工商管理論文：管理理論縱覽

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坦南鮑姆的領導行為連續體理論

坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1985年提出了領導行為連續體理論。他們認為：經理們在決定何種行為（領導作風）最適合處理某一問題時常常產生困難，他們不知道是應該自己作出決定還是授權給下屬作決策。為了使人們從決策的角度深刻認識領導作風的意義，他們提出了領導行為連續體理論。

領導風格與領導者運用權威的程度和下屬在作決策時享有的自由度有關。在管理工作中，領導者使用的權威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關系。在高度專制和高度民主的領導風格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領導模式：

1、領導作出決策并宣布實施。在這種模式中，領導者確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執行，不給下屬直接參與決策的機會。

2、領導者說服下屬執行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領導者承擔確認問題和作出決策的責任。但他不是簡單地宣布實施這個決策，而是認識到下屬中可能會存在反對意見，于是試圖通過闡明這個決策可能給下屬帶來的利益來說服下屬接受這個決策，消除下屬的反對。

3、領導者提出計劃并征求下屬的意見。在這種模式中，領導者提出了一個決策，并希望下屬接受這個決策，他向下屬提出一個有關自己的計劃的詳細說明，并允許下屬提出問題。這樣，下屬就能更好地理解領導者的計劃和意圖，領導者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。

4、領導者提出可修改的計劃。在這種模式中，下屬可以對決策發揮某些影響作用，但確認和分析問題的主動權仍在領導者手中，領導者先對問題進行思考，提出一個暫時的可修改的計劃，并把這個暫定的計劃交給有關人員進行征求意見。

5、領導者提出問題，征求意見作決策。在以上幾種模式中，領導者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，下屬有機會在決策作出以前就提出自己的建議。領導者的主動作用體現在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領導者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認為最好的解決方案。

6、領導者界定問題范圍，下屬集體作出決策。在這種模式中，領導者已經將決策權交給了下屬的群體。領導者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出作決策的條件和要求，下屬按照領導者界定的問題范圍進行決策。

7、領導者允許下屬在上司規定的范圍內發揮作用。這種模式表示了極度的團體自由。如果領導者參加了決策的過程，他應力圖使自己與團隊中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團體所做出的任何決策。

在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認為，不能抽象地認為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領導者應該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當行動的人。當需要果斷指揮時，他應善于指揮；當需要員工參與決策時，他能適當放權。領導者應根據具體的情況，如領導者自身的能力、下屬及環境狀況、工作性質、工作時間等，適當選擇連續體中的某種領導風格，才能達到領導行為的有效性。通常，管理者在決定采用哪種領導模式時要考慮以下幾方面的因素：

管理者的特征——包括管理者的背景、教育、知識、經驗、價值觀、目標和期望等。

員工的特征——包括員工的背景、教育、知識、經驗、價值觀、目標和期望等。

環境的要求——環境的大小、復雜程度、目標、結構和組織氛圍、技術、時間壓力和工作的本質等。

根據以上這些因素，如果下屬有獨立作出決定并承擔責任的愿望和要求，并且他們已經做好了這樣的準備，他們能理解所規定的目標和任務，并有能力承擔這些任務，領導者就應給下級較大的自主權力。如果這些條件不具備，領導者就不會把權力授予下級。

斯金納的強化理論

強化理論也叫行為修正理論，是美國的心理學家斯金納提出的以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。

斯金納認為：人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境，當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發生。根據強化的性質和目的，可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。

剛開始時，斯金納也只將強化理論用于訓練動物，如訓練軍犬和馬戲團的動物。以后，斯金納又將強化理論進一步發展，并用于人的學習上，發明了程序教學法和教學機。他強調在學習中應遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進，他還將編好的教學程序放在機器里對人進行教學，收到了很好的效果。

強化理論具體應用的一些行為原則如下：

（1）經過強化的行為趨向于重復發生。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復發生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復發生的可能性。

（2）要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業、學歷、經歷不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。如有的人更重視物質獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區分情況，采用不同的強化措施。

（3）小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規定和表述。對于人的激勵，首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能進行衡量和采取適當的強化措施。同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現，而且通過不斷的激勵可以增強信心。如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調動人們為達到目標而做出努力的積極性。

