歌舞劇院的可持續發展之路

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論文提要藝術團體的改革是當前的熱門話題。本文結合市歌舞劇院的發展實際，就如何促進劇院的可持續發展，建設一流劇院，提出“一院兩制”改革模式，并就相關配套改革措施，進行了粗淺的思考。

“十五”以來特別是近幾年來，市歌舞劇院以解放和發展藝術生產力為核心，以出人、出戲、出人才為宗旨，初步走出了一條改革治院、人才立院、品牌興院的成功之路，一躍成為省內綜合實力較強的專業劇院。進入建設社會新農村的歷史發展新階段，隨著我市國際化海濱城市建設步伐的加快，如何以科學觀進一步全面加強歌舞劇院建設，不斷夯實劇院的可持續發展之路，使之真正成為代表新亞歐大陸橋橋頭堡和國際化海濱城市新形象的一流劇院，已成為劇院當前必須思考的題中要義。

一、制約市歌舞劇院發展的三大瓶頸

1、政府投入太少。1987年，作為市歌舞劇院前身的市歌舞團恢復組建，共有演職員36人，目前已發展到82人。但市財政一直按照增人不增錢，減人不減錢的政策撥給人頭費。2003年后，隨著女子民樂團的組建而產生的影響，市財政的投入雖然逐年有所增加。但多用于演職員“三金一保”費用的繳納及必要的設備添置。演職員工資福利等費用基本上靠劇院演出創收發放。在演出市場競爭日益激烈的情況，僅靠劇院創收，很難在排演大戲、改善硬件、引進緊缺人才等方面有大的突破。

2、藝術人才匱乏。隨著專業人員年齡老化，加上現有一些政策性指令影響，劇院很難按自身發展的需要引進急需的專業人才，人員進出渠道不暢；既懂管理又懂經營的復合型藝術人才幾乎沒有；編導作曲指揮等高級人才嚴重短缺，目前僅有高級職稱2人。

3、演出市場開拓難。綜觀歌舞劇院近幾年的發展，很大程度是依靠女子民樂團在支撐。而女子民樂團的發展則主要依賴于政府的獎勵和扶持。劇院真正的對外商業演出還比較少，且多以感情為紐帶。隨著全省“三送工程”的開展，劇院在農村原有的市場份額也開始丟失，大部分以政府采購的形式被縣級劇團包攬。

二、關于劇院改革模式的構想

新一輪文化體制改革勢在必行。這么多年來，我們一直在進行改革的探索，也取得了一些成績。同時我們也冷靜的看到：很多演職員一提改革，嘴上擁護，心里害怕。怕什么?無非是怕失去利益。“水能載舟，亦能覆舟”，改革如果得不到廣大群眾的真心擁護，早晚非得翻船不可。改革的目的是解放藝術生產力。但無論怎么改，都必須立足現有的實情和發展的實際，既要在改革的全過程充分體現關心人，以人為本的精神，體現尊重人、與人為善的精神。還要顧及到穩定性，通過改革為群眾改出更大的利益，改出更多的崗位，改出和諧的局面，從而改得人心舒暢，改得人心凝聚，改得事業興旺。而不是盲目地“一刀切”，改得人心惶惶，甚至于很多下崗吃不上飯的人到處去鬧。因為實踐已經證明，任何時候，事業的發展都離不開穩定的社會環境。

從全國專業劇團的改革實踐來看，采取轉企改制的辦團模式，這是國家一直提倡的。但邁出實質性步伐的劇團一直很少。直到2003年全國文化體制改革試點工作以來，以北京兒藝、北京歌舞團為代表的一批藝術表演團體，依托大型企業或強勢媒體，初步走出了一條轉企改制的探索新路。

與國家級專業院團相比，在自身造血功能不是很強的情況下，歌舞劇院顯然還不具備轉企改制的條件。第一，企業改制是由全民所有制企業向多種所有制企業的轉變，職工的企業身份沒有本質變化，而劇院轉企改制，演職員卻要由事業身份直接轉為企業身份。讓這么集中、這么多的專業知識人才一時間失去原有的身份，方方面面的阻力很大。其善后工作，可能在很長的一個時期內也難以消化。其改制成本可想而知。

第二，企業的用工用人，是按成本核算的規則來決定的。否則，沉重的負擔必然導致企業無法良性運轉。但是，劇院卻不能按這個規則來決定人員的使用，否則，就必然會產生很多富余人員無法安置，增加很多的不穩定因素。

第三，轉企改制有一個明確目標，就是讓藝術表演團體成為真正的市場主體。應當說，歌舞劇院在政府的扶持下，經營得當，當然可以盈利。但與企業相比，劇院有劇院的特殊性。作為建設和傳播先進文化的主要單位，必須充分考慮其社會效益。特別是劇院的主體女子民樂團，其根本宗旨是弘揚優秀民族文化，為提高連云港的對外知名度服務。女子民樂團的純粹性及其自身的局限性，都決定了她無法象女子十二樂坊那樣成為以盈利為主要目的企業化市場主體。

