中資銀行競爭戰略論文

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根據中國入世承諾的時間表，在華外資銀行將在幾年后與中資銀行在本外幣業務領域展開全面的競爭。事實上，在目前的入世過渡期內，外資銀行已經在某些被獲準經營的本外幣業務上顯示出了相對于中資銀行尤其是國有商業銀行的強大的競爭力。那么，中資銀行尤其是國有銀行應如何提高對外競爭力呢？筆者認為，中外資銀行的供給條件不同，理應采取不同的競爭戰略：外資銀行應針對一小部分高端客戶為其提供度身定做的服務，即采取客戶中心主義的競爭戰略；中資銀行在采取客戶中心主義競爭戰略的同時，還應當針對普通客戶采取產品中心主義競爭戰略，實行無差異性營銷，取得規模經濟和范圍經濟效應。

一、中外資銀行兩種不同競爭戰略的選擇

（一）客戶中心主義戰略與產品中心主義戰略

銀行業屬于金融服務行業，它吸引客戶的主要手段是提供好的服務。好的服務的標準至少有兩種：對于能為其帶來80％利潤的20％的高端客戶而言，他們需要銀行象金融百貨公司似地一次性地滿足其所有的金融需求，甚至需要銀行為其度身定做，他們也愿意為這種特別服務付出比標準化服務更高的價格；對于能為其帶來20％利潤的80％的普通客戶而言，由于受到預算的約束，他們需要以合理的價格、較低的交易成本得到標準質量的服務。為迎合以上兩種客戶需求，銀行的供給模式也大致形成了兩種風格。

第一類銀行為了盡可能提供便利而致力于分支機構的網絡化，從而在大多數地區都有自己的分行和營業網點。大量分支機構的存在產生了各種成本，如資本金、營業場所和人力資源等。這類銀行為了達到最低成本邊界，就必須致力于規模化生產，以期實現規模經濟效益和范圍經濟效益。而規模化生產的產品只能是標準化的，因此，這類銀行面向的客戶群十分龐大，追求的是市場份額，為客戶提供的是基本上標準化的一攬子產品，可謂“產品中心主義”。也就是說，它們是先設計出產品，再將這些產品向盡可能多的客戶推銷。

第二類銀行注重盡可能滿足客戶的一切金融需求，因此，不可能先設計出產品、再向客戶推銷，而是先了解每一位客戶的獨特需求，再設法為其度身定做金融產品，顧客需要什么樣的產品，它們就創造什么樣的產品，這樣才能使客戶感到滿意與便利，可謂“客戶中心主義”。當然，銀行為每一位客戶度身定做金融產品的收費也是不菲的，這筆固定成本只有被分攤到較大的交易額中才是經濟的，所以，需求這種金融服務的必定不是數量眾多的普通客戶，而是數量很少、交易額很大的高端客戶。同時，由于這類客戶不看重銀行地理位置的鄰近性，因此，致力于服務這類客戶的銀行無需眾多的分支機構和網點，追求的也不是“以量勝出”和市場份額，而是“以質勝出”。需要特別指出的是，真正的產品中心主義與客戶中心主義一樣，也是一種著眼于客戶利益的營銷策略，即同樣以滿足客戶需求為宗旨，只不過其所面對的普通客戶的需求與高端的需求不同：普通客戶需要以低廉的價格得到標準化的產品，因此，實行產品中心主義戰略的供給者就要生產符合大多數普通客戶需求的標準化產品，并致力于規模的擴大。因為規模的擴大才可使成本下降，同時也使自己獲得規模經濟和范圍經濟效益。

（二）在華外資銀行應實行客戶中心主義競爭戰略

在華外資銀行的網點與中資銀行相比十分稀少，不適宜采取追求市場份額的產品中心主義戰略；即使它們增設電子銀行手段，也不足以彌補地理位置不貼近客戶的弱點。用經濟學術語表達，就是外資銀行的短期供給量受不變生產要素——營業網點的制約而無法擴大。

