國有建筑企業發展

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一、中國入世后內地建筑業市場的變化

中國入世之后，應該說建筑業是受到直接沖擊比較小的一個行業。因為作為中國傳統產業的建筑業，目前尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業，入門的準入度不高，建筑企業叢生，從行業領域看，由于“僧多粥少”導致建筑業的平均利潤率很低。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業不感興趣。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業是一門屬地性很強的行業，固定的建筑產品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經營規模上升，經濟效益卻下降的剪刀差問題，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。從目前已經進入中國建筑業市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。

入世對中國企業而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業的一些企業。而我們國有建筑企業，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。

但是，中國建筑企業和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業在境外營業額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業額。中國入世之后，國有建筑企業還將遇到更加嚴峻的挑戰。

第一個嚴峻挑戰，是產權結構單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業股權單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監督；對內，很難營造完善的公司治理機制。雖然體制不能決定一切，但從統計規律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業一面將越來越少享受國家、行業和地方的一些政策優惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。相對而言，那些外資或民營建筑企業，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。此中，由于民營建筑企業十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發展將會更加迅速。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業，亦不是民營建筑企業，而是中外合資、合作的建筑企業。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術進入中國市場，但由于建筑業的地域化等原因，眾多的管理人員和作業人員都要實現“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業合資及合作的捷徑。而民營建筑企業自由的產權買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。這種互補關系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業的各類人才，從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業的機制—國有建筑企業的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應中國市場環境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。這將是對國有建筑企業的嚴峻挑戰！

中國入世之后，國有建筑企業遇到的第二個嚴峻挑戰，是產業結構單一所造成的弊端，即企業的核心競爭能力不強，企業的綜合實力較弱。由于投資導向及行業壁壘等歷史原因，大多國有建筑企業的產業結構是平板型的，僅是在比較簡單的土建工程和房屋工程中進行低層次的重復競爭。大家都是以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產水平，僅是以價格差異作為主要手段進行非有效競爭，甚至惡性競爭，導致經營規模做得再大，經濟效益亦無法上升，企業的綜合實力亦很難提高。相比之下，大型國際承建商具有雄厚的財力、人力和物力，先進的技術、裝備和管理，以及合理的產業結構、完備的營銷網絡與深厚的服務理念，綜合實力十分強大。所以他們在國際建筑市場上的競爭能力，遠超過中國的建筑企業。以2000年國際承包商排名第一位的德國霍克蒂夫公司與排名第十九位的中建總公司作比較，其資產總值65億美元和管理人員4.1萬人，比中建總公司的83億美元和6.2萬人為少。但是該公司2000年度的營業額為120億美元，其中約76%（即91億美元）來自海外；而我公司的營業額僅為47億美元，海外僅占27%（即13億美元）。所以如何把國有建筑企業建設成專業范圍廣、技術能力強、管理水平高、資金流量足、市場占有多的復合型結構，這是我們這一代國有建筑企業的領導者必須面對的課題。

中國入世，對國有建筑企業造成最大的壓力，首先是企業人才流失問題。從某種意義上說，我們已經在進行的第一場戰役，那就是人才競爭。因為中國入世之后，除了國際承包商之外，國際上不同行業的企業都會到中國來探索市場、占領市場。而跨國公司經營管理隊伍的本土化，是其成功的一個主要原因，他們會以優厚的福利待遇及良好的發展空間來吸引我國的人才。由于建筑行業的特點是企業邊際利潤較低，員工福利待遇不高，而勞動強度卻較大，無論是體力上和精力上的耗費，所以對綜合素質較高的人士吸引力不大。而對國有建筑企業來說，又普遍存在著企業多、冗員亦多，卻又無法有效處理的現實問題。其結果不僅導致企業經營成本上升，亦很難對有作為的員工進行合理分配，企業內部公平競爭的氛圍難以營造。市場經濟的一個優點是職業經理人可忠于事業，但又不必困守于某一家企業。而國有建筑企業的員工亦有雙向選擇權，他們可以不滿企業內部的工作氛圍以及個人的價值分配而離開企業。但是我們企業卻只能進行單向選擇，即無法分流富裕人員而使問題越積越多，導致人才流失的現象不斷加劇。對管理密集型的建筑業來說，這將是一個很傷腦筋的問題。

