漫談公務(wù)員的職業(yè)生涯前景規(guī)劃及對策

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基層公務(wù)員通常是指任職于縣處級以下機關(guān)事業(yè)單位或其他公共部門非領(lǐng)導職務(wù)的工作人員。他們?yōu)樯鐣龀鲋T多貢獻，然而長期以來，嚴格的科層制組織結(jié)構(gòu)使得他們的職業(yè)發(fā)展通道極為有限。同時，目前很多基層單位由于隸屬關(guān)系、管理體制等錯綜復雜的原因，其工作人員體制內(nèi)流動的機會也十分渺茫。這些因素構(gòu)成了目前基層公務(wù)員普遍存在的職業(yè)困境，很多人抱怨“從進人單位的第一天起，便仿佛看到了人生的終點”。基層公務(wù)員對于自身職業(yè)生涯掌控權(quán)的嚴重缺失，已成為當前公務(wù)員管理體制中一個比較突出的問題，有必要探尋相應(yīng)的人力資源管理開發(fā)對策。

一、基層公務(wù)員職業(yè)困境的成因

1.從人力資源的組織開發(fā)即組織層面來看

在基層公務(wù)員的職業(yè)生涯規(guī)劃中，除了其自身努力以外，組織負有主要的責任，因為在目前的體制下，組織對于涉及其成員職業(yè)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，包括錄用、晉升、調(diào)動、獎勵、崗位分配、學習培訓等都起著決定作用。組織目標的實現(xiàn)要靠成員的努力，反過來組織也應(yīng)為成員的價值實現(xiàn)提供資源支持，如此才能實現(xiàn)兩者的共贏。遺憾的是，基層單位一直處于組織科層體系的弱勢地位，偏于承擔執(zhí)行角色，決策和管理的空間較小，組織的公共關(guān)系等社會資本相對不足，缺乏有效利用和管理資源的能力和足夠的持續(xù)發(fā)展能力，這自然使得基層組織很難為個人提供充分的發(fā)展舞臺。

2.從人力資源的自我開發(fā)即員工層面來看

基層組織具有“一高二低”的普遍特性，即“職能專門化程度高、工作授權(quán)程度低、管理規(guī)范化程度低”。一方面，這使得組織中的決策命令鏈十分固定，員工在工作中的自主性較小，甚至幾乎沒有，經(jīng)常只是被動執(zhí)行命令，而不需要進行全盤思考、遠景規(guī)劃和自主創(chuàng)新，長此以往，員工的創(chuàng)新意識、責任意識和進取精神都會受到挫傷。另一方面，在缺乏科學、規(guī)范、公平的管理機制和激勵機制的情況下，基層組織中高階職位的稀缺與個人成長需求之間的矛盾比較突出，學歷的高低、業(yè)務(wù)素質(zhì)和敬業(yè)精神的強弱對于員工個人發(fā)展的影響很微弱，榮譽、獎勵等長期集中于少數(shù)人，權(quán)利義務(wù)不對等，結(jié)果很多素質(zhì)優(yōu)秀、工作勤奮的員工由于看不到差別、得不到認可，而逐漸喪失了內(nèi)在的發(fā)展動力，產(chǎn)生了惰性，混同于庸碌疏懶之輩，這對個人和組織而言都是一種損失。

二、改善基層公務(wù)員職業(yè)困境的重要性

1.赫芙伯格的激勵—保健因素理論(雙因素理論)

赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的;使員工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。前者是滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括科學管理、公平競爭、量才使用、表揚認可、發(fā)展晉升等，如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。后者包括管理措施、人際關(guān)系、工作條件、工資福利等。當這些因素惡化到員工可以接受的底線以下時，會產(chǎn)生對工作的不滿，但只要在底線以上，效果都是差不多的。據(jù)此，赫茨伯格認為，管理者應(yīng)該認識到除了保健因素以外，激勵因素對于激發(fā)優(yōu)良的工作成績起著更大的作用。舉例來說，一名優(yōu)秀的大學畢業(yè)生當上公務(wù)員后，滿腔熱情努力工作，單位的工作條件和報酬也令他比較滿意，似乎一切都很好。然而，若干年后，他發(fā)現(xiàn)，身邊很多從事其他性質(zhì)職業(yè)的同學、朋友都已事業(yè)初成，在各自的領(lǐng)域內(nèi)得到了價值肯定，只有他仍然是個最底層的小卒，得不到一點肯定，這時他的內(nèi)心將會產(chǎn)生強烈的落差以及對職業(yè)前景的迷茫和恐慌。雖然他不一定會因此放棄公務(wù)員職業(yè)，但今后工作積極性的下降是肯定的。

