透析人崗匹配人力資源優(yōu)化配置

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摘要：人力資源的獲取不是簡(jiǎn)單的堆積，合理、高效的配置，是提高組織整體效能和獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本前提。為了減少組織在對(duì)人員進(jìn)行配置時(shí)的盲目性、主觀性，并增強(qiáng)配置時(shí)的反饋功能和指向功能，根據(jù)崗位的綜合要求，建立人力資源的配置模型，幫助企業(yè)對(duì)人力資源的配置現(xiàn)狀進(jìn)行分析和調(diào)整，以最少的人力成本獲取最大的組織效益。

關(guān)鍵詞：人力資源配置；人崗匹配；組織成本

1問題的提出

Amit和Schoemaker指出，如果許多資源對(duì)于眾多成功企業(yè)都普遍具有重要意義，那么這種資源也只構(gòu)成了企業(yè)成功的必要條件，而不是充分條件。即使兩個(gè)企業(yè)擁有幾乎完全相同的資源，他們的產(chǎn)出和企業(yè)發(fā)展也可能存在很大的差異。毋庸置疑，高學(xué)歷、高職稱人員代表了一定的素質(zhì)和水平，資源的稀缺性不言而喻。但是一種不可忽視的現(xiàn)象是，一些企業(yè)雖然聚集了一大批高學(xué)歷、高職稱人才，但由于人才的配置使用管理不當(dāng)，并未產(chǎn)生理想的預(yù)期效果。因此，企業(yè)在越來(lái)越重視對(duì)人才的獲取和培養(yǎng)的同時(shí)，組織更應(yīng)該重視怎樣才能使人才發(fā)揮更大的效用，而不僅僅是人才的簡(jiǎn)單堆積。企業(yè)僅僅擁有企業(yè)所需的人才是不夠的，要想獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須對(duì)人力資源進(jìn)行合理高效配置，在充分發(fā)揮每個(gè)人潛力的同時(shí)，迅速提高企業(yè)的整體效能。

目前人力資源優(yōu)化配置研究方向有兩種：一是著眼于能力的人力資本計(jì)量，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，通過人力資本的邊際產(chǎn)出效應(yīng)等理論給出入力資本價(jià)值優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，建立了人力資本價(jià)值的能力計(jì)量模型。這對(duì)測(cè)量人力資本的價(jià)值很有借鑒意義，但是此方向沒有從企業(yè)結(jié)構(gòu)和職位的要求出發(fā)，對(duì)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和組織效益沒有提及，企業(yè)的可操作性不強(qiáng)，研究只停留在人力資本的價(jià)值計(jì)量層面。另一種研究了人力資源配置和提高組織效能方面問題，設(shè)計(jì)了雙向選擇模型和基于能力的人力資源優(yōu)化配置模型，對(duì)企業(yè)的人力資源優(yōu)化問題具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。但是前者在考慮人與崗位匹配的基礎(chǔ)上，未能考慮組織成本的問題，人才層次的差異決定了其薪酬水平的不同，最優(yōu)配置方案可能不只一種，可能造成人才層次較高的人在中等職位上，組織成本過大。而后者簡(jiǎn)單根據(jù)候選人的能力進(jìn)行測(cè)評(píng)，一是能力包含了素質(zhì)的各個(gè)方面，要從整體上對(duì)其測(cè)評(píng)，對(duì)測(cè)評(píng)人要求很高，必須全面了解候選人的各個(gè)方面情況；二是沒有具體的指標(biāo)做參考，對(duì)其測(cè)評(píng)具有很強(qiáng)的主觀判斷性；三是測(cè)評(píng)不具有反饋功能和指向功能。

筆者在結(jié)合了前兩者思路的基礎(chǔ)上，建立了基于人崗匹配的人力資源配置模型。測(cè)評(píng)要素的提取結(jié)合職位的特點(diǎn)，參照職位說(shuō)明書和直接上級(jí)意見，包含學(xué)歷要求，經(jīng)驗(yàn)要求，創(chuàng)新能力，決策能力，個(gè)性要求等各方面，并根據(jù)不同的職位分配不同的權(quán)重。測(cè)評(píng)要素的選取根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，要求能夠盡量量化和具有指導(dǎo)性。最后的方案選擇充分考慮組織成本問題，結(jié)合候選人的薪酬等級(jí)進(jìn)行最優(yōu)選擇。