其次是經濟效益不佳問題，這是影響企業可持續發展最致命的問題。入世之后，中國將更大范圍地參與全球經濟一體化，內地的市場化速度亦大大加快，作為市場經濟的最基本單元——企業，必須按市場經濟的規律辦事，才能在異常激烈的競爭中取勝。在市場經濟社會中，企業之間的競爭，首先是資金實力的競爭。然而國有建筑企業普遍存在經營理念陳舊、產權結構和產業結構單一、運行機制落后、企業管理粗放及資源消耗嚴重等弊病，所以在市場競爭中的經濟效益一般都不高。資金是企業發展壯大的血液，由于國有建筑企業利潤積累緩慢，又沒有實力和概念在資本市場上取得資金，就很難取得質的飛躍。

中國在未來五年——十年內，會繼續執行擴大國內需求及增加基建投資的基本國策，所以BOT等方式將會更多地吸引外國資本及民間資本進入基礎設施建設的范圍，這對于資金較為短缺的國有建筑企業來說，就從源頭上失去了競爭能力。此外，中國入世之后重大工程建設，必須進行公開的國際招標，綜合實力強大的國際承包商，無疑在資金、技術、管理等方面占有競爭優勢。

第三是信息化管理落后問題。雖然眼前的矛盾似乎不太突出，但中國入世之后，市場競爭主要由國際級企業間的競爭來表現，其折射出的能量，已超乎企業之間的競爭，而發展到行業和行業之間的競爭。科學技術是生產力，計算機技術、網絡技術是當代最先進的科學技術之一，一些國際級大企業都以管理信息化作為企業管理根本性的重組換代，競爭能力愈來愈強。我們必須明確：企業管理信息化決不是簡單地應用計算機代替手工勞動，將傳統的管理方式照搬到計算機網絡中去，而是首先要對陳舊落后的經營觀念、僵化臃腫的組織體制、粗放遲鈍的管理流程等企業經營管理的各個方面進行深刻的變革。由于我國的經濟是在工業化還沒有完全到位的情況下又面臨信息化的挑戰，在這樣一個充滿現代競爭的環境中，不少國有企業的經營管理者對全球經濟一體化的游戲規則還不是太清楚。而我們國有建筑企業由于資金短缺、人才匱乏，基礎管理亦不強，所以將因企業管理信息化大大落后于時代，而使我們在現代競爭中處于劣勢。

二、加快改革與發展是中建總公司不可退卻的選擇

面對中國入世之后市場環境發生的變化，中建總公司在充滿信心迎接新挑戰的同時，還深具危機感、緊迫感，我們不僅作好了充分的思想準備，并已經積極行動起來，通過加快企業的改革與發展，來重塑中建總公司的核心競爭能力。

中建總公司作為由國家直接管理的國有重要骨干企業，以完全競爭性的建筑業和地產業為核心業務，活躍在國內和國際兩個市場上。在國家改革開放方針指引下，在上級機關的正確領導和社會各界的熱情幫助之下，經公司幾代領導和全體員工近二十年的辛勤勞動和努力工作，使中建總公司發展壯大成中國最大的建筑企業集團和最大的國際承包商。中建總公司從1984年起連年躋身于世界225家最大承包商行列，2000年又從1999年名列第20位上升到第19位，且位列國際房屋承建商第8位。中建總公司從1994年起連續被評為中國500家最大服務企業國際經濟合作類第一名。在國家經貿委信息中心去年八月份排定的中國內地100家重點企業名單中，按銷售收入排序，從1999年的第13名躍升到2000年的第10名；按資產總額排序從1999年的第28名躍升到2000年的第12名。從1982年公司成立到2001年底，共承接合約額超過4,665億元人民幣（以下同），共完成營業額4,070億元人民幣，其中約30%均來自境外。1998年至2000年，中建總公司完成合同額及營業額分別為年均525億元和483億元。而2001年實現合同額650億元及營業額536億元，分別比上年增長18%和23%，創造了歷史最好紀錄；2001年公司的其他各項經營業績是：地產投資額47億元，當年創造利稅總額21.4億元。至2001年底，公司的資產總額為715億元，約占全國國有建筑企業的10%左右。中建總公司在建筑業科技進步方面也頗有建樹，全國建筑業獲國家級科技進步一等獎的共三項，我公司即獲得了其中的一項；公司還獲得國家級及省部級其他科技進步獎和科技發明獎二百幾十項。中建總公司迄今已獲得中國建筑業最高獎——魯班獎59項，占全國獲獎總數的16%。中建總公司參與建設的香港新機場客運大樓被國際權威組織評為二十世紀全球十大建筑。以上數據和業績足以說明中建總公司所具有的行業地位和綜合實力。

