友，私營企業主將他們植入家庭內部的“孝、悌”觀念，把他們視為家人，以便他們能信守互助、互惠和信任的家庭價值觀，將公共關系變為私人關系，從而促進企業的利益發展。同時我們也可以看到，有些私營企業的“窩里斗”相當嚴重，小團體、小幫派意識嚴重削弱了整體戰斗力。中國現代私營企業還沒有形成獨具特色的企業文化，沒有強大的凝聚力，這為企業的發展留下了后顧之憂。而現階段，我國的許多私營企業在用人上有一個觀點：“自家人總比外來人可信，把權交給他們放心”。從而形成很多私營企業都是“老子當董事長，兒子當總經理，老婆當財務主管”的以血緣、地域關系維系的勞動用工形式。即使私營業主重視人才的引進，但企業的核心職位都被內部人員占據了，這使外來人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業內形成“家天下”，導致人才對企業缺乏認同感，從而離開企業。

1.2激勵與約束機制不健全

美國心理學家赫茨伯格通過對美國200多個工商機構的工作人員進行調查研究，發現影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指與工作環境或工作條件有關的一些因素，它的缺乏可使職工產業較大的不滿情緒甚至會引起怠工和辭職，激勵因素是指與工作內容緊密聯系的一些因素，如工作本身的挑戰性，職業上的成長與發展，工作的責任與權限等，它可以使人對工作產生較大的滿意感，并對人的積極性有很大的激勵作用，使員工產生持久、充分的工作滿意感，極大地調動員工的工作積極性。因而，赫茨伯格認為，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的。現階段，我國一些私營企業，特別是一些高科技企業，雖然能以優厚的物質條件招聘人才，但是很多私營企業在引進人才之后，由于企業自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰性的工作，以及寬松的工作環境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨立負責處理問題，從事具有適度挑戰性的工作。因此，如果個人成就感得不到實現，人才的流失就成為必然。私營企業人才流失的另一方面原因是企業對人才的約束機制沒有有效地建立起來，現在許多私營企業知道運用高薪等優厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒有想到，被他挖來的人才，被其他競爭者挖走的風險相應也較高。因為利用高薪挖來的人，有可能被競爭者用更高的薪水挖走。例如，有一家私營科技企業，剛進的一名大學畢業生合同沒到期就自動離職，由于沒有相應的約束機制，他們對此也無可奈何。在人才培訓與開發上所花的時間，精力和金錢都泡湯了。

1.3企業主素質低下，忽視與員工的情感交流

近年來，私營企業主的文化水平具有不斷提高的趨勢，一些受過較高教育的青年人正越來越多地投身到私營企業的行列。但是，從總體上看，我國私營企業主的文體層次較低，素質較差。根據四川省對200個個體工商戶、私營企業的調查表明，受過大專以上高等教育的私營企業主占總數的比例僅為14%，受過中等教育的占80.2%，受過小學教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省對196名私營企業主的調查表明，受過大專以上教育的僅占11.22%，受過初中和高中教育的分別為42.35%和39.80%，受過小學教育的占6.63%，由此可見，在我國私營企業主群體中，以受過中等教育的人為主，幾乎占到80%以上，受過大專以上教育的人僅占10%強。而且在這些私營企業主中很多都出生于農民，小農意識嚴重。由于自身素質的限制，他們往往把企業中的人視為機器的附屬物，當然就聽不得員工說一個“不”字。這種專橫的管理方式造成了勞資關系緊張，雖然私營企業也高薪聘用了一些專門的管理人才，但在實際的操作中很少采納這些管理人員的建議。

1.4忽視勞動者的社會福利保障

我國私營企業在勞動者的社會福利、保障方面體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。很多私營企業的經營者將社會保險看作是企業的多余開支，不參加社會保險，據保險公司調查，私營企業未給職工參加任何保險的占92%以上。據調查資料顯示，在私營企業中，當員工發生工傷后，工資照發的占30.6%，工資全部扣除的占6.5%，還有62.9%的要被扣除部分工資、工傷的治療費，2/3的人由企業支付，9.8%的人由企業支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。當職工生病不能工作時，有37.1%的人工資照發，有18.5%的人要被扣除部分工資，還有31.5%要被扣除全部工資，另有12.9%不了解這方面的規定；對于養老問題，有27.4%的職工所在私營企業已參加了社會養老保險，其余均未參加。從上面的統計資料可以看出，絕大多數的私營企業主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業的長遠發展，為眼前的蠅頭小利而使企業員工缺乏安全感，從而造成企業人才流失，使企業的發展受到阻礙，私營企業要想吸引人才留住人才，必須注意社會保障體系的建立，為員工解除后顧之憂。