從我省的實際情況看，不少劇團都是全額撥款事業單位。即使象江蘇省演藝集團這樣的實力團體，改革后依然保持事業性質，財政扶持逐年增加。基于市歌舞劇院的實際情況，我們認為劇院未來的發展可以考慮一種“一院兩制”的過渡模式。簡單的說，就是歌舞劇院的整體編制兩部分組成：女子民樂團為全額撥款事業單位，其余人員保留事業性質，重新核定人數，按照最新工資標準撥款并逐年有所增。同時，結合實際，引入并實施現代企業化管理制度。

三、幾點對策和建議

實施“一院兩制”，其終極目標是不斷夯實劇院的可持續發展之路，使之真正成為代表新亞歐大陸橋橋頭堡和國際化海濱城市新形象的一流劇院。既需要劇院加強各項配套改革，更離不開政府的扶持和社會各界的關心。

首先，進一步加大政府投入。加強和改進財政的扶持，改革投入方式，變“養人”為“養事”，增強院團發展的動力和活力。一是根據事業發展的需要，重新核定女子民樂團的編制人數，實行全額撥款。同時，根據全市經濟發展和財政收入增長的幅度，制定新的標準，逐年加大對歌舞劇院的投入。二是調整重點。從每年的固定投入轉移到體現激勵機制的動態投入。實現演出補貼制和獎勵制，對于體現政府導向的公益性演出，要實行政府采購。三是調整方式。成立藝術生產專項資金，用于扶持重點劇目生產、學術研究、對外宣傳、和設備更新。設立文化藝術人才培養專項資金，采取送出去、請進來等多種方式培養人才。四是調整政策。在深入研究社會資本安全進入藝術院團的范圍和方式的基礎上，盡快研究出臺鼓勵社會力量捐增和投資文化藝術生產的新政策措施。

第二，制定劇團改革實施意見及配套政策措施。劇團的改革離不開黨和政府的領導。目前，當務之急是抓緊研究制訂全市專業劇團改革的宏觀指導性文件，使劇院的改革有章可循。同時，研究出臺藝術表演團體內部保障與社會保障政策、對藝術表演團體投融資政策及財政扶持政策。如果改革配套政策和措施都能落實到位，藝術表演團體改革將會走向良性循環。

第三，堅持以人為本，加強隊伍建設。實踐證明，劇院的發展始終離不開一支善于作戰的高素質專業人才隊伍。在過去的幾年中，歌舞劇院實施人才興院戰略，通過多種渠道，引進了一批優秀的大中專畢業生，培養了一批業務骨干和主要演員，初步營造了“事業留人、感情留人、待遇留人、婚姻留人”的良好氛圍。在今后的幾年中，我們將進一步強化人本管理理念，突出抓好三個方面的工作：一是刷新舞蹈團的整體面貌。舞蹈演員的舞臺生涯有著自己的特殊性。隨著劇團舞蹈演員的漸次老化，如何引進新人，培養接班人，已經擺上劇院的議事日程。二是想方設法，高薪引進編導作曲指揮文化產業運營等方面的緊缺人才；三是女子民樂團的壯大、素質再提升以及包裝問題。

只有解決了這些主要問題，具備了堅實的人才基礎，歌舞劇院才有可能獲得騰飛式的發展。

第四，抓住主要環節，激活劇團內部機制。狠抓人事制度、分配制度、生產營銷三個主要環節，進一步刷新劇院現行的內部運行機制，完善藝術生產營銷、用人和分配的激勵機制，按照藝術生產規律，在院團內建立各部門之間各負其責、運轉有序、密切合作、相互支持的運作體系，不斷增強劇院自主經營、自我發展的活力。繼續實行全員競爭聘任制、實行考核上崗制、人事制；加大分配制度改革，強化活工資分配制、低職高聘制度及相關獎勵制度，讓分配政策進一步向主要演員、主要骨干傾斜；向貢獻大、干事多的同志傾斜。突出把文化產品的營銷作為創品牌、打市場的中心環節和主要任務，千方百計的增加演出場次，強化營銷力量，培養演出經紀人和中介機構；打破行業界限，尋求合作伙伴，積極擴大文化活動的服務范圍，努力開拓文化產業項目、經營領域和多種創收途徑；發揮女子民樂團的外宣優勢，積極開展外向型經營活動，采取走出去、請進來的辦法，把文化精品、品牌文化產品推向國內外市場。探索引入劇目上演論證制度，嚴格成本核算，減少劇目運作的盲目性，使藝術生產能夠有效地規避風險，提高經營效益。實現一次投入，多次產出，使演出劇目成為優秀的、深受觀眾歡迎的、能夠連演不衰的藝術精品。