體育產業的人事管理問題及措施

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一、體育產業人力資源管理的剖析

人力資源管理在很多領域被關注。人力資源管理試圖提供一個管理“人”的戰略方式，強調的是員工對組織的承諾，而非人員控制，主要關注的是組織內人力資源的合理、有效利用問題，以提升企業的經營績效為最終目標。人力資源管理之于體育產業的意義，首先體現在將一系列有關“人”的管理觀念與技術，從傳統的人事管理和糾結的勞動關系管理中脫穎出來。我們認為體育人力資源管理應包括：

(一)企業組織

企業的組織目標相對單一，像商業健身俱樂部、職業體育俱樂部、體育用品制造與銷售商、體育經紀公司這樣的組織考慮更多的是企業的利潤，其人力資源管理范式趨向于以“利潤為中心”或以“成本為中心”。管理的對象主要是“企業工薪勞動者”；對體育用品制造與銷售商而言，技術管理人員、制造工人和營銷人員是其人力資源管理工作的主要對象；對職業體育而言，運動員、教練員、球隊經理構成了其人力資源管理的主要對象。可以說，職業體育在商業層面尚缺乏戰略性的人力資源管理；體育經紀業的情況則比較樂觀。通常，體育經紀公司會在全世界搜尋天才運動員，進行運動員的職業生涯規劃、培養、評估，幫助運動員簽訂合同、開發商業活動，體育經紀公司；運動員的管理工作體現了當代人力資源管理的戰略性特征。我們考察了國際管理集團(IMG)、奧克塔根體育經紀公司以及創新藝人經紀公司(CAA)等幾家績效突出的經紀公司在運動員、經紀人管理方面的成功經驗，發現其共同特點是將運動員、經紀人的規劃、培訓、評估、薪酬等工作同公司經營策略緊密的聯系。

(二)非營利性體育組織

非營利性體育組織的目標一般為社會效益最大化，其人力資源管理范式更多看重的：是對社會的責任以及社會效益的創造等。對非營利體育組織而言，組織目標的實現同員工自身目標的實現在一定程度上是一致的。非營利性體育組織的管理對象主要是專職人員與志愿者，特別是體育志愿者的管理，已成為體育人力資源管理領域的一個熱點問題。非營利性體育組織掌握著除職業體育聯賽外的絕大多數體育賽事，且不乏奧運會、世界杯、世界田徑錦標賽這樣世界聞名的賽事資源，也是世界體育產業發展的巨大引擎。非營利性體育組織所從事的工作多屬于勞動密集型的產業形態。所以對非營利性體育組織來說，人力資源就是一切。

(三)政府組織

政府組織人力資源管理的對象主要是公務員。體育產業內，政府組織的目標是多維度的。體育公共部門人力資源管理范式受到國家公務員制度及行政法規的制約，往往是公平優先、兼顧效率。而在市場范式下，效率就不能僅僅作為“兼顧”的對象了。因此其人力資源管理范式更為復雜，需要考慮的變量與管理情景更多，需要公平與績效的綜合平衡。綜上，體育產業人力資源管理的主要工作亦無外乎人力資源規劃、招聘與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬管理等。其重點則在于“體育組織”與“人力資源”之間的相互匹配。這種匹配，是開展體育產業人力資源管理工作的先決條件。

二、江蘇省體育產業人力資源管理中的問題分析

(一)江蘇省體育人力資源管理現狀及問題

我們對江蘇省體育產業人力資源管理進行調查的過程中，對象鎖定為健身俱樂部、體育場館、體育局、體育用品商、職業俱樂部等單位的中高層管理人才以及相關領域學者專家。由于體育產業事業與教育的相關研究較少，對外公開的資料有限，唯有對研究對象的中、高層主管或領導進行深度訪談，才能了解內部相關作業流程，以獲取較深入且有用的資訊。最終接受訪談的專家共21人，其中包括7名學者專家。除了接受深度訪談，所有受訪對象(學者專家除外)還要填答一份調查問卷，另外，對于沒有時間接受訪談的中高層管理人員，也將作為問卷調查的對象。本研究共發放問卷54份，問卷回收后，按研究目的以及數據類型，去除無效問卷，共回收有效問卷49份。