“中國建筑”已經成為國內外知名的建筑業行業品牌。中建總公司在國內和國際上完成了一大批工期要求緊、質量要求高、難度要求大的大型和特大型工程，一些項目已成為當地標志性的建筑物。

而“中海地產”亦已成為內地一些城市知名的地產業行業品牌。由中建總公司投資、發展、建造、管理的住宅小區及商業樓宇，在社會上享有很高的美譽度。從1998年起，我公司在內地的房地產業務開始進入規模經營的態勢，三年內土地儲備的增加，超過了400萬平方米。

然而中建總公司的經濟效益與經營規模及企業品牌相比就顯得十分不匹配，嚴重地妨礙了企業綜合實力的增強。眾所周知，一個企業如果經濟效益長期低迷，其所謂的規模經營也必定是難于長久維持。在內地市場經濟初期，憑借中建總公司這一特大型國有企業自身獨有的政治優勢、技術優勢和管理優勢，我們在進入市場的初期就較快地形成了自己的規模優勢。但隨著市場競爭游戲規則的不斷變化，及其誕生于新體制下競爭對手的逐步強大，國有企業特有的競爭優勢逐漸消失，最要害的效益問題愈加凸現。雖然市場份額越來越多，但產值利潤率非但沒有相應提高，反而逐年下降，產值增加、效益下降的剪刀差越來越大。如效益問題不從戰略上引起我們高度重視，必將禍害無窮。

現代管理學中有一個木桶理論，一個木桶的容量大小，最終取決于其最短的一塊木板。我們正是針對如何提高企業經濟效益這個要害問題，決定以改革統攬全局，從加強企業基礎管理著手，來做強做大中建總公司。

世界上唯一不變的法則就是變化。中國入世之后，社會變革不斷深化，市場競爭更加激烈，特別是國企改革和發展的任務十分艱巨，已進入了攻堅階段和關鍵時期，企業惟有保持高度敏感和彈性、充滿創意和活力，才能在市場上生存、發展和壯大。從這個意義上說，中建總公司最大的問題不在于外部環境的變化，亦不在乎競爭對手的強大，而在于能否根據這種變化準確判斷企業的經營現狀，以及確立正確的思路和采取相應的措施來深化變革和強化管理，以重塑企業的核心競爭能力，在競爭中不斷地超越自我。

下面我著重從理念、體制和機制三個方面來簡單匯報一下中建總公司近期工作的一些體會。

開放的理念，是企業產生核心競爭力的先導。中建總公司在香港地區的經營比較成功，除得益于良好的法治社會環境及成熟的市場經濟體制以外，是我們二十余年如一日，十分執著地堅持“追求陽光下的利潤是經營企業永恒的主旋律”這一正確的經營理念。因為作為市場經濟最基本單元的企業，必須按照市場經濟規律辦事才能取得成功。市場經濟的本質在于誠信，所以企業必須以誠信面向社會，員工努力以誠信服務企業。而企業的本質在于利潤，追求陽光下的利潤是經營企業永恒的主旋律。二十余年來，正是在“誠信”、“利潤”這些鮮明的理念驅使下，我們從改革產權結構、調整產業布局、完善治理機制、強化企業管理及建設員工隊伍等各個方面來努力工作，才使企業在獲得經濟效益的同時造就社會效益。

當前，中建總公司首先要全方位強調“商業化”，核心是要解決理念問題。所謂商業化也就是市場化，即使是國有企業，無論是在境內和境外經營，經營企業的主旋律也是單元的，那就是效益，首先是經濟效益。如果我們不能在激烈的市場競爭中取得經濟效益，那么企業綜合實力的增強就失去了基礎，為社會、為國家、為員工提供優良的服務和作出突出的貢獻將是一句空話、一句大話。

