提升電信競爭力

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摘要：本文針對目前中國電信面臨的競爭環境和企業特征，提出以構建學習型組織為途徑提高企業的核心競爭力的理念，闡明學習型組織的概念，結合實際分析并闡述中國電信構建學習型組織的方式和要素，并以實例詳細說明。不但對中國電信提升核心競爭力有參考價值，業內的其他通信企業也可參照。

在中國電信經過南北拆分和海外上市進一步增強實力之后，大小網通合并運營，在寬帶數據業務上銳意突進，聯通大力推進CDMA業務，移動依借GPRS占有市場先機，通信服務市場上的競爭態勢日趨激烈。即將到來的2005年增值業務對外開放，對于全業務經營的中國電信又是一個考驗。面對行業內外的競爭形勢，如何因勢利導，與時俱進地調整企業的目標和戰略，達成“技術創新、機制創新、管理創新，3~5年建成具有國際綜合競爭實力的電信運營商”的企業愿境，對中國電信來說，就是如何建立和鞏固發展核心競爭力的問題。

企業的核心競爭力是對手難以模仿的競爭優勢，實踐證明，企業的資本積累、籌資渠道、營銷渠道、技術、產品甚至品牌都是可以被對手“拷貝”的，獨家秘方可能被對手盜走，優秀員工也可能被對手挖走，唯有來源于企業內部的經過全部員工不斷學習增強的開發、創新的能力，來源于企業管理者在學習中求發展，思維與環境同步發展的能力，才是企業得以生存和持續發展的核心競爭力。企業建立核心競爭力有兩種途徑:一是開發和學習新的能力;二是強化現存的能力。這兩種途徑都必須通過有目標有計劃的組織學習來實現。也就是說，構建學習型組織是打造和增強企業核心競爭力的途徑。

彼得·圣吉提出的“學習型組織”理論在西方企業掀起了一股浪潮，引導企業重新審視組織結構，開發員工潛能，提升企業管理層和員工的學習技能，從而提升企業競爭力。美國GE(通用)公司CEO韋爾奇就是運用“學習型組織”理論，大刀闊斧進行組織架構調整，搭建具有精簡、扁平化、彈性特征的組織形式，加大對科研培訓中心投資，提升企業的學習能力，并將之轉化為經濟效益，使GE公司起死回生。據統計，三分之一的全球財富500強企業—其中包括微軟、福特、杜邦等都已著手建立學習型組織。而今，國內不少大中型企業也在積極地探索和實踐“學習型組織”的理論。

所謂“學習型組織”，就是這樣的一種組織:以信息和知識的獲得和運用為基礎，在組織中實行目標管理，組織的成員能夠自我學習、自我發展和自我控制。組織中的信息流是雙向溝通的，組織中的每個成員都要承擔起溝通和聯系的責任。核心理念是創新和成長，即以知識創新和學習方法創新帶動企業成長和員工成長，實現企業的終極目標—可持續發展。

對中國電信這樣的大型國有企業而言，構建學習型組織是一個系統工程，涉及到企業內部管理的方方面面，包括企業戰略、組織結構、流程優化、企業文化、人才管理、績效考核等。構建的方式就目前而言，可采用雙管齊下制，即先取得高層管理者的認可和授權，同時，利用通信企業信息化程度高，業務部門人員素質較高的特點，從重點職能部門進行部門化的學習型組織構建，取得成效后形成模板，加以推廣。這樣不但可以減少部分抗拒變革的人員的阻力，也可以快速取得經濟效益，從而得到企業大多數人員的支持響應。

中國電信作為國有通信運營商，中國信息產業曾經的領先者和奠基者，所經營的信息業務是知識經濟時代的產物，具有技術更新快，技術發展與創新聯系密切的特點，新業務的推出是學習和創新的結果。企業的員工絕大多數是知識性員工，具有學習能力強和具備創新思維的特點，同時也有獨立思維能力強，要求信息平等溝通的特點。面對行業內，’5+1”的競爭態勢，中國電信的運營戰略已從原來的單純產品導向轉變為服務導向。戰略目標定位為通過不斷滿足客戶的通信業務需求，提高全業務經營能力，向有競爭力的國際型通信企業邁進。結合外部競爭環境和內部綜合實力的“創新”被提到了重要的高度。在已經進行的績效制度改革初見效果的時候，企業又緊鑼密鼓地開展BPR流程優化和KPI指標考核的實施，逐步將原來的多等級較為僵化的職能型組織轉變為高效率快速反應的扁平化組織，已經向學習型組織的進程邁出跨越式的一步，如何在此基礎上進一步構建、完善學習型組織，發揮組織的應有效應，企業管理者需要注意以下幾個要素:1.重視企業管理者的推動作用學習型組織強調學習是從個人—團隊—組織的層層推進，如果企業的管理者帶頭進行學習，組織員工學習，并制定相應制度激勵員工，定能起到“一呼百應”的效果。

2.確保組織中信息溝通快速、有效學習型組織注重信息的及時反饋和共享。當組織中的層級太多，信息反饋要經過層層上傳到最高管理者后，再逐層下傳，不利于信息的快速溝通和信息互動。因此，適當減少信息源和決策者之間的距離，以實現決策層、管理層、執行層在同一個信息平面上互動溝通。