當然，在長期內任何生產要素都是可變的，外資銀行可以購買或新建營業網點，或者參股、控股中資銀行，從而增加長期供給能力。但是，外資銀行一般都是股份公司、上市公司，其經營以股東財富最大化即普通股每股市價最大化為宗旨。使股票價值最大化的方法有兩種，其一是使預期股利最大化，其二是使股東所要求的報酬率即股東所認為的風險程度最小化，因為股東如果認為公司的風險增大，就會要求增加風險溢價，從而要求報酬率變大。而選擇獲利最豐的客戶和業務即所謂的“摘櫻桃”行為，可以通過上述兩種方法實現股票價值的最大化：由于20％的高端客戶能為商業銀行帶來80％的利潤，外資銀行要抓住這些高端客戶才能得到最豐厚的利潤，即使預期股利最大化；同時，向資金實力雄厚的高端客戶開展業務的信用風險也小于普通客戶，即使股東所要求的在中國市場上的報酬率最小化。因此，在華外資銀行恰當的選擇是著重開拓高端客戶市場，并實行客戶中心主義戰略。

向高端客戶提供的業務可分為中間業務與資產、負債業務，其中獲利最豐的是中間業務，其次是公司（資產）業務，再次是零售（資產）業務。外資銀行就是按這樣的順序來選擇在華業務的。中間業務中附加值最高、最有利可圖的投資銀行業務主要是財務顧問業務，即應客戶要求，站在客戶的角度為客戶的財務管理、投融資、兼并收購、資產及債務重組、企業診斷及發展戰略等活動提供咨詢、分析、方案設計等服務。具體說來，這類業務包括項目與投資財務顧問、項目與公司融資財務顧問、資本運營財務顧問、專家理財財務顧問、戰略管理顧問等。很明顯，投資銀行業務必然是客戶中心主義的。外資銀行開展投資銀行業務，不僅可以提升對高端客戶的服務層次，而且能收取可觀的咨詢費用。

（三）中資銀行應兼顧實施兩種戰略

中資銀行為什么應對普通客戶實行產品中心主義戰略呢？如上所述，產品中心主義的關鍵特征之一是鄰近客戶，這要求商業銀行有廣泛的機構網絡。中資銀行具有廣泛分布的網點優勢，四大國有商業銀行的網點少則六七千個，多則兩三萬個。中小商業銀行的營業網點雖然遠不及四大國有商業銀行多，但也大大超過在華外資銀行。根據中國人民銀行的現行規定，外資銀行每年只能申請一家分行，在同一城市最多只能申請一家同級網點。即使今后取消了這一限制，外資銀行也未必會到各個城市去布點，因為不是在每個城市投資的資本都能帶來同樣高的收益率。因此，龐大的網點已經成為中資銀行對外競爭的資源稟賦。中資銀行的這種網點優勢，決定了它們對于更看重地理位置便利性的普通客戶而言，比網點稀少的外資銀行更有吸引力，中資銀行的金融產品因為這一點而能夠在普通客戶那里找到需求。

與此同時，優質客戶、優質的中間業務也是中資銀行的利潤之源。中資銀行當然不應放棄與外資銀行的競爭，既然只有盡量滿足高端客戶的全面金融需求才能爭取到他們，中資銀行必然的選擇是針對其實行客戶中心主義戰略。事實上，四大國有商業銀行的分支機構遍布全國，完全可以稱得上是超大型金融機構，這種機構有條件向所有客戶——普通客戶與高端客戶提供金融服務，必然要兼顧實施兩種戰略。在華外資銀行在其母國通常也是這樣做的。

