簡述企業的人才流失管理研究

導語：簡述企業的人才流失管理研究一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】中小企業在我國的經濟社會發展中占有重要地位，發揮著大企業難以取代的作用。我國現已加入世貿組織，成為世界經濟共同體中的一員。中小企業作為我國國民經濟的重要組成部分，同樣也處在改革與發展的關鍵時期。但是人才流失卻阻礙著我國中小企業的發展。本文試圖從我國中小企業人才流失的現狀、影響及原因分析入手，探尋有效控制中小企業人才流失的措施，以更好地促進中小企業的健康、快速發展。

【關鍵詞】中小企業人才流失人才管理員工流動

一、研究我國中小企業人才流失問題的目的和現實意義

自改革開放以來，我國大批企業家創辦了中小型企業。他們與國有大中型企業一起，為我國在短短20年的時間內解決經濟短缺、實現溫飽、總體上達到小康水平做出了巨大貢獻。目前，中小企業在我國的經濟社會發展中正發揮著不可或缺的作用，并日益為世人所關注。進入90年代，世界各國對中小企業的認同感較之過去也有了很大加強。1993年以“中小企業走向2000年”為題的世界中小企業大會（北京）的召開便是一例。我國在這方面也有所行動，1993年5月、7月和1994年6月份分別舉行了“中國鄉鎮企業與世界中小企業對接大會（北京）”、“中意中小企業合作研討會（米蘭）”和“中德中小企業研討會（波恩）”等國家級有關中小企業的學術活動。

近20年的經濟體制改革，使我國的中小企業獲得了有史以來的巨大發展。多種經濟類型的中小企業在我國經濟社會發展與體制改革過程中的地位日趨突出。它們已經成為推動我國經濟高速發展的一支重要力量，是我國經濟持續、快速、健康發展的新的增長點。

我國的中小企業在發展過程中經歷了多次的風風雨雨，在活躍城鄉經濟、開發新產品、提供就業機會、促進國民經濟發展、滿足城鄉居民生產、生活需求等方面發揮了巨大的作用。但是，我國的中小企業也面臨著嚴峻的挑戰，例如，生產力過剩和消費需求不足對中小企業的不利影響，融資困難，經營管理落后，行業壁壘的存在等。在這些困難和問題中，人才流失也日益成為人們關注的焦點。

據有關資料顯示，我國中小企業的人才流失率已經達到了相當高的程度，且在流失的人才中大部分流入了外企或合資企業[1]。其中，較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，他們具有特有的專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。人才高比例的流失，不僅帶走了商業與技術秘密，帶走了企業的客戶，使企業蒙受直接的經濟損失，而且增加了企業人力的重置成本，影響了工作的連續性以及工作質量，也影響了在職員工的穩定性和忠誠度。尤其是企業大量的人才流失更是會帶來嚴重后果，如不加以有效控制，最終將影響到企業持續發展的潛力和競爭力，甚至可以使企業走向衰亡。

今年初，《中國青年報》的問卷調查就顯示，人才流失已取代融資困難、配套服務跟不上等問題而成為制約我國中小企業發展的瓶頸。因而，研究我國中小企業人才流失的現狀、影響、原因，并有針對性的提出對策對現今的中小企業便有著重要意義。通過對這些問題的探討，使我國的中小企業在留住人才，有效控制人才流失方面形成一個初步的方案，以降低人才流失率，優化企業的人力資源結構，這便是本文的最終目的。

二、關于人才流失問題的研究現狀及代表性的研究成果

（一）管理學對人才流失問題的研究

管理是對組織的資源進行有效整合以達成組織既定目標與責任的動態創造性活動，其核心在于對現實資源的有效整合[2]。而現實資源既包括物力、財力，也包括人力資源。人力資源是任何一個組織必需的資源，而且也是最重要的資源[3]。如何對人進行管理，提高其工作效率，對一個企業有著至關重要的作用。在管理學發展的不同階段有著對人性的不同假設從而形成了不同的管理方式和手段，對人也有著不同的激勵措施。從受雇人、經濟人到社會人、管理人再到自我實現人，體現著管理出發點的不斷變化。

