企業集團治理研究

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1、子公司內部治理模型

公司治理有廣義和狹義之分。肯尼恩.N.戴頓關于公司治理是指“董事會據以監督經理行為的過程、結構和關系”可以看作是對公司治理的狹義定義，也可以作為我們對公司內部治理的概括說明。這樣，我們就先籠統把治理看作是董事會的工作，管理是經理層的工作。管理是一等級體系，而董事會成員則擁有同等的權利和責任，盡管董事長可能擁有更大的權力或影響力，但是并沒有法定的等級。根據這種分析，可以把董事會看成一個圓圈，置于管理體系的最高層，其主要任務是從事公司治理，而管理體系是一個等級型，主要從事經營管理業務。在單一法人制企業，公司治理與管理的結合主要體現在戰略管理層面，二者關系如圖1-1。

但在子公司，由于存在單一控股的法人大股東，其治理結構和治理機制均與單一法人制企業不同。一方面，法人股具有“經濟人”的人格化特征，法人股東一般是企業內最有積極性參與公司治理的一方，在母公司尤其是如此；另一方面，由于母公司作為子公司控股大股東，子公司的經營績效與其利益息息相關，因而有很強的動機監督子公司經營，同時由于其持有子公司的絕對多數股份，其投票權對子公司經營者構成直接威脅，因此也有實力進行監督。這樣，母公司對子公司治理權的要求，往往比單一法人制企業的股東更進一步，并不僅僅停留在監督和激勵經營者層面。在實踐中，母公司通常會通過子公司董事會，在掌握子公司重大經營管理事項決策權的同時，還憑借簽訂公司章程，頒布管理政策，實施信息系統和決定人事任命等手段，直接掌握了子公司部分日常性經營管理權。于是，子公司內部就呈現出治理向管理滲透的現象，二者關系如圖1-2。

比較單一法人制企業和子公司的內部治理模型，我們可以發現子公司內部治理具有以下幾個特征：

第一、有限委托和關系。按照委托－理論，在單一法人制企業，法人財產所有權與法人財產經營權一般高度分離，董事會并不干預經營者的日常經營。但在子公司內部，由于存在著單一控股的法人大股東，以及受集團整體利益最大化的驅動，董事會并不將所有的日常性法人財產經營權委托給經營者，經營者不再擁有完整的日常性法人財產經營權，具體表現為圖1－2中的治理權向管理權的滲透。這樣，子公司內部就出現了董事會以部分治理職能代替經營者部分管理職能，經營者接受有限委托，行使有限的日常性法人財產經營權的情況。

第二、所有權、控制權和經營權的較大程度重合。兩權分離基礎上的委托制是現代企業制度的核心內容之一，公司股東、董事會和經營者分別掌握了公司的所有權、控制權和經營權，三權劃分清晰，分離程度高，只在特定層面上實現結合：所有權和控制權的結合主要體現在股東按股權比例派出產權代表進入董事會；控制權和經營權的結合主要體現在戰略層面（表現為圖1－1中治理與管理重合部分），即董事會負責戰略決策，經營者負責戰略執行。但在子公司，特別是全資子公司，一方面，由于股東數量有限且母公司一股獨大，其一般不成立股東大會，子公司董事長、執行董事和總經理往往由母公司高層管理人員或者執行董事兼任，并且有時一人身兼數職。這樣，子公司的所有權、控制權和經營權在權利擁有人身份上實現了部分重合；另一方面，子公司董事會除了保留重大經營事項決策權以外，往往還保留著部分日常性法人財產經營權，尤其是與集團整體利益密切相關的權利。這樣，子公司的控制權和經營權又在內容上實現了部分重合。表現在治理模型上，圖1－2中的治理與管理重合部分比圖1－1的大。

第三、信息對稱性提高，治理成本降低。JensenandMeckling提出,“企業是一系列契約關系的結合”。這種契約關系具有不完備性和信息的不對稱性，因此才產生了公司治理。理論上，一般認為，高的股權集中度提高了大股東信息收集以及對人進行監督和激勵的積極性，減少了分散股權下的“搭便車”問題，同時大股東也有足夠的投票權改變企業經營者的行為。在子公司，母公司作為控股大股東，具有很強的收集信息以及監督和激勵子公司經營者的動力。實踐中，母公司往往通過人事任命和信息控制等手段，減少了與子公司經營者之間的信息不對稱，為監督和激勵子公司經營者提供了依據和基礎，并減少其逆向選擇和道德風險，進而降低成本。

