價值鏈的企業投資方針研討

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【摘要】文章將價值鏈研究方法引入到企業投資決策中，分析了運用價值鏈進行投資決策的必要性，并將價值鏈應用在核心聚集投資戰略中，以有利于企業的價值最大化。

【關鍵詞】價值鏈；投資決策；核心集聚

一、研究綜述

20世紀中后期，投資決策方法在深度和廣度上都有很大的發展，以美、英、法等國為例，50年代普遍利用投資回收期及投資利潤率等靜態評價方法，60年代相繼出現了各種形式的貼現法如凈現值（NPV）法，動態投資回收期法及內部收益率（IRR）法等動態評價方法，這種動態評價方法在反映投資盈利能力等方面具有顯著優點。隨后Markowitz（1959）提出了投資組合理論（PortfolioTheory），在此基礎上Sharpe（1964）、Lintner（1965）提出了期望收益和風險之間關系的資本資產定價模型（CAPM）。投資組合理論和CAPM的問世將證券的定價建立在風險和報酬的基礎上，為企業進行證券投資決策提供定價數學模型，極大地改變了企業的資產選擇和投資策略，被廣泛應用于公司的投資決策實踐。在這個時期投資決策理論幾乎都是基于在確定性的條件下，利用財務數據和決策數學模型對企業投資項目進行具體分析決策。一方面缺乏決策的彈性思維，即要么選擇，要么不選擇；另一方面完全依賴財務信息進行決策，忽視不斷變化的外部環境，容易產生與外部環境大相徑庭的錯誤決策。20世紀70年代中期，布萊克（F.Black）等人創立了期權定價模型（OPM）；羅斯提出了套利理論，為投資決策理論提供了新的決策思維。隨著模糊數學、博弈論等數學理論在經濟學中的廣泛應用，計算機技術的普及，以及對投資決策理論與方法研究的進一步深化，極大豐富了投資決策方法的內容。另外“Black-scholes模型”、“期權的理性定價理論”、離散時間的二叉樹定價模型這些從實務期權的方法也對投資決策進行了研究。但是，無論是投資還是生產，都涉及到企業的整體競爭優勢，企業創造的價值產生于一系列的活動之中，如設計、采購、生產、銷售、服務以及產品開發等等，形成了企業的價值鏈。企業是各種相關價值活動的集合體，同樣的價值活動不同的組合形成不同的價值鏈。價值鏈分析是企業創造和保持企業競爭優勢的基本途徑。

目前國內外對投資決策方法和價值鏈理論的研究比較豐富，但都是基于各自領域的研究，基于價值鏈的投資決策方法尚非常罕見。一般來說，企業投資的目的是為了企業價值的最大化，因此，企業在投資決策前應該了解企業各個環節，既企業的價值鏈過程，發現企業投資價值中的優劣勢，從而達到資源的優化配置和企業競爭能力的提高。因此，基于價值鏈的分析方法內生耦合于企業投資決策目標。價值鏈方法引入到企業投資決策，有利于企業的價值最大化，也有利于企業投資決策目標的實現。

二、運用價值鏈進行投資決策的必要性

（一）價值鏈分析的理念內生耦合與企業投資決策目標

價值鏈是在企業中從基本原材料到交給最終客戶產品的整個經營過程中各種價值創造活動的聯結。企業創造的價值產生于一系列的活動之中，如設計、采購、生產、銷售、服務以及產品開發等等。價值創造是通過企業具體的價值創造活動來逐步實現的，價值創造分散在企業的各個價值創造活動之中。隨著交通、通訊、電子商務的出現，使得價值鏈的邊界變得模糊，使得企業價值創造可以分割為不同的環節，每個環節可以由不同的企業在不同的環節進行經營。企業投資的目標就是使“企業價值”最大化，在進行投資決策之前就必須了解企業價值的形成過程，尋找企業在企業價值過程中的優勢和劣勢，優化企業價值鏈，以使投資能夠滿足“企業價值”最大化這一投資目標。因此，價值鏈分析的理念與企業投資決策的目標是內在耦合的，把價值鏈分析方法引入到企業的投資決策中，會有利于企業投資目標的實現。

（二）對傳統投資決策方法的改進

價值鏈分析法在一定程度上改進了傳統投資決策方法的不足。傳統投資決策方法都是以項目本身為分析對象，以企業整體為投資主體，兩者關系不夠直觀。只針對項目本身的可行性，而并沒有將項目的執行與企業的資源及資源配置問題相聯系。而實際上，項目執行后的資源配置問題是應該與項目的可行性分析一并考慮才能確保該項目投資后的有效執行。價值鏈投資決策模型將分析對象轉換至企業價值鏈的各鏈環，以整體價值鏈為主體，利用數理的方法，使得項目投資與企業主體有了更直觀的聯系。因此，傳統投資決策方法僅僅論證單個項目是否可行，而價值鏈分析方法涉及到整個企業的運營和資源的優化配置。

三、價值鏈在投資決策中的應用——核心聚集投資戰略

為了將資源轉化成為能力，企業必須將所能支配的一切資源進行整合，以促進其核心競爭能力的形成。根據價值鏈分析，企業為建立競爭優勢，需要去除非核心環節業務，并購核心環節業務，實施核心聚集投資戰略。這一投資戰略能夠直接提高規模經濟，實現專業化生產，實現競爭優勢。

