國企業個人資源管理論文

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[摘要]本文從我國企業人力資源管理存在許多問題的現狀出發，闡述構建人力資源管理機制的幾點設想。

[關鍵詞]人力資源管理機制設想

一、人力資源管理存在的問題及現狀

1.用人制度僵化、缺乏競爭機制

現行的企業用人制度主要是全員勞動合同制和聘任制即以勞動合同形式把企業和個人之間關系明確下來，并對管理人員和技術人員實行分級聘用。隨著市場化推進，這種制度表現出來的缺陷是缺乏競爭性、公開性、公平性。人員的聘用仍是通過主管提名、人事部門考察、組織討論的方式決定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進一步推行。員工與企業簽訂勞動合同后，只要沒有違反廠紀廠規，都會按時享受相應待遇，穩坐“鐵交椅”。同時人員配置機制不規范，因人設崗現象嚴重，因事配人還不能徹底落實，工作職位與個人能力上的能級對應原則沒有充分體現，造成人才缺乏與人才浪費并存、人才閑置與用人不當并存。

2.重管理、輕開發，忽視對各級管理者素質的提高

一個人的潛質有賴開發，大量潛在人才有待開發，人只有開發好，講管理才容易出效益。許多跨國公司的老板非常重視員工的培訓，他們相信對人力資源的投資能產生成倍的經濟效益，投入越多回報越大。然而，我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，結果許多工作沒法進行，最后導致效益低下。國外人力資源的開發，首先強調開發管理者，其次才是開發員工，我們現在的企業只強調開發員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提高。目前我們的企業搞不好，關鍵是管理者的問題。因為管理者占企業員工總數的5％—10％，而他們的作用卻遠遠超過90％的員工在企業組織中的作用。所以，管理者的好壞，直接影響到企業人力資源的開發與管理，直接關系到企業的生存與發展。如果管理者沒有更新觀念，只用老一套來要求員工，必將導致企業的人力資源開發與管理工作陷入困境。企業的成功取決于領導者綜合素質，在激烈的市場競爭中，企業管理工作的好壞，已成為企業能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素，而企業管理的好壞，很大程度上又取決于企業領導者的綜合素質。“將帥無能，系及三軍”，一個好的企業肯定有一個好的領導。大量事實也證明，那些能使破產的企業起死回生的人都是高素質和高管理水平的。培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。

3.績效考核、評價與激勵機制不夠完善

在管理中，由于缺乏科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費。在用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴不一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，“你有我有全都有，你好我好大家好”的一團和氣、看似公平的風氣還有一定市場，這實際上是忽視了人在工作中主觀能動性的發揮及人的貢獻。

4.企業人力資源缺乏綜合工作的能力

人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要資源，這就使人力資源成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源部門也上升為戰略部門。新時代的人力資源部門需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能。然而，我國企業人事部門的工作人員，缺乏綜合工作能力。筆者認為，大中型企業專業人力資源管理人員應具備的知識和能力主要有:（1）具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的想法和要求;（2）具有教高的語言表達能力;（3）具有協調解決問題的能力;（4）具有法規方面的知識;（5）對公司情況熟悉，對企業的發展戰略目標要了如指掌，并參與職能部門的目標制定工作。