市場經濟的核心觀念是法治精神和合約精神，而“誠信”正是這兩種精神的精髓之所在。對一個企業來講，其經營宗旨和管理法則必須遵循“誠信”兩個字，如果失去了商業道德基礎上的責任感和美譽度，這家企業一定是短命的。有些企業即使取得了不義之財，也毫無社會價值可言。所以隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步完善，作為中建總公司的各級領導必須按市場規律辦事，在“誠信”這一正確理念的引領下，堅決破除由官僚主義、形式主義形成的片面追求經營規模的假性繁榮，不搞弄虛作假的假政績，不搞沽名釣譽的知名度；正確處理好規模與效益、發展速度與發展質量等關系，切實解決重規模輕效益、重投入輕產出、重開拓輕管理等問題。我們還要堅決破除拜金主義和享樂主義，通過一抓思想教育，二靠法制建設，使一些國有企業的領導者，不想、不敢亦不能利用手中權力把國企作為個人的“提款機”。在強調領導干部必須要對企業負起政治、經濟、法律和道德責任的同時，也要注意增強企業經營管理者的進取心和廣大員工的責任心，以形成企業強大合力，來防止生產經營和資產經營中的“跑、冒、滴、漏”現象，使國有資產不被侵吞和損蝕。

正是根據“商業化”的思路，我們以總部改革為發端，努力加快中建總公司的公司化進程。我們通過堅決破除“官本位”意識，突出“危機永存、激勵常在”的人力資源管理原則，變相馬機制為賽馬機制，使組織機構設置扁平，管理人員精干高效，以努力突破束縛生產力發展的體制性障礙。經過一年的實踐，系統內外普遍反映，總部的工作作風明顯改變，工作效率不斷提高，為下屬單位作出了榜樣。

先進的體制，是企業增強核心競爭力的基礎。我們中建總公司強調推進“集團化”，其核心是要解決體制問題。要堅持以資本作為鏈接，來充分發揮中建總公司的集團優勢，在運籌貨幣、人力和品牌資本的工作上見成效。雖然體制不能決定一切，如西方發達國家及香港的絕大多數企業都是產權十分清晰的，同樣有生有死；內地的民營企業產權亦十分清晰，他們之中為數不少的照樣以破產而告終。但是從統計規律看，體制改革不徹底，機制建設就難有作為，經營效益亦無法獲得質的提升。我們認為，要做強做大中建總公司這樣的國有特大型企業集團，深化改革必須堅持以體制改革為綱。

瑞典的斯堪斯卡公司是全球最負盛名的國際承包商之一。該公司成立于1887年，至今已有115年的歷史。而該公司取得質的飛躍是從二十世紀五十年代中期進軍國際市場開始。二十世紀六十年代，依賴其技術的先進性和對當地文化的適應性，取得了進入中東和非洲的戰略成功，而后又進入了獨聯體和東歐。而斯堪斯卡公司更大的飛躍，在于其通過資本運作并購美國建筑企業而成功拓展美國市場，使其2000年境外營業額超過86億美元而榮登全球225家國際承包商之亞軍寶座。