（4）及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，就應該在行為發生以后盡快采取適當的強化方法。一個人在實施了某種行為以后，即使是領導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用，如果領導者對這種行為不予注意，這種行為重復發生的可能性就會減小以至消失。

（5）正強化比負強化更有效。在強化手段的運用上，應以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為予以懲罰，做到獎懲結合。

強化理論只討論外部因素或環境刺激對行為的影響，忽略人的內在因素和主觀能動性對環境的反作用，具有機械論的色彩。但是，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。這并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會在各種明確規定的備擇方案中進行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。

斯金納（BurrhusFredericSkinner）美國心理學家。生于1904年，于1931年獲得哈佛大學的心理學博士學位，并于1943年回到哈佛大學任教，直到1975年退休。1968年曾獲得美國全國科學獎章，是第二個獲得這種獎章的心理學家。

盧因的團體力學理論

團體力學理論是行為科學學派代表人之一庫爾特·盧因于1944年提出的。團體力學所研究的團體指非正式組織。盧因認為，同正式組織一樣，團體有三個要素：一是活動；二是相互影響；三是情緒。在這三項要素中，活動是指人們在日常工作、生活中的一切行為；相互影響是指人在組織中相互發生作用的行為。情緒是人們內在的、看不見的生理活動，如態度、情感、意見、信息等，但可以從人的“活動”和“相互影響”中推知。活動、相互影響和情緒不是各自孤立的，而是密切相關的，其中一項變動，會使其他要素發生改變。團體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構成團體行為。

團體是處于均衡狀態的各種力的“力場”，叫作“生活場所”、“自由運動場所”。這些力場涉及團體在其中活動的環境，還涉及團體成員的個性及其相互間的看法。所謂各種力處于均衡狀態是相對的。事實上，一個團體永遠不會處于“穩固的”均衡狀態，而是處于不斷地相互適應的過程。這可以比作一條河流：看起來是相對靜止的，實際上卻在不斷地緩慢運動和變化。團體行為就是各種相互影響的力的一種錯綜復雜的結合，這些力不僅影響團體結構，也修正一個人的行為。

盧因認為，除了正式組織的目標外，團體（非正式組織）還必須有它自己目標的維護團體的存在，使團體持續地發揮作用。連續地、過度地追求正式組織的工作目標有損于團體行為的內泵力。所以，團體領導人必須為促進一定程度的團體和諧而提供相當的時間和手段。在團體內把感情上的壓力發泄出來，有利于正式組織工作目標的實現。相互依賴水平高的團體，在意見和感情的交流上比較好，團體成員的滿意度、激勵和內泵力都較高。

盧因認為，對團體有三種不同的領導方式：專制的領導方式、民主的領導方式、自由放任的領導方式。由于領導方式不同，其效果也不一樣。但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下可以選擇不同的方式。同時盧因還發現，一個團體除了領導者之外，還有參與者。團體規模的大小是決定其成員參與程度和人數的一個主要因素。此外，如果團體成員的權力和地位比較平等，則參與者的人數會顯著增加。工作團體不是一群無組織的烏合之眾，工作團體是有結構的，團體結構塑造團體成員的行為，使人們有可能解釋和預測團體內大部分的個體行為以及團體本身的績效。

因此，盧因進一步指出，由于非正式組織的實質在于人與人之間的相互關系和作用，所以，基本團體的規模以小為好，便于成員相互間能經常交往。盧因認為，當一個團體和主要任務是做出高質量的復雜決策時，最恰當的規模是7人至12人，有一個正式的領導者；當一個團體和主要任務是解決矛盾和沖突，取得協議時，最好由3至5人組成，不要正式的領導者。這樣能夠保證每個成員充分發表意見和進行討論；當一個團體既要作出高質量的決議，又要取得協議時，最好由5至7人組成?？梢园l現，這種社會惰化效應產生的原因也許是團體成員認為其他人沒有盡到應盡的職責。如果你把別人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程度，這樣你才會覺得公平。另一種解釋是團體責任的擴散。因為團體活動的結果不能歸結為具體某個人的作用，個人投入與團體產出之間的關系就很模糊了。換言之，當個人認為自己的貢獻無法衡量時，團體的效率就會降低。