二、中資銀行客戶中心主義戰略的實施

（一）樹立以客戶為中心和差別服務的理念

從市場營銷的角度來看，產品中心主義代表著短缺經濟的營銷思想，因為如果一種商品是供不應求的，則一般存在著規模經濟性，利潤最大化原則使供給者提供數量盡可能多的產品，擴大生產規模以利用這種規模經濟性。①客戶中心主義代表著過剩經濟的營銷思想，因為如果一種產品是供過于求的，供給者就要盡可能地滿足客戶的需求，甚至為其量體裁衣，以便將產品推銷出去。雖然現在國有商業銀行按照商業化原則運作，其貸款服務與信貸資金的供給面臨著高端客戶的有效需求不足的局面，但它們卻仍然沒有對高端客戶樹立徹底的客戶中心主義理念。因此，中資銀行迫切需要轉變觀念，樹立“以客戶為中心，以市場為導向”的經營理念。在此基礎上，中資銀行應明確差別服務的經營思想。差別服務即細分市場，對不同貢獻度的客戶采取不同方式、水平和價格的金融服務，尤其是為普通客戶批發式地提供標準服務、為高端客戶量體裁衣式地提供特色金融服務。這是外資銀行慣常的做法，中資銀行也要這樣做才不會在經營上無的放矢，使高端客戶被無形排擠。

（二）改進客戶管理方法以實現差別服務

1.加強客戶意識，為高端客戶提供專門服務。目前，各中資銀行尤其是四大國有商業銀行的營銷意識、客戶意識仍有待加強，尤其是對高端客戶更要有強烈的優質服務意識。比如，雖然震驚業界的“愛立信倒戈”事件發生的主要原因是中資銀行不能及時提供其所需的保理業務，但中資銀行在客戶意識方面的欠缺也是不容忽視的。中資銀行在痛惜失去了一位高端客戶的同時，也應反省一下其信貸管理政策是否過于僵化，客戶意識是否足夠強。

2.推廣客戶經理制，對高端客戶進行專門服務。對于客戶而言，他們總是希望能夠方便省事地在一家銀行得到所需的一切金融服務。高端客戶相對于普通客戶而言更能夠負擔得起因這種便利而增加的額外費用，并更具有個性化的金融服務需求，商業銀行只有全面滿足這些需求，才能牢牢地抓住這些高端客戶。因此，中資銀行應該借鑒外資銀行的做法，為優質的公司和個人客戶配備專門的客戶經理。

客戶經理是銀行為客戶提供法律允許的全面的金融服務解決方案并起著銀企橋梁作用的人員。他們負責在前臺受理客戶的一切金融服務需求，然后將領受的具體業務交給銀行各職能部門完成，使各部門統一調度、相互配合，避免了多頭對外、相互扯皮的弊端。這樣，既維持了銀行內部產品生產在分工上的便利性，又使客戶得到了“一站式”服務。這種多功能、全方位、綜合性、個性化服務在延長支付鏈條、增加價值鏈中每一個環節的附加值的同時，也增加了客戶轉向其他銀行的成本，因而成為增強銀行競爭力的有力武器。

客戶經理的另一個主要職責是站在客戶的角度，了解、分析客戶的現實需求和潛在需求，而推銷銀行的現有產品，并提出為客戶度身定做的新產品或產品新組合的最初設計方案。事實證明，隨著經濟的發展、金融產品的日益豐富，不同客戶群的需求差異正在擴大，高端客戶的需求看似越來越復雜化，但滿足這部分需求恰恰是銀行的利潤之源。對高端客戶需求挖掘程度的差異，決定了銀行競爭力的強弱；對高端客戶了解越深，銀行贏得市場的勝算就越大，這是推廣客戶經理制的另一重大意義。

3.加快客戶信息系統建設。目前各中資銀行對于優質公司客戶的信息尚比較完整，但對于個人客戶的信息卻散存于工商信貸、儲蓄、會計、個人理財、信用卡部等不同部門，缺少各部門的共享機制。因此，中資銀行應向外資銀行學習，加快信息系統建設，完善信息搜集機制。因為信息系統可以全面反映客戶的金融活動情況，有助于銀行在大量數據的基礎上準確地進行客戶分析，從而進行產品的市場定位和銷售預測。同時，中資銀行還應建立高效的客戶定性、定量分析手段，如在客戶信息系統的基礎上開發客戶搜尋系統，選擇有發展潛力的客戶，形成自己的“客戶備選庫”、“項目備選庫”。中資銀行尤其要注意個人客戶的業務延伸性問題，因為隨著我國多種所有制經濟的共同發展，優質個人客戶往往也可以帶動公司業務。所以，中資銀行應在個人客戶中遵選資金實力強、信用高的高端客戶，為其精心設計個性化的金融服務方案，以期帶動公司業務的開發。在此過程中，個人客戶經理和公司客戶經理應該建立定期、不定期的信息溝通制度，通力合作，把批零業務一起攬回，對內再分部門操作，以提高銀行的綜合競爭力。另外，中資銀行應在客戶信息系統的基礎上做好差別服務的技術準備，即利用計算機網絡優勢，對高端客戶明確標識，在業務操作中自動提示差別服務要點及相應的收費或免費規定，硬化對業務人員的差別服務要求。