以中建總公司屬下的中國海外集團為例，亦正是通過產業結構調整——拓展房地產業務，以及產權結構改革——在香港聯交所上市，而使企業發生了二次質的飛躍：

1992年上市后集資、融資總額295億港元，約是上市前13年累計額的11倍；

上市后營業總額845億港元，約是上市前13年累計額的6.3倍；

雖然經受了1997年亞洲金融風暴的嚴重創傷，但上市后仍有稅后凈利35億港元，約是上市前13年累計額的2.6倍。

2001年資產總值199億港元，是上市前的8.7倍；

2001年資產凈值99億港元，是上市前的13.1倍。

有限公司制和信托制，是人類經濟發展史上的創造發明，其和科學技術的發明創造一道，造就了人類歷史的不斷進步。有限公司制把個人風險、個人生命與公司風險、公司生命分開，以讓投資者盡情發揮其物質資本的能量。而信托制則把所有者與有創造力的人——經營者分開，讓人力資本充分發揮其作用。這兩項制度上的天才構造，讓社會資源合理匯合并充分運用，有力地推動了歷史的前進！但從目前情況看，中建總公司要整體改制是不現實的。所以我們就從理順母子公司關系，優化資源要素配置著手，組織優勢企業、優質資產及優秀人才進行重點突圍，以此來積極推動中建總公司的產權改革。在不到一年時間里，我們通過對涉及總公司資產總量80%以上、近40家所屬企業和經營機構的資產重組，進一步理順產權體制和管理網絡。目前中建總公司四家重點骨干企業的雛形已基本形成。即一是以香港和澳門這二個特區為經營地域的“中國海外”；二是拓展中國內地房地產業務的“中海地產”；三是拓展海外承包等業務，并與內地承建業聯動經營的“中建國際”；四是成立“中建總承包”，在內地發展壯大一家現代化的股份制總承包企業。這些公司都要以能進入資本市場進行產權自由買賣為奮斗目標。其目的，第一步是讓企業充分利用社會資源和自覺接受社會監督，并使經營管理隊伍的建設市場化；第二步是主動與外資企業或內地的先進企業進行并購活動，以實現徹底的產權結構改革，使企業的整體運行機制市場化。

對于中建總公司的傳統骨干企業，主要是工程局和設計院，我們改革的基本思路也是“組織優勢企業、優質資產和優秀人才進行重點突圍”，但是考慮到這些企業都是有幾十年歷史的國有老企業，包袱重、冗員多、問題難，所以我們正在積極探討大型傳統國有建筑企業的改革模式，尤其是注意做好企業結構調整和富裕人員分流工作。

我們在實踐中深深體會到，以建立適應發展社會化大生產和市場經濟要求的現代企業制度為目標，改造國有獨資企業為股份制企業，完善法人治理結構，及建立健全科學的運行機制，這是一項十分艱巨的體制改革任務。從中建總公司情況看，建立現代企業制度遇到五個難點：一是產權主體比較單一集中，并很難吸引系統外的投資者成立股份制企業，不利于企業轉換經營機制；二是法人治理結構的設立和運作很不規范；三是企業改制沒有與技術創新和加強管理很好地結合起來；四是社會保障工作不能適應企業改革不斷深化、社保對象不斷增加的要求；五是企業改制的外部環境較差，在很大程度上制約著企業改制的進程。因此，我們面對社會主義市場經濟體制，面對中建總公司的實際現狀，對企業的體制改革工作,必須按照“解放思想、實事求是、與時俱進”的辯證唯物主義原則，既要樹立信心，更要具備毅力；既要明確目標，更要落實措施；既要發揮企業的創造性勞動，更要爭取政府的政策性支持。只有這樣，我們才能加快國企體制改革的進程。

科學的機制，是企業提高經濟效益的根本保證。我們中建總公司提出“科學化”，其核心是要解決機制問題，在企業體制改革比較緩慢的情況下，尤其要重視運行機制的建設，首先要完善公司的治理機制。

具有良好的公司治理機制是國際先進企業的重要特征。國際上最近一份投資者意向報告顯示，75%以上的投資者認為他們選擇投資對象時，主要觀察公司的治理機制，至少其法人治理結構的績效和該公司財務指標的績效一樣重要。

中建總公司要完善良好的治理機制應包括以下六個方面的內容：一是明確的發展戰略；二是清晰的法人治理結構；三是科學的決策體系；四是完備的職業經理人隊伍；五是有效的激勵和約束機制；六是先進的企業文化。

商業化、集團化、科學化，重點是商業化，乃是中建總公司本階段的發展戰略。而潛心打造規模和效益的均衡發展平臺以及國家、企業和員工的共同利益平臺，是實施這一發展戰略的基礎。為此我們提出了“結構公司化”的措施，亦就是針對中建總公司目前“集而不團、子不認母”，多數資本鏈條實際上已斷裂的現狀，努力從強化基礎管理著手，來妥善處理國有資產剩余價值的控制權和索取權問題。我們必須通過一整套的結構、制度和文化建設，來解決所有者、管理者、監督者和生產者等不同利益主體間的受益、決策、執行、監督及分配等問題，通過有效的激勵和約束機制來充分調動各方面的積極性，以提高中建總公司的競爭能力。