2私營企業內部激勵機制的選擇原則

每一種游戲都有它自己所遵循的規則，私營企業內部的激勵機制的設計也不是憑空想象，無章可循的，基于馬斯洛的需要層次理論，麥格雷戈的X理論與Y理論，山姆的期望理論以及赫茨伯格的雙因素理論。歸納來講，私營企業內部激勵機制的選擇應遵循以下原則：

2.1激勵必須堅持公正的原則

許多企業處理問題不公正，結果不該走的人走了，該走的人沒走。要做到公正，正確評價是第一位的。否則評價不準確，該激勵的沒有激勵，不該激勵的卻給予了激勵。這樣必然產生不良后果。應按貢獻大小，給予不同的激勵。

2.2激勵必須堅持效用最大化原則

一項激勵措施，其手段和方式不僅要有利于企業的短期利益，更要有利于長遠利益。日本著名企業家、索尼公司總裁盛田昭夫認為：“對有功之人應給予獎金，而不是地位，地位應給予那些有相應才華的人”。

2.3激勵必須堅持物質利益必要性的原則

要深刻的認識到，企業的活力來源于合理的利益結構。日本的員工為什么那么拼命的干？他們是靠工資、高獎金、高退休金、高交際費和高社會地位。企業的利益好，人人受益；反之，人人都要付出代價。

2.4激勵必須不斷創新

人的需求是不斷變化的，激勵方式也應不斷創新。如精神激勵、物質激勵、個體激勵、榜樣激勵、競爭激勵、壓力激勵、目標激勵、情感激勵等，應不斷有新內容，新形式。

2.5激勵必須有規范性、系統性和連動性

企業人員結構復雜，沒有健全的激勵制度是不行的，有什么樣的制度，就有什么樣的人才。如IBM對員工的激勵就非常成功。

激勵是一個系統工程，講究對人的行為的進行全過程的激勵。如職業發展機制、人才生長機制、人才評價機制、利益驅動機制、雙向選擇機制、競爭上崗機制、市場調節機制等，管理者應對所有激勵行為進行調節，使其朝著有序、有利、有效的方向發展。

實施激勵時，雖然激勵的是某一個人，但它對所有的人都產生激勵作用，從而在企業內形成相互激勵的連動效應。

3私營企業內部激勵機制的設計

俗話說：“量體裁衣”、“對癥下藥”，由于不同層次的員工的需要是不同的，不能千篇一律地用同一種激勵方式，因此中國的私營企業要從不同的需要出發制定有效的激勵方法。

3.1對中高層管理人員的激勵

激勵的作用對于高層次的人力資源，如經理人顯得尤其重要。企業家才能屬于個人，如果“激勵”不足，這樣的人像“天生匱乏”一樣供給不足。

筆者認為，解決對高層次人力資源的激勵原則就是企業的價值與人力資本的價值一升值。私營企業的制度創新應力圖更好地解決激勵問題，特別是長期激勵的問題。主要的激勵方式有年薪、情感等其他方式。

（1）年薪制。從理論上說，年薪的均衡價格通常在要素市場上確定，是高級人才的心理價位（供給方）和企業崗位薪資（需求方）博弈的結果。高級人才一旦得以與心理價位基本一致的年薪，就可以認為該年薪對其有激勵作用。為突出激勵作用，年薪又分為底薪（按月發放）和加薪（相機發放），底薪是對其正常勞動的承認，加薪是對其經營業績的承認。加薪既具有激勵作用，又體現了約束作用。需要說明的是，按照傳統的人力資本理論，由于人力資本的流動性使得人力資本不具有抵押性，而且人力資本往往會采用“偷懶”等方式“虐待”非人力資本。本文認為，在存在高級勞動力市場的情況下，人力資本也具有相當大的抵押性，從而使人力資本“不容易”虐待非人力資本。從報刊上看到廣東的經理人員的年薪有百萬元以上的，但廣州、深圳較具規模的私營企業年薪一般為30—50萬，而且年薪制一般呈現南高北低、東高西低。這種薪酬級差大體上正反映了不同地區的觀念差異。實行年薪制企業一般又輔之以獎勵制，從而是年薪制具有彈性。獎勵與經營成果掛鉤，使卓有成效的經理人員能夠得到相應的激勵。

