建立職工工作日志體系評估服務(wù)效果論文

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編者按：本文主要從服務(wù)藍圖；員工工作日志的基本功能；員工工作日志與服務(wù)藍圖結(jié)合的益處；結(jié)語進行論述。其中，主要包括：服務(wù)藍圖的概念、服務(wù)藍圖是詳細描畫服務(wù)系統(tǒng)的圖片或地圖、服務(wù)藍圖的構(gòu)成、服務(wù)藍圖的弊端、市場細分的一個基本前提、從顧客角度描繪服務(wù)過程包括描繪顧客在購物、消費和評價服務(wù)中執(zhí)行或經(jīng)歷的選擇和行為、工作日志是記錄任務(wù)來源及任務(wù)輸出的過程、發(fā)現(xiàn)和跟蹤服務(wù)質(zhì)量差距來源并彌合差距、為服務(wù)再設(shè)計提供反饋資料和有效依據(jù)、新服務(wù)戰(zhàn)略是否有創(chuàng)意，有待于對員工具體操作的效果檢驗、新服務(wù)戰(zhàn)略是否有創(chuàng)意，有待于對員工具體操作的效果檢驗等，具體請詳見。

摘要服務(wù)藍圖是一種對服務(wù)流程進行設(shè)計的有效方法，但服務(wù)藍圖本身并不能將服務(wù)流程中的屬性一一反映出來，自身存在著局限。在服務(wù)設(shè)計中，員工的工作日志與服務(wù)藍圖結(jié)合的作用是找出服務(wù)差距，為服務(wù)效果的評估提供反饋和再設(shè)計依據(jù)。

關(guān)鍵字服務(wù)藍圖服務(wù)設(shè)計員工工作日志方法

1服務(wù)藍圖

1．1服務(wù)藍圖的概念

服務(wù)藍圖是詳細描畫服務(wù)系統(tǒng)的圖片或地圖，服務(wù)過程中涉及到的不同人員可以理解并客觀使用它，而無論他的角色或個人觀點如何。在服務(wù)開發(fā)的設(shè)計和再設(shè)計階段，服務(wù)藍圖最為有用。其直觀上同時從多個方面展示服務(wù)：描繪服務(wù)實施過程、接待顧客地點、顧客雇員的角色以及服務(wù)中的可見要素（見圖1）。

1．2服務(wù)藍圖的構(gòu)成

服務(wù)藍圖包括有形展示、顧客行為、前臺員工行為、后臺員工行為和支持過程（見圖2）。

（1）有形展示。由于服務(wù)本身是無形的，顧客常常在購買之前通過有形線索或者有形戰(zhàn)士來對服務(wù)進行評價，并在消費過程中以及消費完成后對服務(wù)進行評價。

（2）顧客行為。包括顧客在購買、消費和評價服務(wù)過程中的步驟、選擇、行動和互動。

（3）與顧客行為平行的部分是服務(wù)人員行為。那些顧客能看到的服務(wù)人員表現(xiàn)出的行為和步驟是前臺員工行為。有些發(fā)生在幕后，支持前臺行為的雇員行為稱作后臺員工行為。

（4）支持過程部分包括內(nèi)部服務(wù)和支持服務(wù)人員履行的服務(wù)步驟和互動行為。

1．3服務(wù)藍圖的弊端

服務(wù)藍圖最大的不足，就是無法完全描繪服務(wù)過程。服務(wù)藍圖無法在細節(jié)上做到面面俱到，基于細分市場的變量或特殊服務(wù)也不能列出。因此，對服務(wù)的控制能力有限。

（1）市場細分的一個基本前提是，每個細分部分的需求是不同的，因而對服務(wù)或產(chǎn)品的需求也相應(yīng)變化。假設(shè)服務(wù)過程因細分市場不同而變化，這時為某位特定的顧客或某類細分顧客開發(fā)藍圖將非常有用。在抽象或概念的水平上，各種細分顧客納入在一幅藍圖中是可能的。但是，在不同的水平層次上，藍圖會含糊不清，無法使藍圖效能最大化。

（2）從顧客角度描繪服務(wù)過程包括描繪顧客在購物、消費和評價服務(wù)中執(zhí)行或經(jīng)歷的選擇和行為。如果描繪的過程是內(nèi)部服務(wù)，那么顧客就是參與服務(wù)的雇員。該步驟要求必須對顧客是誰（有時不是一個小任務(wù)）達成共識，如果細分市場以不同方式感受服務(wù)，就要為每個不同的細分部分繪制單獨的藍圖。通常情況往往是，經(jīng)理和不在一線工作的人員并不確切了解顧客在經(jīng)歷什么，以及顧客看到的是什么，藍圖所需的服務(wù)起點也就無從談起。

（3）服務(wù)藍圖只能在一個靜態(tài)的場景描繪服務(wù)，但對服務(wù)的全過程進行系統(tǒng)的跟蹤和評估的效果有限；而這需要一個系統(tǒng)的動態(tài)的描繪服務(wù)的方法，因此藍圖本身無法滿足服務(wù)設(shè)計的所有需要。