管理學對人才流失問題的研究側重于激勵方面。激勵就是通過影響職工個人需要的實現來提高他們的工作積極性，引導他們在企業經營中的行為[4]。只有有效地激勵在職員工才能減少企業的人才流失。激勵理論的研究大多是圍繞著人的需要實現及其特點的識別以及如何根據需要類型和特點的不同來采取措施影響他們的行為而展開的。比較著名的激勵理論有：美國心理學家馬斯洛的需求層次理論；V.弗魯姆的期望值理論；美國心理學家赫茨伯格的“雙因素理論”；美國心理學家亞當斯的公平理論，也稱為社會比較理論；美國心理學家斯金納的強化理論等。

除上述理論之外，還有美國心理學家海德首先提出的歸因理論以及挫折理論，波特—勞勒的激勵模型等。這些理論從不同的角度闡述了如何激勵企業的員工，從而提高其績效和滿意度，最終達到減少企業人才流失的目的。

此外，管理學還從控制、領導、改進人際溝通、塑造共同愿景、創新工作流程、提高績效考核等方面提出了有效減少人才流失的方法，為我國的中小企業提供了借鑒。

（二）經濟學對人才流失問題的研究

經濟學對人才流失問題的研究側重于人才流失給企業帶來的經濟損失。

人才的流失，特別是優秀人才的流失，對企業而言是不可估量的損失。這主要表現在三個方面：(1)企業很難快速招聘到其急需的人員，尤其是高素質人員；(2)企業新招來的員工需要一定的時間熟悉企業的環境和工作；(3)人才流動到競爭對手企業對自己是一個直接的威脅。此外，更換一個專業人員的代價可能是離去人員工資的1—2.5倍[5]，優秀人才的替換成本則更大。

美國馬里奧特(Marriott)公司曾在兩個旅館業子公司進行了一次大型調研，結果顯示，如果員工流動率降低10%，營業額就可增加5—1.5美元；即使將員工流動引起的損失按最低數額估計，員工流動率降低10%，這兩個公司每年節省的費用即可超過利潤總額[6]。

希金和崔喜(TimothyR.HinkinandJ.BruceTracey)認為：員工的流失會使企業增加五大類成本，分別為：(1)分離成本：包括辭職面談成本、各種手續成本以及對員工的補償費等；(2)招聘成本：包括廣告成本、付給中介機構的費用、申請者及招聘人員的車馬費及雜費等；(3)選拔成本：包括面試費用(可能是多次面試)，對應試者的學歷和資格的檢查費用、體檢費以及行政管理費用等；(4)雇傭成本：包括行政管理費用、工作安排費用、上崗培訓成本、正式培訓成本以及制服成本等；(5)生產損失成本：包括空缺成本、離職前的生產損失成本、新手的失誤和浪費帶來的成本以及管理混亂帶來的成本費用等。

將員工流失的成本進行量化是很困難的，但是從上述理論我們可以看到，員工流失帶來的成本不僅包括可見成本，如招聘成本和選拔成本，同時也還包括很多不可見成本，如生產損失成本等。由此可看出，員工流失率過高會給企業造成巨大的損失，因而降低員工流失率是勢在必行的。

（三）人力資源管理學對人才流失問題的研究

人力資源管理學的研究對象是一個組織(企業、機關、學校、軍旅、教會等)內部的個人特征和個人行為，目的是通過對本組織內部人力資源的有效管理和使用，實現本組織的既定目標。因此，招聘、培訓、開發、勞動報酬等便成為人力資源管理的基本內容[4]。對一個企業而言，其人力資源管理是做為一個整體過程而存在的，因此企業要從根本上減少人才流失，就應注重這一整體過程的各個環節，而不應只注重某一方面。