4，對高端客戶給予優惠措施，以挖掘其對價格富有彈性的需求。差別服務是外資銀行慣常的做法，比如，花旗銀行在德國規定，清算賬戶日均存款額在5000馬克以上的客戶，免除賬戶管理費、申請信用卡的費用和異地轉賬等費用，而且給清算賬戶的活期存款支付2％的利息。中資銀行已經在借鑒這種差別服務做法了，比如浦東發展銀行杭州分行對持有VIP卡的個人客戶提供多項度身定做的服務。但就四大國有商業銀行而言，目前仍然是對大中小客戶一視同仁，因而在對高端客戶的競爭中已顯劣勢。

5.拓展分銷渠道，實行對高端客戶的專門服務。隨著現代科學技術的發展，銀行業務的經營渠道發生了很大變化，除傳統的柜面服務外，ATM機、電話銀行、手機銀行、網上銀行業務的發展使銀行更容易為客戶提供專門化、個性化的服務。尤其是網絡銀行，它已成為商業銀行競爭優質公司客戶和個人客戶的重要手段。而且，對于規模較大的公司客戶而言，它們對于網上銀行業務通常具有一定需求，比如在集團企業的賬戶管理和資金結算方面，網上銀行就具有傳統業務渠道所無法比擬的優勢。

雖然目前我國企業客戶對網上銀行業務的需求遠遠超過個人客戶，但居民收入越高，個性化的要求就越強，因此，網上銀行在為高端個人客戶提供個性化服務方面同樣是很有前途的。因為銀行傳統的營銷目標一般只能細分到某一類客戶群，難以進行一對一的客戶服務，而網絡銀行卻可以在較低成本的條件下實行高質量的一對——服務。正是基于網絡銀行的眾多優勢，一些國際化的大銀行在設計未來發展戰略時都將該項業務作為新的增長點。

6.加強與證券、保險業的合作，力爭在分業經營的監管體制下為高端客戶提供所需的一切金融服務。客戶中心主義的一個特征是為客戶提供應有盡有的產品，以滿足其一切金融需求。外資銀行實行的是混業經營，因此能夠做到這一點。盡管中資銀行實行的是分業經營，但也不是沒有辦法做到這一點，其關鍵是要加強與證券、保險等同業機構的業務合作。