工作團體中這種社會惰化效應對于組織行為學者來說，意義是重大的。如果管理人員想借助團體的力量，來強化士氣和工作團隊，他們就必須提供衡量個人努力程度的手段，否則，管理人員就應該權衡一下團體可能帶來的生產率的下降程度是否可以接受。另外，社會惰化現象與文化背景有密切的關系。比如，像美國和加拿大這樣的國家是由個人主義支配的個人主義主宰一切，社會惰化現象比較突出。在個人主要受團體目標激勵的集體主義社會里，這種結論就不一定適用了。

海爾集團的斜坡球體理論

斜坡球體理論是海爾集團完善的用人機制和激勵機制的理論基礎。

斜坡球體理論

斜坡上的球體為一個員工個體，球體周圍代表員工發展的舞臺，斜坡代表著企業的發展規模和市場競爭程度。促進一個員工實現自己的目標及前景有兩個動力。內在動力和外在動力；內在動力是個人素質的提高，這是根本；外在動力是企業的激勵機制，是外部的推動力。員工施展才能的舞臺取決于兩個方面：球體的半徑——員工的能力；球體的彈性——員工活力的發揮程度。企業發展規模越大，市場競爭越激烈，斜坡的角度越大，人才發展的競爭越激烈，人才的素質要求就越高。企業根據員工不同層次的需要，如適應服從、充分參與、實現自我等，分別給予木同的動力——激勵機制（如員工升遷，就有管理職務、專業職務、技術職務、技能職務等）?！安贿M則退”，作為企業或員工只有不斷提高自己的素質，克服阻力和惰性，才能發展自我、實現自我；否則，只能滑落和被淘汰。

根據斜坡球體發展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”雖一字之差，卻有本質的區別。“相馬”，是將命運交給別人，而“賽馬”則是將命運掌握在自己手中。具體來說，斜坡球體理論表現在以下幾方面：

1．“三工并存，動態轉換”。三工即優秀人才、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，“三工并存，動態轉換”，干得好可以成為優秀工人；干得不好，隨時可能變為合格工人甚至試用員工。在國家沒有解決社會保障體制的現狀下，這種做法比較有效地解決了“鐵飯碗”問題，使企業不斷激發出新的活力。同時對在崗干部進行控制，海爾對干部每月進行考評，考評檔次分表揚與批評，表揚得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達到一3分者就要被淘汰。

2．實行定額淘汰。即每年必須有一定比例的人員被淘汰，以保持企業活力。

3．富有特色的分配制度。薪酬是重要調節杠桿，起著重要導向作用。海爾的薪酬原則是，對內具有公平性，對外具有競爭性。高素質。高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現。

4．注重精神激勵。海爾不斷探索各種精神激勵措施，如以員工名字命名的小發明（“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀板手”等）、招標攻關、設立榮譽獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權威的獎勵，由總裁簽發）、開展全員性合理化建議活動（專門設立了“合理化建議獎”）等等，以此來激發員工的工作責任感和創造力。

5．強化培訓，創造學習機會。海爾為各類人員設計了不同的升遷途徑，使員工一進入企業就知道該向哪個方向發展，怎樣才能獲得成功。為此海爾為員工創造各種學習機會，進行以市場為目標的各種形式的培訓，以提升員工的能力和素質。

啟示

激勵是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科學理論，又要具有藝術性。激勵實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現組織目標的過程。在組織中，我們?？吹竭@樣的現象，不同的人工作的努力程度不同，績效也就不同。一個人對企業的價值并不完全取決于他的能力，在很大程度取決于他的工作動機，也就是工作的積極性水平。人的工作動機并不是天生就有的，人沒有生來懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決于目標對他的吸引力，取決于目標能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵員工就是要設法使他們看到滿足自己的需要與實現組織目標之間的關系，從而產生努力工作的內在壓力，勤奮工作。