2模型的構(gòu)建方法

2.1確定需配置崗位的人員、崗位數(shù)及崗位測(cè)評(píng)的各要素

設(shè)有n個(gè)需配置崗位的人員，記為E，/=1，2，…，n.,m個(gè)崗位，記為Pj，j=l，2，…，m;由于一般情況下崗位處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，候選人數(shù)往往多于崗位數(shù)，故假定n>m。參加人崗匹配測(cè)試，首先要確定崗位對(duì)任職人員的要求，我們可以借助崗位說(shuō)明書提取測(cè)評(píng)因子。一個(gè)崗位的任職資格包括學(xué)歷，工作經(jīng)驗(yàn)，各方面素質(zhì)、能力、個(gè)性要求，將崗位測(cè)評(píng)要素用集合表示為r=[r．，T，…，Tn1。因?yàn)樾枧渲脥徫坏娜藛T層次有所區(qū)別，將組織內(nèi)的人才層次分為了四種類型，即具有研究生以上學(xué)歷或中級(jí)以上職稱的人，具有本科學(xué)歷或取得高級(jí)職業(yè)技術(shù)資格證書的人，具有大專學(xué)歷或取得中級(jí)職業(yè)技術(shù)資格證書的人，中專、高中畢業(yè)或取得初級(jí)職業(yè)技術(shù)資格證書的人員對(duì)應(yīng)的工資等級(jí)記為（/=1，2，…，n;k=l,2,3,4），通常R/1>Rr2>Rr3>R/4.

2.2員工與崗位匹配測(cè)試

2.2.1員工自評(píng)

員工根據(jù)自己的興趣特長(zhǎng)參加不同職位的匹配測(cè)試。因?yàn)椴煌毼还ぷ髀氊?zé)的不同，對(duì)人員的綜合要求不同，各測(cè)評(píng)要素所占的權(quán)重也就各不相同，

2.2.2組織對(duì)人員進(jìn)行測(cè)評(píng)

為保證測(cè)評(píng)的有效性和公平性，員工的上級(jí)主管根據(jù)各崗位的測(cè)評(píng)要素以及對(duì)參加測(cè)試的員工各方面能力的了解情況對(duì)其進(jìn)行測(cè)評(píng)，獲得各人員在不同崗位上的測(cè)評(píng)分，記分方法同前，建立矩陣y。

3模型驗(yàn)證

假設(shè)某公司5名員工甲、乙、丙、丁、戊參加A、B、C、D四個(gè)職位的配置。甲是第一層次的員工，其對(duì)應(yīng)的工資等級(jí)為R，乙、丙是第二層次的員工，對(duì)應(yīng)的工資等級(jí)為R22、R32，丁、戊是第三層次的員工，工資等級(jí)為R、R53。他們分別根據(jù)自己的特長(zhǎng)興趣選擇參加了不同崗位的匹配測(cè)試，其測(cè)試成績(jī)?yōu)椋?/p>

矩陣中行向量表示各崗位，列向量表示人員。第一行表示員工甲參加了A、B、C三個(gè)職位的匹配度測(cè)試。而對(duì)于職位D表現(xiàn)出無(wú)興趣或者能力缺失。為了方便計(jì)算，我們做了如下假設(shè)：

只考慮直接上級(jí)主管對(duì)其進(jìn)行測(cè)試的成績(jī)，即p=o，Z=Y;

由于人多職位少，虛設(shè)一個(gè)職位E，對(duì)應(yīng)的測(cè)試成績(jī)用0表示。

利用匈牙利法求出最佳分配方案：

方案I：甲-A，乙-B，丙-D，丁-C，戊-E

方案Ⅱ：甲-A，乙-B，丙-E，丁-C，戊-D

兩種方案對(duì)組織的最大效益均為：9+9+9+8=35。

從分配方案可以看到，丙和戊對(duì)于崗位D是同質(zhì)的，無(wú)論誰(shuí)在這個(gè)崗位，對(duì)于組織的效益都是相同的。所以我們借助第二個(gè)約束方程，通過員工的工資等級(jí)考慮組織的成本問題。基于先前的假設(shè)，由第二個(gè)約束方程可得：