目前我國的上市公司和準上市公司通常被認為是中外銀行之間爭奪的高端客戶，為拓展與這類客戶的業務關系，中資銀行應加強與證券公司的合作。具體說來，合作的方面包括：（1）銀行與證券公司擁有共同的目標市場——優質企業客戶，都需要了解客戶資料，包括客戶的資信、需求等，因而銀行與證券公司可以通過分工合作，進行信息共享，降低雙方的信息搜集成本。當前，在不違反國家有關政策法規的前提下，銀證信息合作的具體內容包括：共同研究金融市場的某些重大問題，合作建設互聯網站，聯手進行金融業務創新，開展互相征信，共同監管目標客戶及其對銀行重大貸款的使用情況等。（2）銀行與證券公司合作，增強對上市公司類高端客戶貸款的風險防范能力。目前有些中資銀行對于證券市場的業務和動態比較陌生，甚至忽視上市公司在資本市場的表現；有的上市公司更是利用高端客戶的外衣將在資本市場運營的風險轉移到貸款銀行身上。但是，上市公司在證券市場上受到社會公眾的密切關注，必須按照有關規定披露信息，證券市場的約束力和監管力量明顯強于貸款銀行的監督和管理力度，因此，銀行與證券公司進行信息合作能夠增強對上市公司客戶的貸款風險防范能力。（3）在分業經營體制下，銀行與券商在面向上市公司與準上市公司的投資銀行業務上有合作的潛力。中資銀行面對資本市場的迅猛發展，要抓住企業轉向資本市場融資的強烈愿望，利用自身的客戶資源、信息資源和資金資源，對企業主動進行培育，并推動其上市。在這一過程中，中資銀行可事先幫助企業開展股份制改造、重組、兼并以及其他輔導工作，然后將自己不能做的承銷業務轉交給券商來完成；中資銀行還可拓展與公司上市、公司配股和兼并收購相關的融資類業務，在公司提出正常的周轉資金融資需求肘，中資銀行可為其提供由券商擔保的搭橋貸款，并為上市公司提供募股資金的收款、結算等服務；在公司借殼或買殼上市的過程中，銀行可配合券商幫助其在資本市場上選擇殼資源公司，并幫助策劃具體的運作方案，在國家政策允許的范圍內，為借殼或買殼公司提供資金和項目信息方面的支持；在上市公司進行配股時，券商作為配股承銷商，而銀行則可參與配股方案的設計和配股項目的推薦、提供有擔保的貸款和配股資金的收款業務；在公司進行兼并收購時，銀行可提供兼并收購項目的推薦和杠桿融資等服務。

總之，在法律允許的范圍內，中資銀行應向證券、保險、基金公司等機構開展業務。從法律上說，非銀行金融機構實質上也是符合貸款條件的企業法人，是商業銀行的高端客戶。中資銀行可在法律允許范圍內，向它們提供抵押貸款和以有價證券為質押品的證券貸款。

三、中資銀行產品中心主義戰略的實施

如前所述，產品中心主義戰略是銀行針對普通客戶所采取的一種競爭戰略。普通客戶可分為普通個人客戶（主要是中低收入者）與公司客戶（通常是中小企業）兩類，本文在此將以對普通個人客戶的服務為例，來闡述中資銀行如何實施產品中心主義戰略。

（一）挖掘對普通個人客戶業務的規模經濟效益

個人金融業務包括個人資產類、負債類及個人中間業務。當前，我國個人資產類業務包括個人住房貸款、汽車貸款、信用卡透支等品種；個人負債業務除傳統的活期儲蓄存款、定期存款外，還包括一些兼具儲蓄與投資功能的理財型產品，如本外幣一本通、外匯保本投資存款、教育及住房特種儲蓄等，以及作為新的支付手段的產品如銀行卡、個人支票；個人中間業務包括委托銀行代收代付業務、咨詢顧問等業務，但尚不能開辦國外銀行具有的個人資產管理等信托業務。在個人客戶業務中，最適宜追求規模經濟效益的是個人資產業務。那么，在個人資產業務上如何發展規模經濟性呢？

1.加強個人信用分析的制度和系統建設。目前制約各中資銀行擴大個人資產業務的主要問題是難以對個人客戶的資信進行評估，因而貸款審批主觀性強且效率低下。為此，應加強個人信用分析的制度建設和系統建設：（1）針對我國缺乏個人信用登記體系以及個人破產等法律的現實情況，籌建和完善各行內部的個人征信系統；（2）完善個人客戶的資信評估辦法。目前各中資銀行內部均開發了各自的資信評估辦法，一般是根據客戶的文化程度、職業類型、職務和職稱、住房狀況、月平均工資性收入情況、年齡及考察印象等方面對個人客戶的資信進行綜合評估。但這種辦法顯得過于籠統，在很多方面尚需完善，以提高工作效率。例如，對某些特殊客戶的資信評估較為復雜，需要各銀行配備有信用審查和資信評估經驗的工作人員，利用職業經驗和敬業精神對資信評估辦法與評估資料不足的缺憾加以彌補。