有關激勵，組織行為學家提出了各種各樣的理論，這些理論又可以概括為兩種類型，一是內容激勵，一是過程激勵。前者是從員工需要的內容出發來尋找激勵的途徑的理論，如需要層次理論強調了解員工現有的需要層次，根據不同層次的需要給以不同的激勵方法。過程激勵理論主要是從激勵的過程來探討如何激勵員工的問題。如目標設置理論認為要給員工設定明確的和有一定難度的目標；強化理論認為員工的積極行為應該得到及時的獎勵，以強化員工發生這種行為的積極性。這些激勵理論為我們提供了在實際管理過程中進行有效激勵的理論基礎。實際的管理工作是非常復雜的，需要綜合運用所有的激勵理論。在國外，企業常常通過目標管理、員工參與方案、靈活的浮動工資和靈活的福利來激勵員工。在實際管理過程中激勵員工應該注意以下幾個方面：

1．了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導性的需要是不同的，處于不同層次，一般來說，高技術人才多是成就和成長需要占主導地位，如上述兩個案例中的員工均是如此。對不同層次的需要，企業提供不同的滿足方式，對成就和成長需要，就要從提供培訓和發展機會入手，而對于尊重需要，則要提供認可、贊賞等滿足方式。

2．為員工設立明確的可達到的目標，將目標管理落到實處。員工應該被明確地告知企業對他的期望是什么，他怎樣才能獲得成功，什么樣的情況下，他會受到獎勵，什么樣的情況下他會受到批評和處罰，他應該向什么方面發展才符合企業的需要。

3．將統放與工資、報酬聯系起來，并確保報酬合理公平，對外具有競爭力。定期對員工的績效進行考評，考評標準公開，讓每個員工都知道自己好在哪兒，不足在哪里。

4．引導員工向高層次的需要發展，重視精神獎勵的作用。海爾集團的經驗均值得借鑒。

5．對員工的成績及時給予獎勵，對錯誤及時予以指出。

總之，激勵問題是企業不得不面對的重要的問題，這是決定企業是否具有競爭力，是否能長盛不衰的重要因素，應該引起企業和管理者的重視。

巴納德的系統組織理論

巴納德將社會學概念應用于分析經理人員的職能和工作過程，并把研究重點放在組織結構的邏輯分析上，提出了一套協作和組織的理論。

他認為，社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學術的、企業的等多種類型的組織都是一個協作的系統，這些協作組織是正式組織，都包含三個要素：協作的意愿、共同的目標和信息聯系。所有的正式組織中都存在非正式組織，兩者是協作中相互作用、相互依存的兩個方面。一個協作系統是由相互協作的許多人組成的。對于個人目標和組織目標的不一致，巴納德提出了“有效性”和“能率”兩條原則。當一個組織系統協作得很成功，能夠實現組織目標時，這個系統就是“有效性”的，它是系統存在的必要條件。系統的“能率”是指系統成員個人目標的滿足程度，協作能率是個人能率綜合作用的結果。這樣就把正式組織的要求同個人的需要結合起來了，這在管理思想上是一個重大突破。

巴納德認為：經理人員的作用就是在一個正式組織中充當系統運轉的中心，并對組織成員的活動進行協調，指導組織的運轉，實現組織的目標。經理人員的主要職能有三個方面：提供信息交流的體系；促成個人付出必要的努力；規定組織的目標。經理人員作為企業組織的領導核心，必須具有權威。要建立和維護一種既能樹立上級權威，又能爭取廣大群眾的客觀權威，關鍵在于能否在組織內部建立起上情下達、下情上達的有效的信息交流溝通系統。組織的有效性取決于個人接受命令的程度。巴納德分析個人承認指令的權威性并樂于接受指令的四個條件：他能夠并真正理解指令；他相信指令與組織的宗旨是一致的；他認為指令與他的個人利益是不矛盾的；他在體力和精神上是能勝任的。

巴納德在《組織與管理》一書中再次突出強調了經理人員在企業組織與管理中的重要領導作用，從五個方面精辟地論述了“領導的性質”這一關系到企業生存和發展的帶有根本性的問題：1、構成領導行為的四要素：確定目標，運用手段，控制組織，進行協調。2、領導人的條件：平時要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前顧后、講究工作的方式方法；緊急關頭則要當機立斷，剛柔相濟，富有獨創精神。3、領導人的品質：活力和忍耐力、當機立斷、循循善誘、責任心以及智力。4、領導人的培養和訓練：通過培訓增強領導人一般性和專業性的知識，在工作實踐中鍛煉平衡感和洞察力，積累經驗。5、領導人的選拔：領導人的選擇取決于兩種授權機制——代表上級的官方授權（任命或免職），代表下級的非官方授權（接受或拒絕），后者即被領導者的擁護程度是領導人能否取得成功的關鍵。領導人選拔中最重要的條件是其過去的工作表現。