方案I：35-（R11+R22+R32+R43）

方案u：35-（R1l+R22+R43+R53）

由于R>R，易見方案Ⅱ優(yōu)于方案I。

4結(jié)語(yǔ)

1)此模型對(duì)人員與崗位的匹配程度進(jìn)行定量分析，以求得到優(yōu)化配置，但是這種定量分析是建立在定性分析的基礎(chǔ)上的。模型中對(duì)崗位測(cè)評(píng)要素的選取就是定性分析的過程，測(cè)評(píng)要素的準(zhǔn)確確定是測(cè)評(píng)是否準(zhǔn)確的前提。組織應(yīng)該根據(jù)每個(gè)職位的特點(diǎn)及要求選取合適的測(cè)評(píng)因子，并分配好權(quán)重。

2)數(shù)學(xué)模型的最優(yōu)解，就是一個(gè)優(yōu)化方案，但就整體而言，優(yōu)化的結(jié)果是否能達(dá)到理想的效果，除了測(cè)評(píng)的因子選擇外，候選人員的測(cè)評(píng)過程也是相當(dāng)重要的。這一點(diǎn)，可以考慮自評(píng)分和組織測(cè)評(píng)分的一致性或者相關(guān)性來(lái)反映。如果自評(píng)分和組織測(cè)評(píng)分的總得分及各要素得分的分布情況基本相同相似，說(shuō)明對(duì)候選人員的評(píng)價(jià)是有效的，優(yōu)化的結(jié)果是理想的。當(dāng)出現(xiàn)較大的差異時(shí)，組織要分析出現(xiàn)問題的原因，一是看測(cè)評(píng)因子的選取是否具有代表性和理解一致性，二是針對(duì)出現(xiàn)的主觀差異進(jìn)行培訓(xùn)說(shuō)明。參加測(cè)評(píng)之前應(yīng)該就測(cè)評(píng)的方法，測(cè)評(píng)要素的選取理解，及測(cè)評(píng)中應(yīng)該注意的問題對(duì)參評(píng)人及候選人進(jìn)行說(shuō)明。

3)在測(cè)試結(jié)果矩陣中，比重因子p值的選取要看組織的層次及候選人的素質(zhì)。如果組織的層次、候選人的素質(zhì)較低，則候選人的自我判斷能力一般較差，這時(shí)B的取值應(yīng)該偏小，使組織測(cè)試成績(jī)的權(quán)重較大，即1-p較大，保證測(cè)試的準(zhǔn)確性。當(dāng)組織的層次和候選人的素質(zhì)都較高時(shí)，更多的尊重候選人員的意愿，B取值較大，一般0.5≤B≤l。在極端情況下分別取p=o或B=1。

4)利用上面的方法優(yōu)化組織的人員結(jié)構(gòu)，有利于排除在人員配置中的各種人為干擾，體現(xiàn)了人與崗位的相互匹配及公平原則。并且體現(xiàn)了各崗位的綜合能力要求，給各候選人的選聘、晉升指引了方向。但是，人力資源的配置是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，隨著組織的發(fā)展，工作流程再造及相關(guān)政策措施，職位的要求也是不斷變化的。該模型的建立以組織一個(gè)靜態(tài)的基點(diǎn)為基礎(chǔ)，不能體現(xiàn)組織動(dòng)態(tài)的要求。這就要求組織的職位說(shuō)明書和模型測(cè)評(píng)要素的選取要不斷更新。組織也要根據(jù)所處內(nèi)外環(huán)境，對(duì)組織的人力資源配置情況進(jìn)行定期檢測(cè)調(diào)整。

5)組織還要對(duì)影響組織優(yōu)化配置的因子進(jìn)行分析，優(yōu)化組織的配置環(huán)境。因子包括成本驅(qū)動(dòng)因子、投資收益影響因子、戰(zhàn)略導(dǎo)向影響因子、管理控制影響因子、文化影響凝聚因子等。

6)人力資源的優(yōu)化配置是一個(gè)系統(tǒng)的工程，除了人與崗位的匹配外，還包括組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化，職位的合理、高效設(shè)置等，這些問題也是值得企業(yè)關(guān)注的。