1.招聘：招聘是企業留住人才的第一道關口。企業在招聘選拔過程中應充分考慮到招什么樣的人才能既符合職務需要，又能招得進留得住。為此，在招聘過程中應堅持能崗匹配原則以及注重對個性、品質的考察。

2.人員配置：即量材而用，根據人才的特點來分配合適的工作，實現人員與職務的協調匹配，做到適才適能，人盡其才。

3.發展和培訓：要留住人才，必須把企業發展目標和員工的個人發展目標結合起來，追求企業與員工的互利發展。為此，要做好員工職業生涯規劃和員工培訓，并把二者有機結合起來。

4.薪酬與工作環境：對更高水平薪資待遇的追求，是優秀人才跳槽很常見的原因。而寬松的用人環境、舒適的工作環境對人才也有極強的吸引力。

5.激勵：要注意關注職工個體的需要，以“投其所好”才能事半功倍。

6.績效考核與制約機制：要實現留住人才的目標，單靠激勵是不夠的，要激勵與制約并舉，公開、公正、合理的對績效進行考核才能有效留住人才。

（四）國外學者論降低人才流失率

1.對影響員工流失因素的研究

關于影響員工流失的因素，許多學者從不同的角度進行了研究：

貝文(Bevan)認為，公司內部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失，而且員工做出離開企業的決定是基于離開的愿望和流動的容易程度。

崔喜(Tracey)認為，員工之所以跳槽，首先是企業對他們不信任，他們對自己做的工作沒有自主權；其次是工作條件差，而工作要求又很高；最后是報酬低。

漢姆和格雷卡斯(HamandGriffeth)研究后發現了幾個與流失率密切相關的因素，包括：(1)性別；(2)年齡；(3)家庭負擔；(4)對工作的滿意程度；(5)對工作的期望；(6)物質補償；(7)業績和提升機會；(8)工作的復雜程度；(9)企業的激勵措施等。

肯尼迪和福佛特(DavidJ.KenndeyandMarkD.Fulford)認為，影響員工流動的因素包括明顯因素和不明顯因素，其中明顯因素包括：(1)年齡；(2)收入；(3)工作性質；(4)個人發展事業的決心；(5)預期未來的發展前途；(6)員工調動工作的態度等。而不明顯因素包括：(1)性別；(2)種族；(3)婚姻狀況；(4)家庭人數；(5)教育背景；(6)工作任期；(7)以前調動工作的經驗等。

迪瑞(MargaretA.Deery)則發現：影響員工流失的因素除了報酬、工作預期等因素外，管理人員與員工之間缺乏交流以及員工流動文化(企業內關于員工流動的合法性和可接受程度的信念和價值觀)也是影響員工流失的重要原因。

2.對如何降低人才流失率的研究

在如何減少人才流失問題上，阿洛茲(ClaudioFernadezAraoz)認為，招聘適合企業的員工是關鍵。從招聘開始就應該注意盡量挑選那些優秀的、愿意長久呆在企業的員工是防止員工流失的最好辦法。迪瑞(Deery)也承認招聘的重要性，并認為，要留住員工，必須改善招聘甄選的過程，包括個性測試等，找出更適合本企業的員工。

目前，在我國工商管理部門登記的中小企業已有800多萬戶，占全部注冊企業的99%；中小企業工業總產值和實現利稅也分別占全國的60%和40%左右；流通領域零售網點中，中小企業占了90%；90年代以來的工業新增產值中有75.5%是中小企業提供的；近年來外貿出口總額中近60%是中小企業創造的；約75%的城鎮就業崗位來自中小企業[1]。由此可見，我國的中小企業正以其規模小、數量龐大、行業分布廣泛、經營靈活等特色以及同大企業的分工協作關系，在我國的經濟社會發展中發揮著不可或缺的作用，并已成為我國經濟的不可缺少的重要組成部分。然而，由于各種因素的影響，人才在我國的中小企業中卻往往難以發揮自己的才能，期望和結果存在的差距使得人才流失現象相當的嚴重。如何才能留住人才尤其是優秀的人才便成為我國中小企業目前急需解決的一個問題。因而研究我國中小企業人才流失問題，并有針對性的提出對策對現今的中小企業便有著重要的意義。

