銀行并購動機比較分析啟示論文

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一、國際銀行業并購動機分析

筆者將國際銀行業并購的主流動機分為三類：

（一）逐利性商業動機分析

這是最普遍的一類動機。商業銀行作為金融企業、其一切經營活動的根本動機就在于利潤最大化，并購作為一種直接投資行為當然也不例外。在世界經濟迅速走向自由化、全球化、各國金融當局日益放松管制的背景下、金融競爭空前激烈。在追逐利潤的商業沖動下，商業銀行為了在較短時間內提高自身競爭力，都傾向于利用并購的手段。因為通過并購，可以：

1、降低市場進入成本。競爭的加劇使商業銀行的傳統業務規模萎縮，利潤下降、迫使其積極尋求新的投資機會。業務開拓有兩條途徑：一是內部發展。二是并購。除了創新業務之外，銀行一般都不愿意采用內部發展的辦法。因為一方面市場容量有限，作為后發者難以獲得優勢；另一方面銀行業務對技術與經驗的要求甚高，而積累這種技術和經驗往往需要較長時間。因此，收購一家經營目標業務的老牌金融機構更易讓人接受，成本相對降低，成功的可能性更大。例如，德意志銀行收購摩根。建富，荷蘭ING集團收購LAMBERT銀行，都是為了向投資銀行領域擴張。

2、實現規模經濟和范圍經濟。—般而言，銀行是具有顯著規模經濟效應的。通過并購，不僅可以節省大量的技術費用和網點建設費用，取消某些重復的業務設置并相應地裁減員工，更為重要的是，銀行可能獲得管理上的協同效應（管理資源的充分利用）與財務上的協同效應（現金流量的充分利用），使成本收入比降低，資產回報率提高。據所羅門兄弟對美國50家大銀行調查，從1992年—1997年，合并后銀行的平均資產回報率從1％提高到1.29％。股東收益率從13.6％提高到15.9％。在獲取規模效應的同時，并購也使一些相關金融產品的交叉銷售成為可能。商業銀行成為“金融超市”創造了更多銷售機會，提高了經營效率與盈利能力，達到了范圍經濟的效果。

3、追求競爭優勢的轉移。當銀行試圖獲得另一家金融機構在某一方面的競爭優勢時，單純地學習與模仿常常是徒勞的，因為這種優勢往往產生于這家機構幾十年乃至上百年經營積累的組織資本與組織經驗、外部競爭者難以復制。這時，并購的動機就在于通過與目標機構的融合，達到轉移競爭優勢的目的。而且這種轉移可能是雙向的，會創造出新的競爭優勢。例如，日本三菱銀行擅長于日本本土和零售業務，而東京銀行作為外匯專業銀行其國際業務和批發業務居日本各銀行之首，兩者的合并可以相得益彰，形成更強大的競爭力。

（二）化解危機性動機分析

伴隨著金融競爭加劇，不確定性因素增多，商業銀行面臨的風險越來越大。但作為經營貨幣信用的特殊企業、某家銀行一旦爆發危機，很可能會誘發擠兌風潮，產生骨牌效應，沖擊整個金融體系的穩定。因此，化解危機有時也成為銀行并購的一種動機。對于并購方而言、這一方面保護了危機銀行的存款人利益，避免了因銀行破產引發的金融恐慌給自身經營帶來的不利影響；另一方面。盡管危機銀行暫時失去了償付能力，但其仍可能擁有相當可觀的價值，特別是無形的“商譽”價值與傳統的專業經營優勢，這些都是長期積累的財富，倘若不是因為危機外部競爭者難以獲得，這為并購方提供了一個商機。荷蘭IMG集團對巴林銀行的收購是個很好的例子。但是在西方，純粹為化解危機、維持金融秩序而由當局安排下的被動性并購并個多見，更多的是從商業銀行自身商業利益出發的一種主動性投資行為，所以這種動機實質上是具有外部效應的逐利性商業動機。

（三）人個人動機分析

西方商業銀行基本上都采取股份公司形式、內部人控制問題在所難免。商業銀行的經營者作為所有者的人、要面臨為人（所有者）還是為已的道德選擇。—般認為，從個人效用最大化角度出發，經營者都傾向于銀行規模擴大，因為從中他可獲得物質上與精神上更大的滿足。很難測定在銀行并購活動中到底滲入了多少人個人動機，但不可否認這種動機確實存在，甚至在某些時刻發揮關鍵作用。我國銀行并購活動中同樣存在這類動機影響，但本文對此不做進一步的探討。