（2）股票期權激勵。股票期權（stockOption）是一種可行的長期激勵方法，它比較有效地解決了激勵和約束的均微問題。

股票期權是由企業的所有者向企業中的高級人才提供的一種權利，允許他們在特定的時期內，一般3—5年，按照某一預先設定的價格——一即所謂的“執行價格”，購買本企業的股票。這種權利不能轉讓，但是所購股票可以在市場上出售。通常，股票期權只允許持有者享受股票升值所帶來的收益權，一般不支付股息。現在，有的上市公司為了增強經營者與股東的利益聯系，也把經營者股票期權與股息掛鉤，以激勵經營者開拓創新。

實行股票期權的內在原理是：通過給予經營者等高級人才股票期權，使得他們的目標函數、行為選擇與企業的長期發展目標相一致，實現企業價值的最大化。鑒于期權形式具有不確定性和風險性，其激勵的效果應具有長期性和持久性。而且這種通過行使期權而獲得收益的方式既是一種激勵措施，同時又是一種約束手段。所以，股票期權經常被稱為“金手銬”。

以美國為例，70—80年代，美國跨國公司的高級經營者很少持有股票期權，當時的報酬基本上是現金。到了80年代晚期，經營者的報酬結構發生了變化，股票期權日益受到企業界的重視。到1994年，有10%的上市公司開始采用股票期權，三年之后，這一比例達到45%。目前，根據統計，全球前500家大工業企業至少89%的企業已經向其高級管理人員實行了股票期權制度。高級管理人員的年收入中，來源于股票期權的比例越來越大。而代表美國新經濟發展方向的硅谷地區的高科技企業，普遍采取了這種制度，而且收到了很好的效果。

（3）情感待遇等其激勵。不管是采用哪種方式的激勵，都要使企業和它的管理人員結成利益共同體。中高層管理人員也是人，他們也有各種不同的需求，因而，要留住人才，需要事業留人、感情留人、待遇留人。因此，與培育企業文化相結合，采取其它一些增加企業凝聚力的措施，是非常必要的。溫州經營服裝的美特斯邦威公司為了激勵和留住技術骨干，曾經讓他們入股，但他們錢不多，不愿意投資入股，董事長周成建曾經想到送股，但后來改由公司購買高檔住宅送給骨干，骨干非常滿意。因為住房是看得見、摸得著，掌握在自己手中，比受贈股份來得更實在。

3.2普通員工的激勵

激勵的運用是以人的需求為突破口的，它通過滿足組織成員的需求以促進其工作積極性。針對管理過程而言，我們不妨把激勵方法歸結為三種模式：

目標激勵模式。恰當適度的目標是激勵工作的前提。心理學家洛克在1967年提出一種論點，認為爭取達到目標是完成工作任務的最直接動機，外來的刺激因素，如獎勵、對工作結果的了解、社會壓力等，都通過影響目標再影響動機，霍爾等人于1970年更論證了設置目標可起良性的心理循環作用。目標促進努力，努力產生成績，成績增強自尊心和使命感，從而產生更高的目標。

參與激勵模式。在管理過程中，通過使組織成員對組織管理活動的參與，從而增加他們對組織目標的自我關注，發揮其創造性和積極主動性，顯示出更高的生產效率，加快組織目標與個人目標的實現。

成就激勵模式。通過提職、提薪或提供更良好的工作條件等方式，進一步激發那些對組織目標的完成做出積極有效工作的成員的工作熱情。

具體運用到私營企業中，可表現為以下幾種方式：

（1）信任激勵。一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉。對于私營企業來講，信任是經營者和員工目標一致的基礎。上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于人與人之間的和諧共振，有助于單位團隊精神和凝聚力的形成。經營者對下屬的信任體現在平等待人、尊重下屬的勞動、職權和意見上，這種信任體現在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現在放手使用上。只有在信任基礎之上放手使用，才能最大限度的發揮人才的主觀能動性和創造性，充分發掘人才的潛能。摩托羅拉的高爾文家族文化就明顯的體現了這一點。信任就是對員工個人尊嚴的肯定。MOTO每個季度都會問員工6個問題，來進行它內部的溝通，而這種舉動會讓你覺得公司為你做了很多，你作為員工應該去回報，由此員工就有了家的感覺，積極性就自然調動起來了。