（一）核心價值鏈的識別與財務投資對策

核心競爭力是能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。不僅表現為關鍵技術和設備、技術及人才，還包括核心競爭要素的整合能力。隨著企業組織形式的不斷變化，垂直的管理模式不斷讓位于扁平化的組織形式，企業越來越專注于自身的核心競爭環節。

按照企業價值最大化的財務戰略目標，對企業核心價值鏈環節識別主要根據各個單元對企業價值的貢獻及產生的現金流，再加上根據企業各環節的經營狀況，判斷對企業價值的影響力。判斷的指標有經濟增加值（EVA）和市場增加值（MVA）等方法。EVA主要適用于企業整體價值的評估，對企業各環節的評估適宜采用市場增加值方法。運用MVA衡量經營環節業績的基本思路為：只有當企業的生產經營活動能夠帶來價值增值時，企業的生產經營活動才是成功、有效的。MVA可用來判斷某一業務單元的經營狀況，為管理者采取相應的措施提供依據。MVA財務戰略矩陣是以業務單元是否能創造價值，其產生的現金流量是否能支持其自身的發展為基礎而建立的。它以MVA、自我維持增長率R和銷售額增長率R1為指標，對每一個業務單元進行考察，識別每一個業務單元的經營狀況，判斷應對其采取何種相應措施。

（二）核心聚集投資戰略的實現方式

核心聚集投資戰略可以通過外包非核心業務和并購與核心競爭力相關的外部資源兩種方式實現。

1.外包戰略。企業為實現價值最大化，降低自身的運營成本，提高效率，更加專注于自身核心價值提升的方式。基于價值鏈的企業財務戰略注重的是發展企業核心競爭力，強調根據企業的自身特點，把有限的內部資源配置到其最有競爭優勢的核心價值鏈環節上，專門從事某一領域、某一專門業務，在核心環節上形成自己的競爭優勢，而把其他功能借助于外包，利用外部最優秀的資源予以實現。這樣，企業內部最具競爭力的資源和外部最優秀資源的結合，能產生巨大的協同效應，使企業最大限度地發揮自有資源的效率，獲得競爭優勢，在日趨競爭激烈的市場經濟中立于不敗之地。

企業的外包策略主要包括：臨時型外包服務、與競爭者合作、除核心競爭力之外的完全業務外包和外包部分非核心業務。企業要充分發揮核心競爭力、優化資源配置，必須在全球范圍內尋求業務外包。隨著通訊、交通的現代化和便捷化，在全球范圍內對業務進行整合成為跨國公司的必然選擇，這樣可以對資源進行優化配置，從而形成最優競爭態勢。2.并購戰略。從價值鏈角度來說，首先，價值鏈基本活動中包括了企業基礎設施，而企業基礎設施這部分內容就包括了符合企業目標的財務、會計和管理等活動。可見，并購活動應該屬于這部分內容，包括在企業價值鏈中。其次，采購和服務這兩種價值鏈活動是企業的上下游關鍵因素，而并購可以通過上下游的整合，發揮企業優勢，達到企業的一系列目標。最后，按波特的競爭價值鏈觀點，競爭價值鏈屬于外部物流的一部分，通過對競爭者的兼并整合，可以使企業充分占領市場，發揮其競爭優勢。

企業應根據自身的發展戰略，制定企業的并購戰略。按照并購雙方的產業特征，可劃分橫向并購、縱向并購、混合并購三種并購戰略。基于價值鏈的企業并購流程包括：

（1）目標企業的選擇分析。企業應根據發展戰略并結合企業價值鏈分析制定并購戰略，而企業發展戰略為企業的并購明確了方向，企業欲實施該并購戰略，則首先要明確并購目標要素，即具體對哪一部門、哪一產品實施并購重組；其次要對目標企業進行調查與資料收集，然后進行目標企業的價值評估，對目標企業進行評估可以為并購價格確定合理的區間，避免由于多付溢價而對并購價值效應造成損害。一般對目標公司估價方法有：資產價值基礎法、市盈率法、貼現現金流量法等幾種。并購企業主要根據并購的動機確定對不同方法的選用，并且在實踐中可將各種方法交叉使用，從多角度評估目標企業的價值，以降低評估風險，從中選擇產生價值增值最大的企業作為并購對象。

（2）并購的整合分析。企業并購整合是否成功取決于并購對企業價值鏈的完善和擴展程度，而該程度受兩企業間戰略性能力轉移的影響。根據企業間戰略性能力互相依賴的高低和組織獨立性需求的高低，并購整合戰略包括：保留型整合戰略、共生型整合戰略、吸收型整合戰略。在戰略整合中，企業應將目標企業納入其發展戰略之中，使目標企業的各種資源服從并購方的整體戰略，從而取得戰略上的協同效應，在戰略整合基礎之上進行業務整合。企業的業務流程又決定著企業的組織結構，組織結構進一步決定著人員構成和資產需求，而對目標企業的文化整合貫穿于企業整合的始末。

四、結語

一般來說，企業投資的目的是為了企業價值的最大化，因此，企業在投資決策前應該了解企業各個環節，即企業的價值鏈過程，發現企業投資價值中的優劣勢，從而達到資源的優化配置和企業競爭能力的提高。因此，基于價值鏈的分析方法內生耦合于企業投資決策目標。價值鏈方法引入到企業投資決策，有利于企業的價值最大化，也有利于企業投資決策目標的實現。