三、我國中小企業人才流失的現狀

人才流失指的是屬于特定群體、組織、地域的專門人才或其他有才能的人，離開自己原來所依附或服務的對象，而到了另外的群體、組織和地域。我們通常所說的人才流失，實際上指的是由于競爭主體的地位、環境、條件、實力相差較大而導致一定時期內在競爭中處于弱勢地位一方的人才單向地向優勢一方轉移，雙方的人才流動呈現出較強烈的不均衡性和不平等性。

我國的中小企業由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其地位、環境、條件和實力在競爭中均處于弱勢地位，人才在企業中難以發揮自己的全部才能。因而，人才流失現象相當嚴重。

據有關資料顯示，我國中小企業的人才流失率已經達到了相當高的程度。自1982年以來引進的大學本科以上人員，民營企業流失率為18.5%，其中碩土研究生、博士研究生的流失率民營企業已達到14.7%和33.3%[2]。這些人當中的相當一部分流入了外企或合資企業，其中較大比例是中基層管理人員和專業技術人員，他們具有特有的專長，有管理經驗，是企業的中堅力量。前不久，某大學社會學系對國內62家民營企業所做調查也發現，民營企業中的中高層次人才及科技人員在公司的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中最短的僅為50天，最長的也不過5年[3]。

目前，我國在人力資源管理方面已從國家統一調配的管理體制向適應社會主義市場經濟的管理體制轉變。企業已從被動地接受國家配置的員工成為真正自主的用人單位；個人已從被動地服從國家分配轉變為可根據自己的意愿自由擇業的勞動者。在這種人員流動相對寬松的制度下，中小企業在合理配置人力資源的同時，保持住員工隊伍的穩定，避免和減少由于員工的流失而帶來的一系列損失就顯得更加重要也更加困難。

四、人才流失對我國中小企業的影響

人才高比例的流失會給企業帶來嚴重的后果，最終可能影響到企業持續發展的潛力和競爭力，甚至可以使企業最終走向衰亡。具體說來，人才流失對我國中小企業的影響主要有：

1．人才流失會造成企業的技術和經驗流失

人才高比例的流失，會帶走企業的商業與技術秘密，而這些都是企業經過投資，耗費大量人力、物力、財力后才擁有的，甚至是一個企業在競爭中處于優勢地位的保證。當一些關鍵人才(如各個層次的專業技術人員)離開企業時，他們很可能把這些秘密一起帶離企業，使得企業的競爭力受到巨大影響，并可能影響到企業的生產效率，使得一些關鍵步驟無法正常運行。

2．人才流失會增加企業的經營成本

人才流失造成的損失最終都會反映到企業的經營成本上，造成經營成本的上升，如老員工離職后的生產損失成本及新員工的失誤和浪費帶來的成本等。同時，企業要重新招聘、培訓新的員工，所以企業人力資源的原始成本和重置成本也必然上升。

3．較高的人才流失率會使得顧客的滿意程度及忠誠度下降

員工在一個企業中工作的時間越長，學到的知識和技能就越多，也就越了解該企業的顧客的需要，越熟悉企業的經營運作情況和業務工作特點，因而也就更能為企業的顧客提供優質的服務。由于顧客并不是直接接觸企業的管理人員，而是通過第一線員工的服務與企業接觸并與這些員工建立起信任關系，因而當這些員工離開該企業后，可能會導致企業產品和服務質量的下降并影響到顧客對企業提供的服務的滿意程度，顧客與企業的關系也很可能會隨之破裂，甚至可能隨流失的員工一起流入競爭對手企業，進一步削弱企業在市場上的競爭力。企業必須再花費大量的時間、精力和經費才能招徠新的顧客。