雙因素理論告訴我們，當公務(wù)員職業(yè)以其相對穩(wěn)定、社會地位高的優(yōu)點將人們吸引進這個隊伍后，如果沒有良好的成長發(fā)展空間，這個職業(yè)就會變成看起來風光做起來窩囊的“雞肋”，人的內(nèi)在動力將逐漸喪失，這對組織而言是一種離心力。因此組織應(yīng)當設(shè)法創(chuàng)造環(huán)境使其成員的潛力和價值得到盡可能大的發(fā)揮。

2.亞當斯的公平理論(社會比較理論)

公平理論的基本觀點是:當一個人做出了成績并且取得報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心其相對量，因此他會進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響其今后工作的積極性。從比較對象相對于自身的向度來講，比較可以分為內(nèi)向比較和外向比較，內(nèi)向比較即把自身的付出(包括學習培訓、用于工作的時間、精力和其它無形投人等)與組織的給予(包括物質(zhì)、榮譽、職位及其它無形報償?shù)?進行比較屯感覺對等氣時，他才認為公平;外向比較即將自盡、與其他人在同一項工作、同一個組織中付出同等努力所得的報酬(或者將自己與他人得到相同報酬所需付出的努力程度)進行比較，認為相當時，他才感覺公平。舉例來說，一名從事高新技術(shù)研發(fā)工作、工作強度和難度都非常大的工程師，與一名工作輕松悠閑的圖書室管理員，誰應(yīng)該獲得更多的報酬顯而易見，但是，因為他們處在同一個基層組織、同樣都是非領(lǐng)導職務(wù)的普通工作人員，報酬相差無幾。這樣，那位工程師經(jīng)過內(nèi)向比較，認為自己為這份工作付出了大量的時間、心血，而組織的給予不足以彌補這種付出;同時，經(jīng)過外向比較，他認為同樣獲得這份報酬，圖書管理員的付出要比自己少得多。這樣，他的內(nèi)心就產(chǎn)生了強烈的不公平感。人一旦產(chǎn)生不公平感，將導致其工作積極性下降。因此，亞當斯認為，影響激勵效果的不僅有激勵的絕對值，還有其相對值，對員工進行激勵時應(yīng)該力求公平。

公平理論告訴我們，即便公務(wù)員這個職業(yè)在外人看來是比較風光的，但如果員工在自己的組織中感到處于“被剝削”階層，付出與得到嚴重倒掛的話，也會導致其主觀能動性的下降。所以組織應(yīng)采取各種方式創(chuàng)造公平合理的組織文化。

三、甚層公務(wù)員職業(yè)發(fā)展的對策

公務(wù)員職業(yè)生涯管理是公共部門人力資源管理的基本內(nèi)容，也是調(diào)動公務(wù)員工作積極性、挖掘公務(wù)員隊伍潛力的重要手段。如前所述，由于在組織與員工的權(quán)利義務(wù)關(guān)系中員工總是處于相對弱勢地位，因此在員工職業(yè)生涯規(guī)劃中，組織負有主要責任。在現(xiàn)有的公務(wù)員制度和行政機關(guān)組織層級體系不可能根本改變的前提下，組織應(yīng)當從人力資源管理的角度人手，采取各種手段，盡可能地改善基層公務(wù)員的職業(yè)困境，在基層公務(wù)員的成長發(fā)展道路上提供有效的組織資源支持.努力營造組織與員工雙成的局面。以下是筆者的幾點淺見

1.將組織層的人力資源規(guī)劃與員工層的職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合

如同業(yè)務(wù)工作發(fā)展規(guī)劃一樣，每個組織也應(yīng)當有自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。首先，組織應(yīng)當合理配置人力資源，營造一個使不同業(yè)務(wù)專長和個性特質(zhì)的成員都能最大限度發(fā)揮其自身價值的外部環(huán)境，使他們的工作成為自我完善與發(fā)展的途徑。其次，組織要敢于突破傳統(tǒng)的人事制度侄桔，對于一些素質(zhì)特別優(yōu)秀、在組織中發(fā)揮重要作用的員工，要敢于突破常規(guī)任用選拔，即使職數(shù)有限，也應(yīng)設(shè)法從其他途徑讓其得到地位提升，比如任命為項目(課題)負責人、安排助手幫其分擔日常事務(wù)性勞動等等，總之，不應(yīng)使其長期處于管理層級的底端。第三，組織應(yīng)注重為員工進行人力資本投資，促使其人力資本不斷增值，既能為組織作出更大的貢獻，也能拓寬自己的職業(yè)發(fā)展渠道。