法人治理結構是公司制的核心。就治理結構而言，中建總公司屬下的企業，無論是股份制企業或國有獨資企業，都要努力向投資、決策、執行、監督機構分離的方向邁進，以健全責權統一、運轉協調、有效制衡的法人治理結構。總公司不僅要從形式上向下屬企業派出董事長或局（院）長等法人代表、監事會主席以及總會計師，更要通過董事會、局（院）務委員會、監事會以及經營管理層的有效運作，來實現投資者——經營者——生產者這一社會資源的最佳組合。

就治理制度而言，首先要抓資金的高度集中統一管理。眾所周知，企業管理的核心是財務管理，財務管理的核心是資金管理，資金管理的核心是現金流量管理。而辦企業最重要的一條法規是資金必須高度集中統一管理。企業是以創造經濟效益為中心的商業組織，必須集合資金這一最基本的優勢，才能有效參與競爭。當前，中建總公司從總部到局屬公司，都紛紛行動起來，為解決資金分散而固化的問題而努力。我們還明確提出了中建總公司的資金財務管理必須向戰略型、集成化的方向發展，并就資金財務管理的目標、內容、職能、手段、成果等五個方面的方向性發展予以闡述，要求全系統的企業領導和資金財務管理人員，必須以此為標準，就資金財務管理的規范化作出努力。

從中建總公司頗多的投資失誤案例，特別是在亞洲金融危機中汲取的深刻教訓，使我們十分清醒地認識到，投資決策是企業管理的靈魂。投資決策的正確與否，與企業的盛衰成敗息息相關。從一定意義上說，投資決策的成功，是企業領導的最大成功，因為它可以使企業不僅獲得量的變化，還能發生質的飛躍；而投資決策的失敗，則是企業領導最大失敗，因為它可以使企業遭受滅頂之災，甚至毀于一旦。目前，我們除了通過資產重組讓專業集團來經營管理房地產業等資金密集型和智力密集型的行業之外，還注意在全系統建立健全以風險管理為中心的調研、評估及決策體系以及相應的制度，從源頭上來減少或杜絕權力腐敗及決策失誤。正因為市場經濟是無序的，風險和機遇與生俱來，所以我們再三強調投資決策必須以風險管理為中心，注重投資決策的前瞻性和準確性。在作出投資決策之后，還要努力做好投資全過程的風險追蹤和危機處理。我們已明確規定總公司所有企業，未經總部及授權單位批準，任何企業和個人不得擅自進行投資活動（其中亦包括墊資活動、私設公司等），不得擅自進行借牌、賣牌活動。

對于建筑企業來說，項目管理作為企業生產經營的基礎，亦必須加以規范。我們再次強調，企業的利潤中心只能有一個，而不能有多個。作為企業，實行“人、財、物”高度集中統一管理，這是天經地義，亦是一條企業管理的經典制度。我們明確提出了“法人管項目”的扁平化管理理念，即作為項目經理部不可能，也沒有必要掌握人、財、物大權，他們應該在“形象統一、標價分離、過程精品”的前提下搞好項目的進度、質量、安全、環保及成本。目前，我們正在全系統積極推廣系統內一些先進企業的成功經驗，使大家在無可辯駁的事實面前充分認識到，只要我們忠實地執行“法人管項目”的管理理念，規范公司的資金管理及分包商管理、材料商管理、項目班子管理，充分利用社會資源，有效控制資源消耗，就一定能實現項目效益的最大化，項目經理人員亦才能獲得真正的個人價值。

人是組成企業的最基本單元，企業的競爭力源自人的活力，無人則止。在激烈的市場競爭中，無論是提高我國產業和企業的競爭力，還是發展壯大中國式的跨國公司，都離不開一大批高素質人才的強有力支撐，所以我們牢固確立了“人才資源是企業第一資源的思想”，堅持把人才資源管理作為企業發展最根本的、最重要的戰略支持。在現代生產力條件下，人力資本已作為極其重要的生產力登上了社會經濟的歷史舞臺，職業經理人的隊伍也隨著市場經濟的發達而不斷壯大。毫無疑義，中建總公司的人才資源管理亦一定要按市場經濟的規律辦事，我們亦已經通過企業的全面預算管理，以及經營管理者的全面績效考核來解決價值分配的標準問題，在國有資產保值增值及企業穩定的前提下，盡量加大物質激勵。但是，在國企的變革進程中，特別是在企業經濟條件比較匱乏的現實條件下，試圖單一地使用經濟杠桿來解決人才資源管理中的一系列問題，會誤入歧途。因此，在中建總公司的治理機制中，必須充實企業文化的要素，其中包括思想教育和精神激勵。我們在全系統提倡發揚敬業精神、創新精神和團隊精神，且把工作的重點鎖定在局屬公司及以上單位的國企領導，主要是一、二把手身上，明確要求大家必須把自己修煉成“特殊材料鑄成的人”。