4．較高的人才流失率會影響在職員工的穩定性

如果一個企業的人才流失率過高，會使得企業員工隊伍過于不穩定，從而使一些員工認為企業沒有能力吸引并留住人才，并感到本企業沒有發展前途，因而更加重了人才流失。

5．較高的人才流失率會影響人員管理和培訓的質量

若一個企業沒有穩定的員工隊伍，則人員管理就會復雜得多，這在無形中也增加了企業的管理成本。而且由于較高的人才流失率，使得企業不愿投入大量資本進行員工培訓，這也就進一步惡化了員工的職業技能，使得員工認為自己在企業中沒有發展前途，從而更加劇了人才流失。而企業也由于大量的人才流失而不得不對員工始終從較基礎的培訓開始，企業的培訓計劃無法很好的實施，進一步影響了員工職業技能的提高，最終形成一個惡性循環，給企業的發展帶來不利影響。

6．大量的人才流失影響了工作的連續性

企業的各項工作都是一個相互關聯的整體中的一部分，因而當大量的員工流出企業時，企業的各項工作的銜接性必然受到極大的影響。同時，同一工作由于人員的更替，新任員工對工作必然要有一段適應的過程，從而也會影響到同一工作的連續性。

7．人才流失會使競爭對手的競爭力提高

人才流失大多會在本行業內發生，他們或是自己創業、自立門戶，或是流向競爭對手企業。無論何種情況都有可能增強本企業競爭對手的實力，使得強“敵”弱我，形成更大的競爭力反差。

四、我國中小企業人才流失的原因探討

人才流失不僅給企業帶來了巨大的成本，企業必須為此付出高額的招聘及培訓費用，同時也降低了企業產品和服務的質量，給企業帶來不可估量的損失。因此，如何降低人才流失率成為了我國眾多中小企業所面臨的一個重要問題。

總的說來，影響人才流失的因素是多種多樣的，如性別、年齡、報酬、工作預期、企業文化等，但這些因素概括起來不外乎兩類，即內部因素和外部因素，亦即人才流失的內部原因和外部原因。

（一）我國中小企業人才流失的內部原因

1．企業的管理體制存在弊端

我國的中小企業尤其是其中的個體私營企業在創業初期大多使用家族式的管理模式，這種管理模式雖然在一定階段和范圍內有著其他模式所不可比擬的優勢，但當企業發展到一定階段后，弊端也就很明顯的暴露了出來。企業發展的歷史使得人們在聘用人才方面習慣表現為對外人不放心、過分集權、任人唯親、選擇標準欠科學、論資排輩等，對企業的發展產生巨大的局限性。由于近親繁殖，使得在企業中形成一股無形的壓制外來人員正確意見，甚至欺負外來人員的歪風。擔任重要職務的低素質的近親可能用自己的喜好來指揮外來人才，致使外來人才對企業缺乏認同感，不愿與企業同舟共濟，并最終導致外來人才流出企業。而且由于權力的過度集中，使得中下層管理人員的權力有限，因而過分依賴高層管理人員，尤其是過分看中企業主的個人能力，這就使得外來人才覺得沒有更多的發展余地，更高職務的提升比較困難。這同時也使得高層管理人員獲取信息的通道減少，信息量變小，因而決策失誤的風險加大，最終可能帶來嚴重后果。