二、我國銀行業并購動機的特色與成因

我國銀行業開展并購活動的歷史不長，但與國際比較，并購動機特色鮮明：即以行政安排的化解危機性動機為主，自主的逐利性商業動機嚴重不足。無論是大型國有獨資商業銀行，還是新興的股份制商業銀行，其有限的幾次并購活動大多數不是銀行的自主性投資行為，而是政府安排下的對—些經營陷入困境、資產套現能力差、不能支付到期債務而陷入支付危機的金融機構的挽救性行為。如廣東發展銀行收購中銀信托投資公司，海南發展銀行接手海南72家信用社，中國工商銀行兼并海南發展銀行等。并購本身不取決于這些瀕臨破產的機構是否符合并購方的要求，而是成為政府處理眼下金融危機、化解當前矛盾的手段。但這與西方商業銀行的化解危機性并購動機有很大區別，國外銀行并購是自立性行為，政府主要起監管功能。對于危機機構是否并購，關鍵在于商業銀行自己衡量利益得失。而我國的這種行政安排下的并購實際上由政府動機取代了銀行動機，雖然暫時維持了社會的穩定，但它忽視了商業銀行的利益。可能給并購方帶來沉重的負擔，甚至拖垮了并購方。它并未真正化解危機，而只是延遲了危機的爆發。如并購72家瀕臨倒閉的信用社后，海南發展銀行也因不堪重負、經營窘困而被接管，是個很好的教訓。

雖然也有少數幾宗被認為具有較好商業效果的并購活動，如城市信用社合并成城市合作銀行，投資銀行與國家開發銀行、光大銀行的并購重組活動，但也不難從中看到政府力量的作用。我們承認政府的適度介入可以使并購得以順利進行，降低并購成本，但政府干預一旦過度，將妨礙一個公開公平的并購市場環境的創造，嚴重抑制我國商業銀行的逐利性商業動機。

具體分析我國銀行業并購動機特色的成因，有以下幾個方面：（1）政府仍是商業銀行的主要產權主體，必然將銀行視為其實現利益最大化的現實載體。在穩定壓倒—切的行政壓力下，政府可以憑借所有者身份將自身動機強加于商業銀行經營者。迫使其并購一些本該破產清算的金融機構。（2）銀行經營范圍受到嚴格限制，包括產品范圍與地域范圍。我國商業銀行法明確規定商業銀行不允許經營證券與保險業務，對于新興股份制商業銀行在其網點設立上也有明確的地域限制。這些限制使逐利性商業動機無從發揮。（3）各家商業銀行市場定位趨同，各銀行在產品種類茍目標客戶的選擇上嚴重雷同。有特色、有獨特競爭優勢的銀行少之又少，這也使各家銀行對并購興趣不大，因為并購不能帶來新的競爭優勢。（4）我國目前的金融市場還處在4大國有商業銀行的壟斷格局中。在正常情況下，實力接近的新興股份制商業銀行誰要吃掉誰都不容易，而有實力的四大行如果再不斷運用并購手段，會使本來就競爭不足的銀行業更加集中，不利于銀行總體效率的提高。我國金融業今后相當長的趨勢仍是鼓勵競爭和限制壟斷，這使政府必須在銀行并購市場上起引導作用，以保證這個趨勢。

三、比較分析后的啟示

啟示一：我同銀行業必須審慎考慮自身未來的發展策略。我國最終將成為WTO成員國，國內金融服務領域將全面開放。國際銀行業的商業化并購浪潮中涌現出來的金融巨鱷們，會很快成為我國銀行強有力的競爭對手。如何提升我國銀行業的競爭力是迫在眉睫的問題。在經歷了—系列增量改革與存量改造之后，銀行業內部的結構調整已進入了實質操作階段，我國有必要借鑒西方發達國家的并購經驗，糾正在我國銀行并購活動中存在的一些不當動機。

啟示二：在化解危機上應給予商業銀行更大的自主權。一家陷入危機的金融機構是直接破產清算，還是有并購的價值，更多的應交由市場力量決定。要徹底據棄對有嚴重問題機構的政策保護，政府必須認識到將個別危機機構強制轉移到商業銀行身上是對長期金融穩定的損害，從根本上也不符合政府的利益。破產清算只要處理得當，并非如想象般會引起很大的金融震蕩，如去年對廣東國際信托投資公司的破產處理，反而有助于提升我國金融業的整體形象。

啟示三：從現實的角度，我國商業銀行存在進一步強化商業化并購動機的空間。

首先，可以從規模經濟動機出發對商業銀行的內部結構進行整合，進行“內部并購”。特別是國有四大行在傳統粗放型擴張戰略指引下，機構數量與人員過度膨脹，人均盈利水平低下，規模不經濟現象突出。面對激烈的競爭，銀行有必要按照效率原則，進行成本——收益分析。調整現有的經營布局與人員規模，進行內部經營機構、管理機構的撤并、走集約發展的道路。

其次，從市場定位角度，我國商業銀行也可展開一系列并購活動。我國商業銀行普遍缺乏正式意義上的定位戰略、在實際動作中許多領域里都出現了過度競爭現象。因此，應抓住建立自身市場定位戰略這—新的發展契機，銀行食意識剝離一些經營單位，同時并購一些有利于在主要競爭地上爭奪主要客戶的機構，根據國際經驗、這是降低市場進入成本的一個好辦法。

第三，從鼓勵競爭的需要出發、進行中小銀行間的并購活動。競爭不僅要看機構數目的多少，還要看競爭水平的高低。目前，我國4大行處于絕對壟斷地位，要強化新興銀行的沖擊力，必須推進它們的合作。可以采取并購形式、如光大對投行的收購。也可以采用一些靈活的“準并購”形式、如組建金融戰略聯盟、實現技術、人才、網絡資源在—定程度上的共享，實現銀行間競爭優勢的相互轉移。