工商管理論文:實施ERP

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摘要ERP企業資源計劃系統是一種先進的現代企業管理模式，實施erp可以從企業價值鏈的各個環節增強競爭優勢。分析了ERP競爭優勢、實施ERP的障礙基礎上，提出了實施ERP獲取競爭優勢的策略和方法。

關鍵詞ERP競爭力競爭優勢經營戰略

企業資源計劃ERP(EnterpriseRe?鄄sourcePlanning)是基于信息技術的發展，將先進信息技術和全新管理理念有機組合，從哲理和實踐兩個方面實現企業技術創新，從而成為提高企業核心競爭力的有效手段。

1ERP與企業競爭優勢

企業競爭優勢根本源于企業為顧客創造的超過成本的價值，來源于低成本或差異化兩種基本的途徑。它存在于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多互相分離的活動之中。邁克爾·波特在《競爭戰略》中將競爭戰略總結為成本領先、差異領先與聚焦戰略。成本領先戰略是使企業更廉價地提供產品或服務。差異領先戰略主要為了滿足顧客的特殊價值需要而使產品或者服務具有獨特之處。

(1)企業采用成本領先戰略時實施ERP就能在ERP的五大模塊(生產制造管理模塊、財務管理模塊、分銷模塊、后勤模塊和人力資源管理模塊)上實現生產標準化、全面降低成本的思想。例如ERP此時可以結合準時制生產(JIT)思想以消除一切無效勞動與浪費,降低庫存和縮短交貨期。它還可以結合約束理論(TOC,TheoryofConstraint)來定義供應鏈上的瓶頸環節，消除制約因素來擴大企業供應鏈的有效產出。具體講，ERP的實施可以在以下環節創造成本優勢：內部后勤——將供應商的產品與企業生產程序結合起來的高效的系統；生產經營——有效的工廠規模使制造成本達到最優化，資產購置的時間控制，選擇工廠技術的政策，組織學習能力要強；外部后勤——減少送貨成本，選擇低成本的運輸工具，具有規模的訂貨訂單，與業務相關單位建立相互關聯關系；市場營銷——在分銷系統上高度專業化的業務信息系統；服務———高效的產品組裝，降低返修次數；采購——建立原材料和采購成本最低的系統和程序，頻繁地評價和監督供應商效益的程序和顧客信息系統；技術開發——容易使用的制造技術和工藝，在降低成本的生產制造程序和技術方面投資；人力資源管理——一貫地降低人員流失造成的成本，有效地培訓改善工人的效率和效益；企業基礎設施——有效控制成本的管理信息系統，簡化計劃程序以降低計劃活動成本，相對較少的管理層次減少行政開支。

(2)采用差異領先戰略的企業主要為了滿足顧客的特殊價值需要而使產品或服務具有獨特之處。主要的特征有：產品或者服務具有獨特的性能或者價值；高水平的顧客服務；杰出的產品質量；高價格；消費者有獨享或者高檔的感覺；具有迅速創新的能力。但是創造差異不能夠以犧牲成本優勢為前提。因此，差異領先戰略要求通過以下措施持續地致力于產品的差異化：開發新的生產系統；集中提高產品質量和設計；提高研究和開發能力；通過廣告建立新的概念；通過留住人才和激勵政策，最大限度地發揮人力資源的貢獻。

實施差異領先戰略，ERP的作用主要體現在其“精益生產”、“同步工程”和“敏捷制造”等思想上。為了保證產品的質量和技術含量，必須有相對穩定的原材料和配套件以及協作件的供應商。企業同其銷售、客戶和供應商的關系，不再簡單地是業務往來對象，而是利益共享的合作伙伴關系，各種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈，是“精益生產”的核心思想。當遇到有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足這類新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應和銷售渠道組成的短期或一次性的供應鏈，形成“動態聯盟”(或稱“虛擬工廠”)，把供應和協作單位(包括產品研究開發)看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程”，用最短的時間將新產品打入市場，這是“敏捷制造”的核心思想。

2ERP對提高競爭優勢失效的剖析

(1)缺乏認識。許多企業僅僅把ERP的實施看作是一個目標，沒有充分意識到ERP的重要價值在于業務的變革利益和財務方面取得收益。一般企業沒有在戰略層面上考慮，只是著眼于技術層面的實施，把ERP的實施看成等同于其他系統或資本消耗項目。這只能為企業提供核心信息系統功能，而基本上不會牽涉到多少業務變革，因此就不可能為企業帶來競爭優勢。

(2)忽視流程變革、機構變革和戰略變革。大多數企業把ERP項目看作是技術項目而不是業務變革創新項目，因此其ERP的實施由技術經理來負責，而他們過分注重技術方面的實施，這雖然提高了實施的快速、可控性，但由于很少考慮到正在實施的ERP是否與企業的組織結構相適應以及實施ERP后企業的戰略是否應該為了獲取競爭優勢而改變并且如何改變，因此將遺留許多潛在的業務變革工作。企業業務變革能力上的不足，將增加ERP所涉及到的多方面經營活動的高度不確定性和ERP本身的風險。