2．企業的人才管理理念存在誤區

我國的中小企業在人才管理上往往存在著很大的誤區。一方面企業往往視人力資源為人力成本，當企業處在高速發展階段時，對人才的需求較強，人力就是企業獲取利益的工具；但當企業遇到困難，甚至多項業務陷于停頓時，人力就成為企業的負擔。另一方面，中小企業由于自身財力有限以及受傳統觀念的影響，往往認為人是雇來為企業賺錢的，通過支付工資的形式就可以給予他們應得的報酬，而較少考慮到應給予他們其他的激勵，如職務的提升、富有挑戰性的工作等。因而大多中小企業不愿意在人才上進行投資以使其開發增殖，至于職業生涯設計就更無從談起，致使企業內的人才往往覺得前途渺茫，動力不足，從而最終選擇離開；企業外部的人才則會認為在該企業中沒有發展余地而不愿進入該企業。

在人才的使用過程中，我國的中小企業對人才也往往存在著不切實際的期望，總認為一旦重用了某人，就要馬上為企業帶來收益，否則便沒有留下來的價值。這種觀念既不能發現真正的人才，也不可能給人才太多的發展余地，甚至會使人才覺得壓力過大而選擇離開該企業。即便企業挑選的都是一些已有一定業績的優秀人才，這些人才也還要有一個適應本企業的過程。真正正確的人才管理理念應注重善用人才，善于讓優秀的人才發揮其潛力，作到擇其所長、避其所短、量才而用。

3．企業的人才管理策略欠科學

我國的很多中小企業往往習慣于用高的薪酬來吸引人才，但同時又不能制定出一個合理的薪酬系統，沒有完整的績效考核體系。在績效考核的實際操作過程中，只憑印象行事，過于看重企業主的個人評價而沒有科學的方法體系，因而匯總出來的考核結果往往不具有真實性和科學性，對企業的指導作用也就變得微乎其微了。另一方面，企業不能以科學的理論來認識員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求的員工的激勵措施，將薪酬與工作的主動性和創造性生硬分離，結果使得員工的士氣和忠誠度受到影響。

在管理過程中，我國的中小企業對人才往往只重引進不重培養。而且在招聘過程中沒有堅持能崗匹配原則，往往喜歡高學歷人才，而不論其是否適合本企業的發展需要。不少中小企業出于對員工忠誠度的懷疑以及考慮到成本問題，對員工沒有一個成型的人才培訓計劃。同時，企業主與員工之間也缺乏溝通與聯系。隨著企業的不斷發展及內部組織結構的日益復雜，管理者與員工之間的觀點和意見也有日益隔閡的趨勢，最終使得工作的開展受到影響，進而影響到整個企業的發展前景。

4．企業對待人才流失的態度及流動的容易程度也會影響人才流失率的高低

如果一個企業的文化認為員工流動是合理的，是容易被接受的，且員工有較高的自由度選擇是否離開該企業，那么企業的人才流失率就可能較高。相反，若企業認為應保持穩定的員工隊伍，從而形成排斥人員流動的企業文化，且當人才要離開企業時必須付出一定的代價，則這個企業的人才流失率會偏低。

（二）我國中小企業人才流失的外部原因

人才流失的外部原因則主要表現為外部環境對企業人才流失率的影響，這又包括整個社會對員工流動的合法性和可接受程度的信念和價值觀；社會經濟的發展速度、潛力及穩定性；勞動力市場的供求狀況及完善程度；競爭企業的競爭措施等，具體說來有：

1．社會整體所持的信念和價值觀會影響具體企業的行為。若整個社會對員工流動的合法性持肯定態度，認為人員流動有較強的可接受程度，則企業的人才流失率可能偏高，反之，則會較低。

2．若整個社會的經濟呈現出良好的發展勢頭，且有較大的發展潛力及穩定性，則受宏觀經濟的帶動，企業也可能有更大的發展潛力和更快的發展速度，從而可能處于快速發展階段，企業對人才的需求會相應增加，且能支付更具有吸引力的薪酬，因而整個社會的員工流動率會偏低。反之，則會偏高。