巴納德在組織管理理論方面的開創性研究，奠定了現代組織理論的基礎，因為要將傳統的組織改造為現代組織，就必須明確組織的目標、權力結構和決策機制，明確組織的動力結構即激勵機制，明確組織內部的信息溝通機制，這三個方面是現代組織的柱石。

韋伯的組織理論

韋伯行政組織理論產生的歷史背景，正是德國企業從小規模世襲管理，向大規模專業管理轉變的關鍵時期。韋伯認為，人類社會存在3種為社會所接受的權力：

傳統權力（TraditionalAuthority）：傳統慣例或世襲得來。

超凡權力（CharismaAuthority）：來源于別人的崇拜與追隨。

法定權力（LegalAuthority）：理性——法律規定的權力。

任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，沒有某種形式的權力，任何組織都不能達到自己的目標。對于傳統權力，韋伯認為：人們對其服從是因為領袖人物占據著傳統所支持的權力地位，同時，領袖人物也受著傳統的制約。但是，人們對傳統權力的服從并不是以與個人無關的秩序為依據，而是在習慣義務領域內的個人忠誠。領導人的作用似乎只為了維護傳統，因而效率較低，不宜作為行政組織體系的基礎。

而超凡權力的合法性，完全依靠對于領袖人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權力過于帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據規章制度，而是依據神秘的啟示。所以，超凡的權力形式也不宜作為行政組織體系的基礎。

韋伯認為，只有法定權力才能作為行政組織體系的基礎，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的連續性使管理活動必須有秩序地進行。（2）以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎。（3）領導者的權力并非無限，應受到約束。

有了適合于行政組織體系的權力基礎，韋伯勾畫出理想的官僚組織模式：

1、組織中的人員應有固定和正式的職責并依法行使職權。組織是根據合法程序制定的，應有其明確目標，并靠著這一套完整的法規制度，組織與規范成員的行為，以期有效地追求與達到組織的目標。

2、組織的結構是一層層控制的體系。在組織內，按照地位的高低規定成員間命令與服從的關系。

3、人與工作的關系。成員間的關系只有對事的關系而無對人的關系。

4、成員的選用與保障。每一職位根據其資格限制（資歷或學歷），按自由契約原則，經公開考試合格予以使用，務求人盡其才。

5、專業分工與技術訓練。對成員進行合理分工并明確每人的工作范圍及權責，然后通過技術培訓來提高工作效率。

6、成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎懲與升遷制度，使成員安心工作，培養其事業心。

韋伯認為，凡具有上述6項特征的組織，可使組織表現出高度的理性化，其成員的工作行為也能達到預期的效果，組織目標也能順利地達成。

韋伯對理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準則，韋伯對組織管理理論的偉大貢獻在于明確而系統地指出理想的組織應以合理合法權力為基礎，這樣才能有效地維系組織的連續和目標的達成。為此，韋伯首推官僚組織（此處的官僚是中性的），并且闡述了規章制度是組織得以良性運作的基礎和保證。企業的長生不老決不僅僅依賴于其英雄人物的“超凡卓識”，應在更大程度上依賴于其“順應自然”的原則體系——公正地識人、用人和人盡其才的體系。

被譽為“組織理論之父”的德國社會學家馬克斯·韋伯與泰勒、法約爾是西方古典管理理論的三位先驅。馬克斯·韋伯（MaxWeber，1864－1920）生于德國，曾擔任過教授、政府顧問、編輯，對社會學、宗教學、經濟學與政治學都有相當的造詣。韋伯的主要著作有《新教倫理與資本主義精神》、《一般經濟史》、《社會和經濟組織的理論》等，其中官僚組織模式的理論（即行政組織理論），對后世產生了最為深遠的影響，有人甚至將他與杜克海姆、馬克思奉為社會學的三位“神明”。

阿吉里斯的“不成熟——成熟”理論

1957年6月，阿吉里斯將從他的著作《個性與組織》中節選的短文在《管理科學季刊》第二卷中發表，這篇名為《個性與組織：互相協調的幾個問題》的文章集中體現了阿吉里斯影響最為深遠的“不成熟——成熟”理論。