2.建立以職務(wù)為核心兼顧職稱、科研、創(chuàng)新指標的一攬子薪酬福利體系

對組織層而言，應(yīng)當改變以職務(wù)為唯一認定標準的薪酬福利體系，構(gòu)建一個以職務(wù)為核心，兼顧職稱、科研、創(chuàng)新指標的一攬子薪酬福利體系，使后者與職務(wù)之間建立內(nèi)在對應(yīng)關(guān)系，從而使非領(lǐng)導職務(wù)的普通員工也能在其他方面獲得成就感。這方面的具體做法有很多，比如可以在年度目標管理考核時規(guī)定“優(yōu)秀”者中領(lǐng)導職數(shù)與非領(lǐng)導職數(shù)的比例;可以設(shè)立“特別貢獻獎”，用以獎勵為單位發(fā)展作出重要貢獻，或者在某項專項、階段性工作中表現(xiàn)特別突出的普通員工;可以參照競技體育的做法，請管理學專家對本單位各個崗位所需投人的履職成本(包括腦力、體力、時間的付出，對文化程度和專業(yè)素質(zhì)的不同要求等)進行科學的綜合評估，確定每個崗位的“難度系數(shù)”，作為確定薪酬的輔助標準，從而使相同職級但工作難度系數(shù)不同的員工的報酬適當拉開差距等等。

3.構(gòu)建人羊型攀織文化，促進員工全面和諧發(fā)展

公務(wù)員隊伍是綜合素質(zhì)較高的一個職業(yè)人群，具有接受規(guī)則、遵從權(quán)威等個體特點，從領(lǐng)導行為的四分圖來看，不應(yīng)簡單地采用工廠式管理，而宜構(gòu)建具有深厚人文精神的領(lǐng)導型組織文化。組織應(yīng)當健全政務(wù)公開和事務(wù)機制，使普通員工也有機會參與組織的管理，有渠道表達自己的訴求。需要著力提升領(lǐng)導藝術(shù)，尤其是中層這一層級，不應(yīng)該只是分配任務(wù)的角色，還應(yīng)該懂得經(jīng)營團隊，凝聚共同的價值取向和事業(yè)追求，一些粗放式、家長式、簡單命令式的管理方式應(yīng)當逐步改變。另外，組織還應(yīng)努力構(gòu)建富有人文氣息的團隊文化，為員工的發(fā)展提供有效的組織資源支持，不僅要關(guān)注員工的工作業(yè)績，而且要關(guān)注員工的全面素質(zhì)，包括學習能力、發(fā)展?jié)摿Α⑺枷敕椒ā⑷宋乃仞B(yǎng)、身心的和諧健康等等。

4.將建立組織層的通道設(shè)計與員工層的職業(yè)錨設(shè)計相結(jié)合

對員工層而言，亦應(yīng)當積極發(fā)掘自身的潛力，善于查找工作中存在的問題，對自身進行swoT分析(優(yōu)勢、劣勢、機會及威脅)，找準并鎖定職業(yè)錨點，完成職能匹配定位，實現(xiàn)個性特征、興趣愛好、能力發(fā)揮、個人期望目標同組織需要的統(tǒng)一。關(guān)于職業(yè)錨點的鎖定，可簡單劃分為三種:研究型:善于宏觀形勢的剖析和把握，學習先進理念并結(jié)合業(yè)務(wù)進行制度創(chuàng)新;類似于非領(lǐng)導職務(wù)的調(diào)研員和副調(diào)研員工作。管理型:善于全盤統(tǒng)籌思考問題，整合資源，平衡各種關(guān)系。專家型;有較強學習能力，善于鉆研業(yè)務(wù)、舉一反三的，可以成為崗位專家。找準并鎖定職業(yè)錨點，使每個人都能在組織內(nèi)找到適合自己個性的位置，使基層公務(wù)員有機會從事自己感興趣的、適合自己特性的工作，有利于調(diào)動公務(wù)員各人的積極性.增強組織的生機和活力，提高行政效率。