3．勞動力市場的供求狀況也會對企業的人才流失率產生影響。若整個勞動力市場供過于求，即相對于社會提供的職位而言，勞動力過剩，則人才不會輕易產生流動以避免失業的風險。相反，若整個勞動力市場供不應求，則人才可能能夠比較輕易的找到更具有吸引力的職位，從而人才流失率會相對較高。同時，若勞動力市場已趨于完善，則對人才的隨意流動的約束會加強，使得員工流動的隨意性降低。反之，人才流失可能較容易發生。

4．若競爭對手提出具有競爭力的舉措，如更高的薪酬、更好的福利、更具有吸引力的職位、更廣闊的發展前景等，則本企業的人才可能會選擇離開而流入競爭對手的企業。本企業的人才流失率會相應的偏高。相反，競爭企業的人才流失率會偏高。

（三）針對企業不同層次員工的具體原因分析

從微觀的角度來看，具體企業中各個不同層次的員工其流動的原因又有其側重的方面。若將企業的員工劃分為三個層次，則其原因具體分析如下：

第一層次：管理人員

管理人員往往具有較高的文化層次與綜合素質。他們的社交能力強、思想敏銳、工作上有一定的創造性和開拓精神。這類人員往往十分注重自身的發展以及自己的管理思想能否實現。因而對管理人員而言，使其產生流動的原因主要有：（1）在該企業中不能滿足其對自身發展的需求，向前發展的希望不大，職務的提升比較困難。（2）企業的權力過分集中，使得中下層管理人員的職責范圍有限，以致沒有被信任感。（3）職位的創新機會少，工作簡單枯燥，使得管理人員覺得大材小用，在本崗位上不能發揮自己的聰明才智。

第二層次：專業技術人員與銷售人員

專業技術人員是企業技術革新和科技成果推廣應用的主力軍。他們肯學習、愛鉆研、工作踏實、具有較強的成就感、有繼續深造的愿望，對企業的培訓及施展自己才華的機制十分重視，很在乎企業對他們的付出是否認可。銷售人員是企業與客戶聯系的紐帶，與銷售人員相關聯的常常是企業的用戶網絡。對于企業而言，他們具有重要的意義。銷售人員往往十分注重自己的業績，并關心企業對他們的業績的評價及相應的薪酬水平。對于職業的發展、職務的提升也相當重視。因而對專業技術人員與銷售人員而言，影響其流動的因素主要有：（1）企業的工作環境及用人環境是否良好。（2）是否有健全的鼓勵科技攻關、技術創新的制度。（3）企業的氛圍是否融洽，是否有良好的人際關系。如果專業技術人員與銷售人員對企業沒有一定的歸屬感則他們離開企業的可能性就會大大增加。（4）是否有職業發展前途，有無職務提升機會及相應的職務提升辦法；企業對科研成果、業績的考核是否公正。

第三層次：一線生產人員

一線生產人員是企業生產經營目標的直接完成者。他們普遍文化層次較低，工作內容具體單一，體力勞動的比重較大，工作環境相對其他工作人員而言較差。因而對一線生產人員而言，影響其是否離開企業的因素主要有：（1）個人的需要、期望能否得到滿足，是否有具體、合理的工作目標。（2）對貢獻是否有令人滿意的獎勵，薪酬是否達到了該行業的一般水平，企業獎項的設置是否具有激勵效應。（3）是否有良好的勞動條件，勞動保障體系是否健全，從而影響到員工的工作安全感。（4）是否有接受培訓的機會，以學習多種技能，拓寬自己的就業渠道。

五．我國中小企業人才流失的對策

隨著我國經濟的不斷發展，對人才的爭奪也日趨激烈，人才已成為促進企業發展的重要資源。是否擁有人才，是否能留住人才已成為決定企業在競爭中勝負的關鍵。從企業的整體來看，應采取以下措施以減少企業的人才流失。