該理論認為：組織行為是由個人和正式組織融合而成的，組織中的個人作為一個健康的有機體，無可避免地要經歷從不成熟到成熟的成長過程。在這個成長過程中主要有7方面的變化：從嬰兒的被動狀態發展到成人的主動狀態；從嬰兒依賴他人發展為成人的相對獨立，相對獨立指在自立的同時又和其他人保持必要的依存關系；從嬰兒有限的行為方式發展為成人多種多樣的行為方式；從嬰兒經常變化和膚淺、短暫的興趣發展為成人相對持久、專一的興趣，在這方面趨于成熟的標志是：成年人在遇到挑戰時是專心一意從整體上深入研究某一問題的全部復雜性，并在自己的行動中得到很大的滿足；從嬰兒時期只顧及當前發展到成人時期有長遠的打算；從嬰兒時期在家庭或社會上屬于從屬地位發展為成年人與周圍的人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位；從嬰兒時期的缺乏自覺發展為成人的自覺自制。

由此可見，成長的過程中，個體的自我世界擴大了，這樣一個連續發展的過程也是一個從被動到主動，從依賴到獨立，從缺乏自覺自制到自覺自制的過程。個體經歷了這樣一個成長過程之后，其進取心和迎接挑戰的能力都會逐漸提高，而且隨著這種自我意識的覺醒，個體會將自己的目標與自我所處的環境作對比，因此，個體在組織中所處位置在一定意義上代表了個體自我實現的程度。

然而對于一個正式組織而言，其傳統的原則是眾所周知的專業化分工、等級層次結構、集中統一領導等完全理性的純邏輯化的原則。這些原則希望能消除獨立個人之間的性格差別給工作帶來的影響（例如專業化分工），希望個人能夠循規蹈矩，嚴格遵從組織的規章制度行事?？梢姡浇M織的這些原則所要求的是員工一直處于依賴、被動、從屬的地位。

阿吉里斯以這樣的組織原則為前提，自然而然地得出結論：正式組織與成熟個性之間存在矛盾。這種正式組織所要求的不成熟的成員特性與個體實際經歷的成長過程的矛盾導致組織中的混亂，而且這種混亂與個體發展與組織要求的不協程度成正比。這種混亂又導致個體的短期行為和思想矛盾。例如：個體難于自我實現，因此產生挫折感；因為個體不能根據自身需要確定自己的奮斗目標以及實現道路，所以覺得自己無能、失敗；個體無法確定自己的未來，因此只好作短期打算；個體自身并不愿意遭受這些挫折和打擊，但是另外找一份工作也不會有什么根本的改變，因此個體會產生種種思想矛盾。此外，正式組織中等級化的層次結構使處于各個等級的人們產生壓力。例如，職工為了更好地自我實現，就會為了提升拼命表現自己，相互仇視；組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎勵，下屬因此變得只注重局部而忽視整體；組織為了協調局部和整體利益的矛盾加強了領導的控制力度，這又進一步加強了下屬的依賴性和從屬性。以上的矛盾在現實生活中常常表現為：員工頻繁地離開組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產生對組織目標的漠視或抵觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產量、對明顯不利于組織目標實現的事件袖手旁觀、極端重視物質利益等等。

如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰，領導者的任務之一就是努力減少這種不協調。在實踐中，為了在健康的組織中培養出健康的個人，協調組織和個人的需要，要求管理者應該注意應用以下辦法：工作擴大化；實行參與式的以員工為中心的領導方式；加重員工的責任，激發責任心和創造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實行“以現實為中心”的領導方式等等。

克里斯·阿吉里斯是美國著名的行為學家，曾獲哈佛大學和耶魯大學的名譽博士學位，并在哈佛大學擔任教育

學和組織行為學的教學工作。他是美國許多舉足輕重的大型企業的高級顧問，同時受聘于許多歐洲國家的政府，擔任經理人員培訓和教育培訓的顧問，在國際上有廣泛的影響。阿吉里斯勤于著述，先后出版了21部著作，發表了140多篇論文。代表作有《個性與組織》、《理解組織行為》、《個性與組織的結合》、《組織研究》等等。