（4）服務(wù)藍圖只能直觀地描繪服務(wù)中的可見要素，而對非可見要素，如顧客心理、員工心理、服務(wù)手段等無法描繪。

2員工工作日志的基本功能

2.1提醒作用

工作日志是記錄任務(wù)來源及任務(wù)輸出的過程。因此，對于員工來講，工作日志的提醒作用就體現(xiàn)得非常明顯。員工在實際操作過程中，可能會同時進行多項工作（尤其對企業(yè)的最高管理者），在從事實際操作過程中，可以會因注意小的現(xiàn)象而忽略重要的事情，所以及時的查看工作日志，并進行標注，可以跟蹤重點目標。

2.2跟蹤作用

不同崗位上的員工從事的服務(wù)是不同的，其內(nèi)容就會有本質(zhì)上的不同。因此員工的效率及工作的及時性就難以控制，因此企業(yè)的管理者就應(yīng)該把工作日志看成是重要的跟蹤手段。企業(yè)管理者根據(jù)工作日志所記錄的內(nèi)容，對相關(guān)員工服務(wù)過程中的重要事件進行跟蹤，在跟蹤過程中增加資源支持的優(yōu)勢，可以提高效率。

2.3業(yè)績證明作用

企業(yè)內(nèi)部員工之間的合作需要一個公平公開的平臺，在這個平臺上做事，員工之間就不會有太多的疑義。如果企業(yè)內(nèi)部不建立這樣的平臺，就會出現(xiàn)工作效率日益低下，這種現(xiàn)象一旦發(fā)生，企業(yè)內(nèi)部矛盾就會出現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展就變成了一種奢望，因此建立一種業(yè)績證明的平臺是必須的。

3員工工作日志與服務(wù)藍圖結(jié)合的益處

3.1發(fā)現(xiàn)和跟蹤服務(wù)質(zhì)量差距來源并彌合差距

服務(wù)質(zhì)量差距分為顧客差距和供應(yīng)商差距。顧客差距是指顧客期望和感知的差別（見圖3）。

而供應(yīng)商差距及產(chǎn)生的原因包括：

差距1：不了解顧客的期望；許多企業(yè)未能滿足顧客期望的一個主要原因，就是企業(yè)對于這些期望究竟是什么，缺乏一個精準的認識。許多經(jīng)理人員不了解顧客的期望：他們不可能與顧客直接溝通，不愿意了解顧客期望或不準備解決這些問題。

差距2：未選擇正確的服務(wù)質(zhì)量設(shè)計和標準；顧客驅(qū)動的標準與大多數(shù)服務(wù)企業(yè)建立的傳統(tǒng)績效標準的不同之處在于，它們是基于可以被顧客察覺和評估的核心顧客要求建立的，它們是與顧客期望和標準相對應(yīng)的運作標準，而不是與諸如生產(chǎn)力或效率這類企業(yè)所關(guān)心的問題相對應(yīng)。

差距3：服務(wù)供應(yīng)商未按服務(wù)設(shè)計和標準提供服務(wù)，制定顧客驅(qū)動的服務(wù)標準與公司員工的實際服務(wù)績效之間的差距。原因在于即使公司有很好的服務(wù)績效指南并正確對待顧客，也未必一定會有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)績效。

差距4：供應(yīng)商未能履行承諾，即供應(yīng)商實際傳遞的服務(wù)與起宣傳的服務(wù)之間的差別。服務(wù)業(yè)企業(yè)通過媒體廣告、銷售人員以及其他溝通手段做出的承諾有可能提高顧客期望，而顧客則以此作為評價服務(wù)質(zhì)量的標準。所以，實際提供的服務(wù)與承諾的服務(wù)之間的差距將從負面影響顧客差距。

員工日志對于差距1的作用：相對于經(jīng)理人員或其他管理人員，普通員工特別是從事前臺服務(wù)接待的員工能夠在第一時間很直觀的了解到顧客期望，他們能夠和顧客直接溝通，很容易了解到顧客期望和應(yīng)該解決的問題。因此，對于他們所從事的一線服務(wù)標準，這些普通員工應(yīng)該具有一定的發(fā)言權(quán)，而將他們的經(jīng)驗和經(jīng)歷直觀地反映出來的一個有效途徑，就是員工的工作日志。

員工日志對于差距2的作用：由于服務(wù)的無形性，要描述和溝通服務(wù)很困難，尤其是當開發(fā)出新服務(wù)時。關(guān)鍵是所有人員（管理人員、前臺服務(wù)員工和后勤服務(wù)員工）都應(yīng)該按照顧客需求和期望以相同的新服務(wù)概念工作。對于現(xiàn)有的服務(wù)，如果不是所有人員都對服務(wù)和相關(guān)問題有相同的認識，那么任何試圖改進服務(wù)的措施都有可能有損于服務(wù)。避免差距2的一個極為重要的途徑是在毫不疏忽、片面、主觀或存有偏見的前提下清楚地設(shè)計服務(wù)。而實現(xiàn)這一途徑的一個很重要的手段，就是通過員工工作日志，找到員工與管理者對于新舊服務(wù)概念認知的不同之處，發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)實服務(wù)過程中真正有損于服務(wù)的因素和原因，并加以評估，以此作為服務(wù)藍圖再設(shè)計的一個重要依據(jù)。