（一）針對企業內部的措施

1．要按照現代企業制度的要求進行管理體制的創新

我國的中小企業要摒棄落后的家族式管理體制，根據自身的發展階段適當引進現代的企業管理制度，轉變用人觀念，大膽使用有才干的外來人才，改變任人唯親的狀況。對留在企業里的各種近親進行一次“清理”，能繼續留用的視同外聘員工對待，根據其能力安排適合的崗位；對不能或不宜繼續留在企業中工作的，要痛下決心堅決辭退。另一方面要建立和健全企業的各種管理制度，把“人治”轉變為“法治”，明確規定各個崗位的職責和權限，做到權責對等。企業的高層領導應適當放權，不應越權管理，以便為有才能的人發揮作用創造良好的環境。

2．更新企業的人才管理理念

企業應建立起一種“以人為本”的組織理念，強調把人看成是一種資源，而不是成本，努力建立起一種互相尊重、互相信任的合作關系。同時，企業應為員工的成功制訂一套核心價值理念，對員工進行職業生涯設計，以使企業內的人才覺得自己有發展前途，從而樂意長久地為企業做出貢獻。企業在制訂科學的核心價值理念前還應對企業員工的需求狀況和個人價值觀進行調查，尊重員工的意見，注重感情的投入，從而提高員工的自我約束和自我發展意識，進而推動企業的發展。另一方面，企業應有正確的選才原則。中小企業應堅持能崗匹配原則以招聘到最適合企業的人才，樹立起人才效益的觀念，而不應一味招聘具有高學歷的人才，應使人才的發展與企業的發展趨于同步。當然，正確的人才觀還應包括合理的人才流動政策。完全阻止人才流動是不科學的，也是不可能的。只能通過科學的評估、合理地配置人才使優秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，從而降低工作效率，甚至產生流動的愿望。對于那些能力較差的人員，也應給予一定的培養或將其調換到與之相適應的崗位。同時，適當淘汰一定的庸才也有利于減少真正的人才流失。

3．運用科學有效的人才管理策略

企業應制定出一套公正、合理的績效考核制度，對不同層次的員工制定不同的評估標準，并按此標準進行公開、公正、合理的考核及選拔以避免只憑印象及企業主的個人評價行事的做法。

同時，要注重建立一套有效的激勵約束機制，具體說來應包括以下五個相互依存的子系統：①物質激勵機制：這是最基本的激勵約束機制，是整個激勵約束系統的基礎。缺少了物質激勵的激勵約束機制無異于空中樓閣。物質激勵機制的表現形式除了以金錢作為主要內容外，還體現在住房、休假或其他有形獎品上；②精神激勵機制：包括員工對企業文化的認同以及企業對員工個人價值的認同，并使企業發展的目標與員工個人價值的實現有機地結合起來；③人才競爭機制：這是激勵員工充分發揮潛力，推動人才成長的有效方法；④人才開發機制：即企業的“造血機制”，其主要形式就是技術培訓、工作鍛煉和專門培養；⑤利潤共享機制：這是激勵約束機制的最高級形式，其目的就是使人才與企業形成根本利益的一體化。管理者應盡量為員工創造良好的工作環境，在日常生活中應注重企業內部的溝通和聯系，以留住人才。

另外，企業要重視人才的培養，建立科學的人才培養機制，不斷挖掘本企業員工的潛力，除了對員工進行專業知識的培訓外，還應在員工中普及市場知識、經營管理知識等，以使員工適應市場競爭的需要。

4．加大違約賠償力度以感應人才

這也是對目前人才隨意跳槽的一種有效約束。企業應與人才簽訂明確的合同，以增強法律效應，防止人才的隨意流失。同時可以在企業內部建立社交群體，以增強全體員工的凝聚力，讓人才不舍得離開企業。

（二）針對企業外部的措施

就企業外部而言，主要是應抓住外部環境提供的有利機會，避開威脅。另外，企業應密切注意競爭對手的動向，加強措施以防止競爭對手從本企業中挖去人才，提高其競爭力，從而使本企業處于不利地位。

（三）針對企業不同層次員工的具體對策

針對企業中不同層次的員工，理應有不同的措施以防止其流失。