二、構建人力資源管理機制的幾點設想

1.建立合理的人才評價機制

在人力資源管理模式中，“評價人和使用人”是其中最為核心的一環，是人力資源管理機制的關鍵。建立一套客觀的、社會認可的人才評價標準，形成一種公開、公正、公平的人才評價制度，并且把評價結果與員工的升降、培訓、待遇、獎懲等緊密地掛起鉤來，對于促進人才的奮發進取大有裨益。然而，在實際運作中，一個企業只有“識才”標準是不夠的，還必須做到“人盡其才，才盡其用”。任用多層次人才，避免大材小用，以免造成人工成本的浪費。人力資源管理得好的企業，其職位說明應非常清楚，中專生能做到的，絕不用大專生，大專生能勝任的崗位，絕不聘本科生，各層次人才構成一個梯隊，每個人都有自己的發展空間。這樣的企業，不僅讓每個人都能實現自己的價值，覺得自己是企業不可少的，有歸宿感，不但留住了人才，更是避免了人才的浪費，節省了人工成本。建立動態的用人制度，對生產工人實行“三崗制”，干得好的可以成為優秀工人，干得不好可能轉為試崗工人或待崗工人;對管理人員定期進行績效評估，實行末位淘汰制；對技術人員實行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持有一定比例有技術資格的人員落聘或低聘。另外，從競爭機制來看，一年一聘，用人主要看能力和貢獻大小，而且每年按5％以內的幅度在公司范圍內裁員，真正體現能者上，平者讓，庸者下的用人原則。

2.建立與健全績效評估機制

在績效評估機制中，首先是依據企業整體經營目標，進行目標分解，劃分到各部門，形成部門目標，然后基于部門的績效指標和各崗位職能職責，確定個人的關鍵績效指標，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與企業捆綁在一起。那如何來評估呢？筆者認為，首先，應根據人員的崗位、職責的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產性人員和非生產性人員分別制訂評估標準和評估細則，實行自我評估、下屬評估與上司評估、評估小組評估相結合的辦法。其次，指標定量化，并以實際工作結果為依據，既評定工作的數量，又評定工作的質量；既考評個人業績，又重視考評團隊業績，使個人業績與團隊業績保持一致。既注重絕對指標，又注重相對標準。最后，建立反饋制度，減少評估誤差，并根據實際條件的變化而提出評估方案的改進，以保持其有效性。

3.建立合理的與績效評估相結合的薪酬福利激勵機制

薪酬福利激勵機制的建立需要結合市場、崗位評估結果與員工能力等因素，并依據績效考評結果，從而使薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯系起來，使薪酬福利機制達到“外有競爭力，內有公平性”的良好狀態。薪酬福利機制的作用在于以“利”的形態，激勵、促使員工將個人目標與企業目標達成統一，實現雙贏。它與企業經營目標的實現和個人能力的發揮相輔相成，同時，為達到激勵效果，薪酬福利機制還必須與晉升機制掛鉤。另外，在建立薪酬福利機制的過程中還必須正確認識和處理不同員工之間的差異問題。每個員工能力的差異，必然會造成員工等級和收入的不同。樹立正確的“差異”理念，有助于消除職工過分依賴企業的平均主義觀念，真正在企業內部形成職工能進出、收入能增減、管理人員能升降的思想基礎，營造一種員工自強不息，積極向上的良好氛圍。

4.建立科學的人力資源的開發和培訓機制

企業能否在激烈的競爭中取得主動，將最終決定于企業人力資源開發培養和利用的程度。人，作為一種資源，不但具有實際的，更有潛在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的影響，人的潛能常常未能很好地發掘出來，人的潛在能力向實際能力的轉化就是人力資源的開發培訓過程。人才培訓是知識經濟最重要的基本建設，是人力資源管理的一項重要工作。企業培訓應當把參加學校的理論文化培訓與在職的敬業培訓、管理能力培訓、自我開發意識培訓結合起來進行，應當樹立日常管理就是培訓的觀念。如果企業內部培訓力量不足，也可以象美國一樣，引進“外力”向大學的管理學院“訂餐”，通過共同編制培訓課程，既使受訓人員掌握管理的基礎理論與專業知識，又可以針對企業現存的實際問題進行探討。作為21世紀的中國企業領導者，在知識日新月異、更新換代異常頻繁的今天，以前學習的知識是遠遠不夠的，如果不再學習，就只能“以其昏昏，使人昭昭”，企業將陷入泥潭。而要獲得信息，要進行辨證思考，在大形勢出現問題時，使企業能擺脫危機、化險為易，都需要有一個有知識、有頭腦的領導者，而一個領導者要想具備這些能力唯有不斷學習，不斷充電。所以說，企業人力資源開發的第一個問題首先就是要開發企業的第一把手。

參考文獻:

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