員工日志對于差距3的作用：通過員工的工作日志，企業(yè)可以迅速判斷出公司是否有足夠的資源做支持，為顧客提供達到己方標準以滿足顧客期望的服務(wù)，發(fā)現(xiàn)包括不能清晰理解自己在公司中所扮演角色的員工、與顧客和公司管理層發(fā)生過沖突的員工、不合格員工招聘、不完備的服務(wù)手段和技術(shù)、不合理的獎懲制度以及缺乏授權(quán)和團隊精神。這些因素都與公司的人力資源職能想關(guān)聯(lián)，并設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的活動。為提供更好的服務(wù)，公司必須通過仔細分析員工的工作日志去解決這些問題。

員工日志對于差距4的作用：通過對員工工作日志進行橫向比較，企業(yè)應(yīng)做出將外部的員工與顧客的溝通納入可考察的范圍，使之不再獨立于企業(yè)的決策依據(jù)范圍之外；鼓勵員工與顧客之間的互動，以提高服務(wù)營銷的效果；加強內(nèi)部營銷計劃；有效管理顧客期望，通過各種形式的溝通（主要是以經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)后的員工作為主要負責(zé)外部溝通的渠道）和系統(tǒng)的顧客教育管理顧客期望，使之不至于與企業(yè)承諾發(fā)生偏離；杜絕服務(wù)過程中的過度承諾現(xiàn)象，包括廣告，人員銷售和有形展示的不恰當所造成的承諾過度；通過在銷售和運營之間建立良好的溝通渠道，讓服務(wù)于前臺的員工和服務(wù)于后臺的員工進行溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題，消除各個分支機構(gòu)和單位之間存在的差異性。

3.2為服務(wù)再設(shè)計提供反饋資料和有效依據(jù)

新服務(wù)開發(fā)的過程模型在開發(fā)過程中的每個關(guān)鍵步驟有檢驗進程（用虛線方框表示），檢驗步驟提出一些要求，這些要求必須在進行下一階段前得到滿足。新服務(wù)開發(fā)的靈活性就是指可以越過某一個步驟或幾個步驟同時進行。對服務(wù)開發(fā)極快的技術(shù)產(chǎn)業(yè)來說，這種靈活、高速的進程極為重要（見圖4）。

圖4所示的過程分為兩部分：前期計劃和實施。前一部分決定服務(wù)概念內(nèi)容，后一部分用于執(zhí)行或?qū)嵤┓?wù)概念內(nèi)容。而當問及服務(wù)革新中最薄弱環(huán)節(jié)會在那里產(chǎn)生時，經(jīng)理們最典型的回答是在“捉摸不清的前期部分”。把前期部分稱為“捉摸不清”的原因是它相對來說比較抽象。而事實上，要找出其中的薄弱環(huán)節(jié)的具體出處的方法，則依賴于在實踐各個環(huán)節(jié)中的具體工作承擔(dān)者，即從事服務(wù)的員工日志。

在新服務(wù)開發(fā)模型中的幾個關(guān)鍵進程：一是新服務(wù)戰(zhàn)略是否有創(chuàng)意，有待于對員工具體操作的效果檢驗；二是檢測顧客和員工對新服務(wù)概念的反應(yīng)，這種檢測是雙向的，既能發(fā)現(xiàn)員工和顧客對于概念的理解是否有偏差，又能對概念的設(shè)置是否合理進行推敲；三是對于服務(wù)模型的測試，則離不開對員工進行標準化培訓(xùn)之后的工作績效進行評估，評估結(jié)果即為測試的結(jié)果；四是測試服務(wù)和其他市場組合變量，需要從一線員工那里采集相關(guān)數(shù)據(jù)，獲得第一手資料，而承擔(dān)這一繁重任務(wù)的正是員工工作日志。

4結(jié)語

員工工作日志做得好，會對服務(wù)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，如何才能將員工工作日志體系建立好？首先，企業(yè)管理者必須下大決心去推行工作日志制度。企業(yè)任何制度都會對員工起著一定的約束，因此多數(shù)員工對制度的執(zhí)行都會產(chǎn)生一定的抵觸作用，這是因為他們認為這些制度是企業(yè)對員工的不信任及控制。企業(yè)的管理者應(yīng)該讓每一位員工都明確，任何制度都是促進。制度對工作表現(xiàn)優(yōu)良的員工是一種激勵，對表現(xiàn)差的員工是一種鞭策，所以應(yīng)該讓員工深刻理解這一點。因此，企業(yè)的最高管理者應(yīng)該以身作則，發(fā)現(xiàn)問題、尊重問題并及時解決問題。其次，為配合工作日志工作的順利開展，企業(yè)的管理者應(yīng)該建立激勵制度，以督促企業(yè)內(nèi)部員工及時記錄工作日志，必要時建議企業(yè)的最高管理者將員工的工作日志完成情況可以與員工的薪酬掛鉤。

參考文獻

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