國有商業銀行內部研究論文

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摘要文章對當前固有商業銀行內部客戶流程存在的問題進行了分析，并提出內部客戶流程再造的對策和建議。

關鍵詞固有商業銀行；內部客戶；流程再造

近年來，我國國有商業銀行掀起了一場業務流程再造運動。大多數銀行在外部客戶流程再造方面取得了斐然成績，但是，他們卻常常忽略內部客戶流程再造，這使國有銀行在進行主要針對外部客戶流程再造的努力之后，銀行效率的改善進度開始停滯不前。為了持續提高銀行核心競爭力。文章提出當前國有商業銀行內部客戶流程存在的問題，并提出針對內部客戶流程再造的對策和建議。

一、概念

一個完整的商業銀行業務流程可以分為直接創造價值的針對外部客戶的服務流程和為直接創造價值活動服務的內部客戶服務流程(也稱為后臺支持流程)。其中，內部客戶服務流程可根據各項管理活動分為綜合管理流程、計劃財務流程、風險管理流程、產品開發流程等等。銀行內部業務流程再造(BusinessProcessReengineering，簡稱BPR)就是針對銀行競爭環境和內部顧客需要的變化，對內部業務流程進行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設計”，再造新的業務流程，以求在速度、質量、成本和服務等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善。

二、存在的問題

當前，國有商業銀行內部客戶流程存在的問題主要是：

(一)對內部顧客重視不夠

國有商業銀行非常重視能帶來直接效益的外部客戶，但是，對于內部顧客工作得到配合的程度往往關注不夠。事實上。內部顧客也是上帝。因為購買行為是一個在消費中尋求尊重的過程，員工在經營中的參與程度、積極性和工作上得到同事配合的程度，很大程度上影響著顧客滿意度。聯邦快遞也認為：“無法想象一個連內部顧客都不滿意的企業，能夠提供令外部顧客滿意的服務。”他們發現，當其內部顧客的滿意率提高到85％時，公司的外部顧客滿意率則高達95％。

(二)業務流程片段化

在合作上，國有銀行普遍存在流程整體性不強的問題。由于強調專業化的職能分工，國有銀行不但部門多，而且各部門只做一項工作，因此各部門又是其他部門的顧客。尤其為了收集、統計和分析信息及數據，部門間常常需要其他部門的幫助來提高分析和決策的效率。但銀行各部門在審視業務流程時，往往只重視檢查單個部門或業務條線內的流程是否合理，而不關注其他部門的流程情況，不去考慮數據是否可以共享，工作是否可以合并。由于部門和條線間業務交叉少，彼此工作缺少銜接和協調，存在重復和沖突，出現了流程分工過細、追求局部效率、流程環節冗長、部門壁壘森嚴的現象。

(三)組織結構形式不靈活

國有商業銀行員工人數雖多，但是組織結構形式隨市場調整的靈活性較差。國有商業銀行業務部門人員的工作時間分配中，有相當一部分時間用于錄入數據、統計制表、分析、內務等綜合和文件管理工作，但國有商業銀行大多沒有整合這類簡單重復工作到某個部門或信息中心集中處理，也沒有增加這類部門的人力支持，這勢必影響客戶經理走訪客戶和營銷的時間，影響了業務人員營銷潛力的發揮。尤其對于信貸經營部門來說，由于閉門造車，沒有足夠的時間及時、動態地了解企業情況，信貸風險變得更大。

三、對策和建議

針對上述分析。筆者提出銀行內部客戶業務流程再造的對策和建議如下：

(一)建立全員客戶化機制

所謂全員客戶化是指將銀行的外部客戶與內部員工同視為銀行的客戶，以客戶化的思想去指導內部員工的行為，使得員工活動與客戶活動有機地結合在一起，既提高了員工內部工作效率，也提高了服務外部客戶的效率。我們認為銀行需要內外顧客滿意相統一，這是以客戶為中心的深層認識。

全員客戶化是一整套客戶服務機制，它的核心是客戶化激勵制度。所謂客戶化激勵制度是指貫穿客戶需求滿足全過程的、有利于促進全員客戶化的激勵制度，包括與客戶“理性”特征對應的合理的利益激勵制度、評價激勵制度、學習激勵制度等。通過客戶化激勵制度將創造出一個“全員客戶化”的環境氣氛，即鼓勵員工按提高顧客滿意程度的思路行事，并把顧客的滿足感作為考核員工績效的重要指標，從而建立銀行“優質服務型”的競爭優勢。通過激勵制度，可以將全員客戶化落到實處并支撐其有效運作。例如客戶被激勵積極提供信息，積極參與銀行業務的改進和創新過程；銀行第一線服務人員被激勵更有效地收集信息，改進客戶投訴和建議的響應方式，關注普通客戶的深度需求；銀行的內部員工被激勵保證信息的記錄和共享，保證需求信息傳遞的效率，提供及時響應；另外，內部員工之間將被激勵形成良性反饋循環，通過客戶化建立一個溝通的渠道，共同對銀行提供的產品和服務提供積極的改進。