1．選擇體育產業從業的原因調查。該調查我們設置了11個選項(1收入穩定；2收入高；3工作環境好；4福利好；5社會地位高；6找不到比這個更好的工作；7退休后有保障；8工作有挑戰性；9可能的培訓機會多；10個人愛好；l1可能的發展機會多)，并要求根據自身情況可以多項選擇。其中選擇收入高、工作有挑戰性和個人愛好的人最多，分別占被調查者83．7％、77．6％和77．6％。

2．招聘新員工和員工培訓情況調查。招聘新員工依據調查設置了8個選項(1上級指示；2崗位空缺；3增設新的分支機構；4實現組織市場拓展目標的需要；5原有員工不能適應新技術、新業務的要求；6人才儲備；7照顧關系；8為社會解決就業。)其中招聘新員工依據以崗位空缺、上級指示和原有員工不能適應新技術、新業務的要求選擇人數最多，分別占被調查者的85．7％、75．5％和42．8％。另外，從成本和效益考慮，83．7％的被調查者認為新招聘的工作人員應該具有的學歷應該是碩士，有4．1％認為專科就可以，12-2％認為應該是本科。在員工培訓調查中，平均每年接受一次培訓的占89．8％，進行2次培訓的占4．2％，進行3次4次或更多培訓的均占2．0％。

3．績效管理等情況調查。在調查中89．8％的被調查者表示，在日常工作中，領導對他的工作成績能及時發現；8．2％的被調查者人為不能及時發現；而53．1％的被調查者表示，領導對他的工作成績會及時給予肯定；46．9％的被調查者認為不會。調查結果還顯示，有38人的被調查者表示想過要離開現在的單位，占被調查者全部(49人)的77．6％。87．8％的被調查人為，從長遠來看主要應該采用“收人(含股權)及其他物質鼓勵”方式激勵員工的積極性，12．2％的被調查者人為應該通過“提高職務或級別”。49％的被調查者表示，按照現在的工資、福利待遇及工作條件，組織能招聘到需要的人才嗎；51％的被調查者則認為能夠招聘到。通過調查，結合深度訪談，本研究得出：江蘇省體育產業實務領域在人力資源招聘部分較依賴體育產業人才教育，在人力培養與開發部分，提供職前培訓，但普遍不關心員工的發展，甄選員工較為被動，以主觀印象為主，對員工考核不嚴格、效果不理想，員工培訓的次數偏少，員工離職是較為嚴重的人力資源管理問題。

(二)江蘇省體育人力資源管理問題原因剖析

1．人力資源管理沒有真正以戰略為導向。當前，江蘇省多數用人單位普遍在員工招聘制度、勞動合同管理、新員工見習制度、獎懲制度、薪酬制度等方面做得較好，而在與組織發展戰略相結合的人力資源規劃、職位管理辦法、培訓制度、干部競爭上崗制度、后備干部儲備制度、員工職業生涯發展規劃、合理化建議制度、員工申訴制度等方面做得不夠，尤其是員工職業生涯發展規劃等方面還沒有得到管理層的足夠重視。由此可見，大部分組織仍然停留在傳統人事管理的階段，還沒有把人力資源管理提到戰略高度上，更沒有建立完善的戰略人力資源管理體系。

2人才外部引進難。目前體育產業人才結構性短缺，在全球范圍內對體育產業人才，特別是中高層的體育經營管理人才的爭奪異常激烈，很多組織找不到合適的人才，在江蘇尤其是中小規模的企業。在這場激烈的人才競爭大戰中，組織為了能夠獲取員工，不得不降低門檻、承諾高待遇、跟風務虛、重學歷輕實力、重名頭輕品行，結果造成員工隊伍忠誠度低、實干作風差、不穩定，組織發展缺乏人力支持。

3．業績考核方法不合適。在體育產業領域，勞動成果也不是傳統意義上的產品，它是一種服務性產品，創意性產品，如比賽、健身課程和休閑項目等，很難采用傳統的以產品的數量和勞動時間長短為主要指標進行業績考核。這些都對傳統的業績考核方法提出了挑戰。4激勵理念與手段落后。首先，激勵理念落后，江蘇省多數用人單位仍然僅把員工當做純粹的“自然人”、“經濟人”，忽略了其“社會人”的需求。其次，激勵手段落后。多數用人單位的激勵措施仍屬于較低層次的滿足員工生理需求、安全需求的經濟激勵，缺乏較高層次的成就激勵和社會激勵等精神激勵，雖然有些用人單位也提出股權激勵等具有現代意義的激勵措施，但實際操作性差、條件苛刻，無法起到應有的激勵作用。