(3)把系統投入運轉的時刻看成是項目的終點。試圖將投入運轉時間（指系統已經完成并且基本的業務交易開始進行的時間）看成最終的目標，視其為ERP項目的結束，這只是從技術角度而非經營角度上看問題。事實上，這種做法極大地限制了企業獲取多種效益的能力。絕大多數的企業只滿足于ERP系統成功實施后給企業帶來的自動化，充分改善企業從接受訂單、向供應商支付賬款到人力資源等方面的效益狀況，而忽視了對ERP所提供的最全面、最高質量信息的充分利用。ERP所提供的信息不僅可以在世界范圍內使用并進行實時傳遞，而且能針對功能業務流程予以組織。這些信息如果能夠在企業管理中得到充分的利用，將為更快更好的決策奠定基礎，并精簡管理人員，降低信息申報的成本。

3實施ERP獲取競爭優勢的策略和方法

3.1制定明確的戰略

ERP的實施必定會對企業的戰略產生巨大的影響。而其中最顯著的影響在運營戰略上——即企業如何推向市場，如何生產產品以及提供服務，如何與供應商、客戶和銷售伙伴進行協作。通過作用于關鍵的業務流程，ERP可對運營戰略產生巨大的影響，并且某些特定的運營戰略也只能借助于ERP才能成功實施。因此，必須結合ERP和自身情況明確企業做哪些業務，如何才能給客戶帶來更多的價值以及怎樣才能有別于市場中其他競爭者。例如，如果企業的目標定位在卓越運作，那么企業就應盡力利用ERP去確定、改善和衡量它賴以參與競爭的關鍵流程，并且努力使所需流程與系統能支持的部分緊密結合。為突出優勢，企業必須明確價值鏈中的哪些環節更可能受到ERP的影響，或者研究ERP對波特的競爭模型的五種競爭力量將產生怎樣的影響。

3.2使ERP實施成為業務重組的推動力

借助ERP對業務流程再造，重構企業的價值鏈，使其效率更高并獲得成本優勢。實施ERP必須明確目標，全過程監督項目成效；由業務經理負責ERP項目，做出必要的機構改革以便企業從中獲益。這要求企業具備改革業務流程、快速調整經營方式的能力，讓項目具有最高優先權，各經營單位的經理們相互協同工作。

3.3做好組織結構的變革

這是ERP項目取得成功的關鍵環節。企業必須強化業務職能和經營單位之間的信息聯絡，依靠在工作過程中采用一種與ERP相匹配的單一、通用的方式或流程來節省各種管理費用，提高工作效率，獲得成本和速度優勢。借助于ERP可把職能不同的經營單位聯合起來，獲取流程和信息上的統一，這就要求企業具備高層次的組織結構上的統一，意味著企業必須進行高水平的機構改革。許多企業在實施ERP時沒有詳細地說明組織變革目標，而僅僅把ERP項目看作是一個計算機系統，有意無意地把信息技術從組織變革領域中分離出來。在過去的大多數系統中，這種分離還不算什么問題，但現在對ERP的一體化和寬廣性卻是一個重大的阻礙。

而要圍繞著信息、流程或系統創造出一種更有組織紀律性的工作氣氛，機構中的一些部門無疑只得采用并非最能如愿的經營方式工作，他們往往看不到變革的好處，不滿于因為計算機系統而改變自己，對機構改革予以抵制或者拖延進度。要解決這個問題，最好的方法就是得到高層的行政支持和對這些人員進行培訓，提高他們對ERP的關鍵流程、組織結構、所用信息以及目前擁有的系統等方面重要意義的認識。

3.4做好與供應鏈的連接

ERP的特征是信息一體化，這將使ERP在高交易強度及信息密度的供應鏈管理中發揮真正的作用。供應鏈管理工具是能把ERP轉化成競爭優勢的最明顯地方之一，首先它能提供多種方法縮減內部供應鏈操作中的成本費用，其中主要是通過對企業中的職能性倉庫進行省略和合并來完成；其次是它能使自身的供應鏈和供應商的供應鏈之間的合作變得更加容易，有效地降低了原材料的采購成本和庫存；再次就是使客戶服務質量提升到一個前所未有的高度，不但能夠根據客戶的需求來及時組織生產和提供服務，而且能夠大大縮短交貨時間。一些研究結果表明，利用性能良好的ERP供應鏈管理工具可以縮短從客戶訂購到貨物到達時間的20%～50%。

3.5實現ERP與電子商務的整合

隨著國民經濟的迅速發展和世界范圍的商務活動的需要，基于網絡技術的驚人發展以及計算機技術與信息技術的快速進步，創造性地形成了商務活動的新興生產力電子商務。應該清醒地認識到，電子商務是未來的發展趨勢，而ERP是電子商務的基礎與前提，電子商務是ERP的擴展與外延，不把企業內部的ERP做好，電子商務則無從談起。因此，ERP必須從其構架、技術和功能上都適應電子商務的特點。

綜觀國內外成功實施ERP企業的經驗，在事實ERP的過程中，還應注重“一把手”的決心與認知；從需求出發，結合企業實際，抓住瓶頸，總體規劃，分步實施；必須重視現代企業管理模式的建立與優化調整；技術基礎工作和人員培訓必須同步落實，以最終達到提升企業競爭優勢力之目的。

參考文獻

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4邁克爾·波特.競爭戰略[M].北京：華夏出版社,1997