在我國建立和完善社會主義市場經濟體制的過程中，經營好一家國有企業比經營好一家私有企業難得多。國有企業領導的身份是經營者，而不是所有者。我們的職業是來自國家資本（其中包括員工）對你的信任和委托。這里一個最簡單的道理是國家的錢財由你來管理，由你來發揮，所以你必須有一個很好的心態，即不要把所有者和經營者搞混淆了，我們心中先得舒舒服服地把自己的職業認定下來。與此同時，從目前的選任機制、級別待遇及崗位流動等環節看，國企領導還是不折不扣的“官”，我們必須面臨以下三種風險：一是企業和國家之間的矛盾，即企業改革的切實推進和社會保障體系建設不完善之間的矛盾，尤其在貧困落后地區，容易形成死結，誘發惡性案件；二是企業和員工之間的矛盾，即企業改革的深化，實質上是企業利益和員工價值之間的重新分配，必然使得一些員工的經濟收入和文化理念受到極大的沖擊，如再夾雜個人恩怨和權力斗爭，亦會釀成惡性事故。三是來自他自身的風險，如果他不能在權力、金錢、欲望的引誘面前保持頭腦的清醒與內心的寧靜，他就很可能墮落成以糟蹋國有資產為能事的“窮廟富方丈”，或者是勞苦功高卻晚節不保的“富廟富方丈”。與黨政機關的領導干部相比，國企領導也許更容易在躁動的社會誘惑面前產生不平衡心理，因為他們常常以一些私營企業主的財富和報酬作參照物，總覺得自己吃虧了。所以在國企改革進入攻堅階段的關鍵時期，國企領導已處在各種矛盾的焦點位置之上，如果我們既要大力推進改革，又上下左右誰也不得罪，還能做到清虛自守卑弱自持，甘于兩袖清風一身正氣，“赤條條來去無牽掛”，不是“特殊材料鑄成的人”，怎么能應付得了這種挑戰呢？

國有企業的領導除了要修煉好自身以外，還必須要始終不渝地改進用人機制，要尊重人、激勵人，不能把職工看作“馴服工具”；要注意研究在國有企業的經濟條件比較匱乏的情況下，如何妥善解決“凝聚員工、吸引人才、薈萃精英”的問題。我們要充分認識市場經濟條件下人才流動的必然性，充分認識中國入世后，我們國有企業與國際大公司和先進企業進行人才競爭的殘酷性，注意從企業的社會地位、員工的發展空間、和諧的工作氛圍、公平的價值分配和有效的精神激勵等方面，采取切實措施建立和完善企業人才資源的新型機制，形成一種“危機永存、激勵常在”的體制氛圍。我們在不斷創新的同時，還要發揚國有企業的優良傳統，即充分發揮思想政治工作的優勢，通過各級黨組織和群工組織深入細致的工作，全心全意依靠和發動廣大員工來推動國企的改革、發展和穩定，這是企業治理天平上的一對法碼。失去任何一方，企業的均衡發展都會受到破壞。在建立和完善企業激勵機制的同時，如何建立和完善企業約束機制，特別是如何防止權力腐敗和懲治權力腐敗，亦是我們正在研究解決的重大課題。建筑業作為我國職務犯罪“高發區”的八個行業領域之一，一些國企“蛀蟲”隨著國有企業效益下滑、轉軌改制、職工下崗，卻在那兒大發“國（企有）難財”！腐敗問題，主要是權力腐敗，必須予以嚴懲。如果我們對企業中的以權謀私者、嚴重瀆職者、貪污腐敗者視若無睹，或者打擊不力，就等于姑息養奸！我們必須重視企業中的腐敗問題對于影響企業乃至社會的穩定、挫傷員工積極性、破壞企業生產力的危害性，并從加強思想教育和完善治理機制二方面入手工作，使防腐敗、反腐敗工作獲得切實的成效。我們認為，防腐敗較反腐敗更重要。如果我們能把領導制度、組織制度、工作制度等帶有根本性、全局性、穩定性、長期性的制度建設工作做好，在企業內部把組織上的垂直監督和群眾性的平面監督關口前移，并且充分運用社會監督、市場監督、法律監督、輿論監督的威力，使從事腐敗行為的成本要大大高于其所得利益，則腐敗分子會大大的減少。所以，主動去防腐敗，比腐敗出現后再去反腐敗，代價要小，效果要好，而且更能取信于民。