5．培訓工作跟不上。在江蘇省，體育產業尤其是大部分中小體育企業普遍對員工培訓工作重視不夠，教育培訓投入少，缺乏專門的人才培訓機構和人員，缺少人才培養的長遠規劃和發展策略，結果導致企業無法獲得可持續發展的人才，企業員工的整體素質和競爭力得不到提高。綜上所述，要解決上述江蘇省體育產業人力資源管理方面存在的問題，最根本的辦法就是改革傳統的人力資源管理制度，實施戰略人力資源管理。

三、江蘇省體育人力資源管理的對策

首先，應加強與體育產業人才培養機構的合作。除此之外：

1．制定以戰略為導向的人力資源規劃。戰略人力資源管理強調人力資源規劃與組織戰略的有機銜接，即要基于組織的戰略來確定人力資源需求計劃，制定滿足這些需求的主要目標、策略和措施，將整個組織的戰略目標轉化為人力資源計劃，用這個計劃來確定實現組織戰略目標所需要的人力資源。組織通過基于戰略的人力資源規劃的實施，為組織戰略目標在人力資源領域的有效傳遞提供了重要的橋梁和紐帶。

2．做好人力資源的配置工作。一是做好人才的外部選聘。根據不同崗位的實際需要，以素質模型為基礎，建立科學的招聘程序和選拔標準，對競聘者的知識結構、心理素質、創新能力、職業道德等進行周密的綜合測試。也不能忽視其他方面的素質，應堅持德才兼備的原則。二是加強人才的內部選拔。通過內部選拔進行人員配置，可以滿足企業人才的發展需要，相比外部引進具有諸多優勢。如：企業與員工相互了解，可以提高選聘工作的準確性；內部員工熟悉環境，便于快速進入角色；通過競爭上崗，可以激勵員工努力上進。此外，更重要的是，內部員工熟悉企業的戰略目標，能更好地貫徹執行企業的戰略目標和計劃，更好地傳承組織文化。內部選拔時，要根據職位等級選拔人員，凡職務晉升必須經過嚴格的考核和系統的測評，擇優錄用，大力推行領導崗位競聘制和重點崗位競爭上崗制，以能力、素質、業績為考核重點，杜絕論資排輩、弄虛作假，在用人上形成公平競爭的導向。

3．建立以KPI為核心的績效管理體系。KPI(KeyPerformaneeIndicators)指標，即關鍵績效指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種可以把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。KPI考核可以使各級主管明確各級部門的主要責任以及對下屬的工作要求。以KPI指標為核心的績效管理，不僅實現了對員工的績效考核，而且實現了個人績效、團隊績效與組織績效的整合，通過自上而下的戰略傳遞與自下而上的績效傳遞實現組織目標與績效的聯動，從而支撐了組織核心競爭力的培養與維系。

4．建立以業績、能力為基礎的薪酬分配制度。好的薪酬體系不僅能使組織保持低成本的競爭優勢，而且能夠吸引、激勵和留住員工。以業績和能力為基礎的薪酬體系主要體現在：首先，以績效管理為基礎來實行薪酬分配。以KPI為核心的績效管理體系是有效實行戰略薪酬體系的前提。不能簡單地以員工行為和結果為依據制定薪資標準，這樣缺乏監控薪資效用的反饋系統，無法通過薪資實現激勵效果，甚至還引起員工的不滿情緒。

5．確立以員工職業生涯發展為核心的培訓體系。職業生涯發展是一個戰略過程。職業生涯發展是指員工在組織內縱向或橫向發展的一條職業路線，企業要根據組織的戰略目標、工作需要、員工特長、個人愛好等不斷地幫助員工進行職業規劃，從而實現員工個人價值的充分體現，滿足企業可持續發展的需要。企業通過為員工構建職業開發、職業發展和工作生命的通道，幫助員工最大限度地開發個人的潛能，使之與企業的職業需求相匹配、相協調，使企業的發展與個人的需求達到最佳的結合，最后實現個人與組織雙贏的目標。要做好員工培訓開發體系，一定要進行以員工為本的培訓需求分析，設定明確甚至可量化的培訓目標，扎實做好培訓評價、反饋、完善工作。