3.推動成員建立共同目標

可以采用目標管理的方式，讓決策者和執行者共同參與企業目標的制定，激勵員工自我管理，自我超越，在達成個人績效的同時，達成組織的目標。

4.建立高效的工作團隊

學習型組織是以團隊為基本單位的，在組織中建立高效率團隊，可以充分利用組織中人才的才能，調動知識型員工自主管理的積極性。團隊學習常?？梢蕴釤挸龈哂趥€人的團體智力，經過腦力激蕩法產生的群體決策常常高明于個人決策。此外，工作團隊有靈活組配的特點，團隊的學習成果可以隨著成員擴散到其他團體中去，進而在組織中營造良好的學習氣氛。

5.促使知識轉化為經濟效益

按照學習曲線的理論，積累到一定程度的知識可以減少企業的成本，如熟練的工作減少時間，提高質量，增加單位產出量，提高生產效率，從而降低企業成本。學習型組織的終極目標是創造企業價值。要注意不斷以是否為企業創造價值為標準來評估組織學習的效果。

6.建立配套的績效評估和獎酬體系采用知識驅動力為核心的評估機制，依照員工為企業貢獻的知識創造的價值，來評估員工的績效，作為組織學習的效果評判。對應用知識為企業創造顯著效益的員工和團隊進行獎勵，以激勵組織成員繼續學習創新。

筆者試以汕頭電信分公司的一個職能部門創建學習型組織的實例，闡述上述要素在實踐中的應用。

無線室是汕頭電信分公司的一個新構建的職能部門，主要負責對分公司近兩年推出的無線市話業務小靈通網絡的優化和維護工作，部門共有員工35名，大專以上學歷人數占總人數的90%以上，室領導平均年齡不到40歲，都是具有豐富技術經驗和管理經驗的管理者。部門的組織結構是直線式:主任一副主任一主管一主辦一班組長一班員。

由于無線網絡技術是一項新技術，小靈通業務是電信企業的新利潤增長點，無線通信技術的不斷發展和客戶需求的不斷增加，對部門的技術含量要求日益增加，需要不斷更新技術，開發新業務。自部門成立時起，部門管理者就將構建學習型組織的目標融人貫穿于日常工作。具體表現為:1.部門管理者以身作則，帶頭學習管理者通過學習，掌握無線網絡結構、原理和網絡優化原理等相關知識，從而對整個網絡情況了然于胸，提出的網絡優化思路具有指導作用.組織員工參加“業務練功”比賽并帶頭參賽。

2.建立質量分析會制度

不定期地、有針對性地召開網絡優化討論會，針對日常出現的網絡質量問題，進行討論，找出影響網絡質量的因素，制定方案解決。會議采用“圓桌會議”方式，管理者和技術人員一起溝通，經過討論后共同確定可行方案。

3.建立內部培訓制度

利用周末時間，由技術骨干將平時積累的技術經驗和知識制作成教案，進行內部培訓，通過共同學習和切磋，提高全體人員的理論和技術水平.

4.增加培訓機會部門管理者注重對員工技術能力和素質的提高，通過增加培訓預算的方式，盡量為員工創造業務學習的機會，部門全體人員均接受過l~2次時長2~4周的業務培訓。

5.建立無等級溝通制度

在部門中，任何一個員工都可以直接找到管理者進行平等溝通，徹底打破直線式組織的等級觀念。

6.分配任務采用工作團隊的方式

在面對一些較為棘手的技術問題時，經常采用2~3人組成工作團隊的方式，開展工作。由于充分利用團隊智慧，工作效果明顯。對突發問題的解決和任務的完成很有效率。如對突發干擾源的清查，通過工作團隊協力，僅用2天的時間就查明原因。

7.建立與工作能力和表現掛鉤的績效考核制度員工的獎金不再均等，而是按照每月的工作完成情況和主管領導的評價進行評分，獎金是浮動，但與個人的工作表現密切聯系。

實踐表明，無線室通過構建學習型組織取得不俗效果。建網僅半年的小靈通網絡優化工作開展逐步遞進，網絡質量指標逐月上升，兩個指標名列全省22個同類網絡首位。通過摸索、試驗的網絡優化方案和思路得到省公司的極力稱贊，被列為粵東地區的模板。技術人員經過鍛煉，均具有獨立開展工作的能力，能夠對縣局網絡優化工作提供支撐。無線室人員自主開發的網絡優化系統軟件、“一號通”業務系統、“異地租號”業務系統均列人省市科技創新項目。新業務的推廣運用，將為企業帶來快速的業務增長，節省軟件投人成本。

由此可見，構建學習型組織對信息化企業十分必要。

中國電信目前正處于從行業壟斷者轉型為競爭者的過渡階段，甚至可以這樣說，中國電信現在只是通信行業中的一個競爭者，面臨著其他競爭者的強力追趕，需要不斷發展企業的核心競爭力。從對學習型組織的闡述中，可以看出學習型組織具有開放、動態和發展的特性。構建學習型組織無疑象是給企業配備了一臺性能優良的引擎，只要充分認識學習型組織的特性，并不斷加以發展，便能夠為企業提供源源不斷的強勁動力。