2.探索電子化、集約化的業務運作模式。個人資產業務具有筆數多、單筆金額小、管理工作量大等特點，但也有標準化程度高的優點，適于批量作業，因此，可輔之以電子化、集約化的業務運作模式，以實現規模經濟效益。為此，中資銀行應開發系統的業務、客戶管理軟件，實現業務的受理、審批、發放、回收和檔案管理諸環節的電子化、集約化。目前各中資銀行基本上都實現了個人資產業務電子化，但普遍尚未形成適度的集約化。集約化雖然降低了銀行地理位置對于個人客戶的鄰近性，但實踐證明卻可以提高工作效率的，總的來說降低了客戶的交易成本和銀行的供給成本。但在以營業網點為利潤中心的中資銀行內部管理體制下，可能導致營業網點由于不能直接辦理住房按揭、汽車按揭等個人資產業務而放棄開展這些業務的情況。這一矛盾需要通過改造激勵機制而加以解決。

3.通過創新個人資產業務品種，擴大業務量。創新的個人資產業務品種總是能滿足個人客戶以前未被滿足的某種需求，因而可能受到消費者的歡迎，達到較大的規模。例如，中國銀行上海市分行近期推出了“不指定樓盤按揭業務”，解決了使用中行工資卡客戶的購房還款問題，并通過建立樓盤信息庫、簡化授信流程等辦法，有效增強了按揭業務的競爭力。

（二）挖掘對普通個人客戶業務的范圍經濟效益

從需求方面而言，資本市場的發展使客戶可選擇的金融產品日益豐富，這些產品既可由各類金融機構分別提供，也可由一家金融機構如商業銀行一攬子提供。客戶都希望在鄰近的金融機構購買到所需的所有金融產品，在這一點上，普通客戶區別于高端客戶之處在于：高端客戶對商業銀行具有買方市場力量，可令商業銀行為其提供一攬子產品；而普通客戶只能接受既有的混業或分業提供方式，即商業銀行對普通客戶具有賣方市場力量。

從供給方面而言，商業銀行若能提供一攬子金融產品，或演變成混業經營的、金融百貨公司式的全能型銀行，或在分業經營體制下加強同業合作。顯然，在目前我國金融業分業經營體制下，中資銀行要取得范圍經濟效益，必須和證券、保險等同業機構合作。這種面向普通客戶合作的成果主要體現在提供以下創新產品上：

1.組合包裝各行業現有的金融品種，低成本地滿足普通客戶的復合型金融需求。如前所述，產品中心主義戰略并非不考慮客戶需求，而是在集中考慮客戶平均水平的需求的基礎上推出標準化產品。根據我國的情況，中資銀行應當和其他金融機構一起，拓展或推出以下幾方面的組合產品：（1）儲蓄品種和消費信貸品種的組合，如教育儲蓄與教育貸款的組合，住房儲蓄與住房貸款的組合等，因為目前普通客戶對理財的需求已由原來的以資產選擇為主轉向如何在資產和負債間尋求風險和收益的平衡點。（2）儲蓄品種和保險的組合，如針對在校學生的教育儲蓄和高等教育保險的組合，針對在崗職工的零存整取和失業保險的組合等。（3）消費信貸產品與保險的組合，如住房貸款、汽車貸款與房屋、汽車等財產保險的組合等。（4）個人理財項目組合，如針對中等收入階層的消費信貸、信用卡的組合服務，針對低收入階層的代收代付、借記卡的組合服務等。

2.創建“金融超市”，為普通客戶提供全面的標準化產品。中資銀行可將一些原有的分理處或儲蓄網點拓展為多功能營業網點，使客戶除了可辦理傳統的存、貸、匯、兌業務外，還可以辦理代收代付和金融咨詢業務，可以購買開放式基金、人壽保險，了解股市、匯市行情，并可進行交易和結算。例如，中國農業銀行近期推出的百家金融超市，將全面辦理個人資產業務、中間業務和負債業務，主要功能包括個人存取款、個人結算匯兌、個人消費貸款，還與公證等中介機構配合，直接代客辦理法律咨詢、資產評估、公證、抵押登記、保險等手續，并可聯系住房開發商和汽車經銷商到大廳展示推廣產品。創建這種“金融超市”是中資銀行利用范圍經濟效益、實施產品中心主義戰略、提高自身競爭力的重要手段之一。

參考文獻

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