（2）職務激勵。對一個德才兼備、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造之才。就應及時地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名私營企業的領導就是要有識才的慧眼，不可因自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”。壓制和埋沒人才只能讓自己的企業蒙受損失。“為官一任，就要造福一方”，作為私營企業的領導一定要有“膽識虎龍，無私辨良才”的膽識，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。

（3）群體激勵。群體激勵是個人在群體活動中受群體關系的影響所形成的激勵。在一個人人進取向上和充滿溫情的群體中，個人會受到群體力量的激勵而不甘落后，從眾一致，積極苦干。創造“愛”的氣氛、“美”的環境，真正把企業辦成“職工之家”，職工就會感到離開群體將會喪失自己的社會性，甚至難以生存。日本企業家盛田昭夫說過：“企業家最重要的任務是在于培育職工之間的健康關系，在公司中產生一種大家族的整體觀念。”這種在企業內部創造友好合作與互相幫助的群體文化氛圍到了20世紀70年代以后就被稱之為“團隊精神”或“團隊文化”，驅使著每個職工自強不息、進而對企業產生信賴感、歸宿感和責任感。美國管理學家哈默指出，群體激勵是一個偉大的創造，是現代企業管理的基礎，是重新構建公司的一個基本出發點，具有強大的生命力。

（4）情感激勵。“感人心者，莫先乎情”，情感是影響人們行為最直接的因素，人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這就要求我們的上司要關心員工，在滿足人們物質需要的同時，關心員工精神生活和心理健康，提高一般員工的情緒控制力和心理調節力。特別是對于家族制企業，要想調動家族外的員工的積極性，就要首先在感情上營造一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的家庭式氛圍；增強對本單位的歸屬感。“用心換心”是營造一致利益的最好的辦法。“卓有成效的企業福利需要和員工達成良性溝通”，上海貝爾公司謝貝爾一語驚人：“要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工內心的需求。”

（5）目標激勵。目標是組織對個體的一種心理引力。目標作為一種誘因，具有引導和激勵的作用。一個人只有不斷對高目標追求，才能啟發動其奮發向上的內在動力。正如一位哲人所說“目標和起點之間隔著坎坷和荊棘；理想與現實的矛盾只能用奮斗去同統一。我們知道每個人都想干一番事業，并尋找機會施展自己的才能。很多效力于私營企業的人，看中的就是私營企業不同于國企的靈活的用人機制，不以資歷論英雄。因此私營企業就應該抓住他們這樣的心理，努力的滿足人才這一自我發展的愿望。古人云：“駿馬能歷險，犁田不如牛”。企業家應知人善任，用其所長，讓他們在實踐中得到提高，讓他們有事業的成就感，同時讓他們看到事業發展的前景，增強責任感、使命感，與企業同呼吸共命運。日本東芝株式會社認為，要尊重人就應委以重任，誰拿得起了一百公斤，就交給誰一百二十公斤的東西。東芝推行“重擔子主義”和“適才適用”的用人路線，在企業實行內部招聘，讓職員自己申請最能發揮專長的職位，從而使企業繁榮昌盛，歷久不衰。

4、結論

在今天的中國經濟舞臺上，私營作為最后一個登場的“選手”，發展空前活躍，私營企業將成中國推進市場化改革的主要動力，被賦予重大使命。中國龍騰入世，對于私營企業是莫大的喜訊。我國的民營企業經歷了創業的種種約束，走過了第二次創業的失敗的洗禮，仍然存在諸多的問題。但在問題面前，我們的武器是解決而不是退縮。作為競爭關鍵的人力資本是私營企業首要的問題，面對用人與留人我們私營企業應該拿出自己的優勢，去吸引人才，根據不同的群體采用不同的激勵方式，進而達到留住人才的目的。建立良好的人才機制加之以完善的經營管理，相信我國的私營企業會在全球競爭中獨占鰲頭。