2、子公司外部治理模型

本文所講的子公司外部治理特指在企業集團內部，母公司與其他成員公司對子公司的治理，主要涉及治理主體，以及治理權實現方式等問題。

在企業集團治理問題上，理論界和企業界都面臨著一個難題，即如何在子公司治理框架下，實現企業集團管理控制的意圖。一方面，公司的法人制度是現代企業最典型的特征，也是公司治理賴以存在的前提。子公司作為獨立法人實體，具有自己的利益主體和獨立的利益訴求，母公司在主張大股東權益的同時，不能損害小股東和其他利益相關者（例如員工、債權人等）的權益。這也是各國有關公司治理法規對“公平性原則”和“社會責任”的基本要求；另一方面，子公司作為企業集團重要的組成單元，其戰略管理和部分經營管理必然要服從集團整體戰略和運營安排，以實現集團整體利益最大化，這是企業集團存在的利益基礎。因此子公司運營必然在母公司控制下進行，集團內部交易無法完全避免。此外，由于存在控股股東壓榨小股東的激勵，母公司具有加強對非全資子公司控制的天然動力。

為了解決上述難題，我們需要在子公司的治理主體中增加企業集團整體利益的代表者。無疑，母公司是最合適人選，但由于其股東的身份有時會與集團整體利益訴求相沖突，因而可以考慮將那些與子公司存在較多內部交易的其他子公司作為利益相關者加入到子公司的治理主體中，具體方式可通過子公司之間相互持股、董事會議制度、契約安排等形式予以實現。子公司外部治理模型如圖2。

在圖2中，母公司對子公司的股權控制是借助于對子公司的投資，取得所有權以及與所有權相關的控制權，對子公司進行戰略、人事和財務控制。而子公司之間的發言權主要是基于內部交易的需要，通過資本、契約或人事等特定安排，進入董事會參與相互的治理，以促成內部交易的順利進行。可見，這樣的子公司外部治理模型，既尊重了子公司獨立的法人人格，符合各項治理原則，又能保證企業集團整體利益的實現。

四、企業集團管理向治理轉化的過程

針對企業存在問題，國內外學者已經做了大量卓有成效的研究，形成了包括分工理論、規模經濟理論和交易費用理論在內的一整套現代企業理論。但對于企業集團存在問題，還是一個相對較新的研究課題。如果從研究公司成本出發，圍繞效率提高，我們就可以發現這樣一個重要事實，即企業集團形成和發展，就是由管理向治理轉化，并引致集團整體效率提高的過程。

1．公司治理成本與管理成本曲線

從現代企業理論可知，影響企業邊界的最主要因素是成本，具體而言，包括治理成本與管理成本。其中治理成本是指維持公司治理有效運作所發生的成本（記為GC），管理成本是指公司的經營成本（記為MC）。假設Q*為單一法人結構下的最優經濟規模，通過數學推導，我們可以證明在Q*有GC斜率小于MC斜率，所以二者曲線情況如圖3。

2．成本曲線的經濟解讀

第一、在公司規模小于最優經濟規模時，公司治理成本大于管理成本。但為什么公司不從引致公司整體效率提高的角度出發，考慮以管理職能代替治理職能呢？這實際上是現代企業委托－關系帶來的一種代價，或者說是現代企業制度下兩權分離的一種代價。對這種代價的彌補是通過引入外部資本、擴大經濟規模、引入職業經理人和提升管理效益來實現的。

第二、在不存在公司財產委托經營的情況下，由于治理成本大于管理成本，公司治理存在不經濟。設想一下，在人們有能力、有意愿直接對某一事務進行管理的情況下，沒有誰會愿意委托他人代管該項事務。原因很簡單，因為委托他人經營或管理是有成本的。這也是企業集團存在著母公司對子公司的財產經營權有限委托，母公司管理權總是“越位”指揮子公司治理權的重要原因。

第三、當公司規模大于最優經濟規模時，公司管理成本大于治理成本，子公司化發生。當公司規模達到Q*時，公司就面臨著一個決策，即如何在擴大公司規模的同時，又能節約成本。從效率考慮，最佳的辦法就是從Q*點開始分化出一個子公司，將部分管理成本轉化為治理成本，從而使企業集團治理與管理成本總和降低。因而，基于上述闡釋，企業集團治理（指對子公司的治理）的產生過程實際上就是集團管理向治理轉化、以引致集團治理與管理成本總和降低的過程，亦即提高集團整體效率的過程。

3、結語

在企業集團內部，存在著市場與組織兩種協調機制，大致對應著治理與管理兩種企業職能。按照張維迎教授關于“治理結構是企業所有權的表現形式”的說法，子公司治理是企業集團治理中最具有特色的部分。通過考察子公司治理內外部模型及其特征可知，在法律允許的范圍內，平衡子公司本身與企業集團整體利益是我們設計子公司治理框架的最主要目標。形象一點來說，就是我們必須把子公司治理鑲嵌在企業集團管理框架中。

但是對子公司治理本身的研究并不足以分析企業集團治理的全部內容。當我們把企業集團治理放在子公司化這一過程中來考慮時，就會發現這樣一個重要事實，那就是企業集團治理產生的過程就是一個由管理向治理轉化的過程。從這點意義上來說，企業集團治理本質上是一個使集團管理成本與治理成本總和最小化的過程。