(二)流程整體化

BPR強調整體全局最優而不是單個環節或作業任務的最優，是系統論思想在重組企業業務流程過程中的具體體現。它注重整體流程的系統優化，以整體流程全局最優而不是局部最優為目標，設計和優化流程中的各項活動，消除部門本位主義和利益分散主義。這種優化的衡量標準是要理順業務流程，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。

因此，銀行應以從提出需求到提供服務結果的一連串作業活動為著眼點，跨越不同職能和部門的分界線，以整體流程、整體優化的角度來考慮與分析問題，按不同情況分類，識別流程中的增值和非增值業務活動、簡單活動和復雜活動、規律性活動和主動性活動、內部管理活動和外部營銷活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優化作業過程，縮短完成任務周期，提高完成任務質量，以便真正符合不同人員、不同部門的職責和崗位定位。因此省分行或總行在整合時，應特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應該跳出部門和條線，加強流程網絡的總體規劃，使流程之間彼此協調，減少摩擦和阻力，降低系統內耗。具體措施上，應在轉換前調查了解各部門、各崗位為實現本職本崗業務目標的工作時間是否與實際支出時間匹配，是否與考核體系匹配，是否出現部門流程重復的情況，并在此基礎上結合戰略目標對原有業務流程進行重新梳理。開發新的業務流程，從更高的高度進行整體規劃。切實改變各自為政、專者不專的現象，發揮整體的團隊精神，盡可能實現整體流程的價值增值最大化。

(三)組織形式靈活化

組織形式和流程再造密不可分。BPR體現了為顧客創造有益服務的理念，強調的是流程為顧客而定，組織結構為流程而定，而不是流程為組織而定。因此，組織形式應根據不同情況，利用不同的方法加以靈活調整。在任用通才的非專業人員的情況下，許多跨部門的作業可以整合為一體。當前，一些銀行在消費貸款申請的受理上，借助于一套精密的軟件系統一專家系統的成功開發，把原來的信用審核員、估價員等專才的活動壓縮為交易員一人的工作，減少了活動的傳遞和重復，提高了流程的效率。又例如，數據卸載、統計、比較工作可以歸屬省分行信息中心統一管理，保證以最少的人力更高效地提供更準確的報表。相應地，要加強信息中心的人力物力，加大工作上的支持力度。如暫時人力不足。可創建臨時性任務團隊，在月底、月初、年底、年初等關鍵和繁忙時間抽調人員完成工作。這種組織方式屬于無結構化管理，目的是從結構模糊的威力中受益。

由于員工營銷時間的多少決定了銀行提高業績的快慢，因此，為提高業績而進行的組織形式上的“與時俱進”就很有必要，即根據市場的需求和發展趨勢將更多的人力物力傾向重點發展部門、關鍵營銷人員，這樣的調整將會因適應市場發展趨勢、專注于核心優勢業務而使業績事半功倍。今后，國有商業銀行還應推倒本行的外“墻”，竭盡全力與其他公司合作，進行虛擬整合，將簡單活動和低增值活動逐步外包。國外研究人員哈默在《哈佛商業評論：》曾發表題為《超高效的公司》(ThesuperefllcientCompany)的文章，提出“跨公司業務流程再造”的理念。哈默預言：未來的勝利者將是那些能夠采取全新業務模式，并與業務伙伴密切合作，設計并管理跨公司流程的公司，這一流程超越了傳統意義上的公司邊界。正是這些公司，將實現從高效率公司到超高效公司的飛躍。

在流程再造過程中，很多情況是預想不到的，國有銀行需要在實踐中進行檢驗，并運用各種管理方法和工具對轉換時的各種推動因素和阻礙因素進行系統分析，全面統籌，實現新舊流程的平滑過渡，完成流程轉換。轉換后，還需對流程進行監控和反饋，找出新流程同標桿流程、設計目標之間的差距與不足，及時發現流程中的新問題，建立起設計與轉換之間的有效反饋環節，形成信息回路，為流程持續改善打下基礎，形成一個完整、持續、良好的循環。

四、結語

銀行BPR涉及到信貸管理、計劃財務、信息技術各個方面，但是各個方面的發展是不均衡的，在不同的時期所需改進的管理要素也不同。國有銀行需要定期或不定期地改進某些局部流程而實現管理革新，并全面而均衡地優化銀行的整體業務流程。只有加快推進流程再造，推動整個經營模式、管理體制的全面、深入改革，迅速提升服務和管理能力，才能真正從容應對國際先進同業的競爭挑戰。