三、為做強做大國有建筑企業而奮斗

要做強做大國有建筑企業是我們的歷史使命。在全球經濟一體化、中國經濟市場化的變革時代，作為國有建筑企業，如繼續維持僵化的經營理念、單一的產權結構和陳舊的運行機制，則無法增強市場競爭能力、技術創新能力和抵御風險的能力，必然在激烈的市場競爭中敗北。與此同時，作為國有企業，除企業的一般經營活動外，還要承擔社會發展、政治穩定等多重職能，歷史包袱亦十分沉重，資源消耗相應增加，亦導致經營難度加大。應當承認，要搞好國有建筑企業的改革、發展和穩定，我們的工作難度很大。然而市場不同情我們，特別是中國入世之后，面對同樣的市場競爭環境，國有建筑企業不僅要與誕生于新體制下的其他中國企業（包括國企、民企）競爭，還要與來自發達國家和地區的跨國公司競爭，這就要求我們必須付出更多的勞動與犧牲，亦要求我們必須具備更高的智慧與謀略。

我們不回避面前的重重困難，我們這些人亦正是為著征服這些困難而存在的，所以首先要充滿必勝的信念。這種信念的來源，基于市場的力量是任何企業和個人的力量所不能及的，如我們能有效地借助市場的力量，則可以達到事半功倍的效果。

我們認為中國的建筑業市場，是目前全世界最好的市場。得出這個結論的理由是：1、中國的政治和經濟的發展相當健康，就世界范圍考察，中國的經濟發展形勢是最好的。在當前世界經濟增長放緩、美歐和日本等國經濟普遍不景氣的時候，我國國民生產總值卻持續以年均7%左右的速度高速而健康地增長。根據十五規劃，未來五年，我國固定資產投資每年都有13-18%的增長速度，從絕對值上每年約3.6-5.0萬億元，其中建筑業產值每年約2.3-3.2萬億元，這是一個十分誘人的龐大市場。最近召開的中央經濟工作會議，確定了今后仍要堅持擴大內需的方針，保持必要的投資拉動力度；全國計劃會議確定明年經濟發展的第一項任務，就是用好管好長期建設國債，保持固定資產投資較快增長；這些都將給建筑業發展帶來新的契機。2、隨著我國入世和北京舉辦2008年奧運會，我國將更主動地參與世界經濟一體化的市場，經過近十年建設的內地市場經濟體制亦將愈加完善，市場游戲規則將更加公平合理，市場保障體系也更加健全；3、以江總書記為核心的黨和國家領導，對腐敗問題深惡痛絕，并正采取有效措施懲治吏治的腐敗和法治的腐敗。建筑市場亦作為三大混亂市場之一來整頓，國務院辦公廳于10月29日下發了《關于進一步整頓建筑市場秩序的通知》，最近國務院辦公廳又轉發了國家計委、建設部、監察部關于健全和規范有形建筑市場若干意見的通知，為市場經濟秩序的本來面目的恢復。提出了明確具體的要求。4、黨和國家對國有企業的改革非常重視、非常支持，十五大和十五屆四中全會為國有企業改革提出明確的路線和方針；中央經濟工作會議又明確指出，國有企業改革仍是整個經濟體制改革的中心環節，要按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，繼續深化國有企業改革。實踐證明，中央關于搞好國有企業的方針和政策是正確的，許多國有企業因此煥發了生機活力，一些改革和發展較為成功的企業，亦為我們樹立了榜樣及提供了經驗。