我國中小企業實施“走出去”戰略的最佳途徑

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摘要在經濟全球化進程日益加快的今天，我國中小企業實施“走出去”戰略不僅有必要，而且具有緊迫性。而建立戰略聯盟是我國中小企業實施“走出去”戰略的現實最佳選擇途徑。并探討了如何建立戰略聯盟以提高我國中小企業的國際競爭力。

關鍵詞中小企業戰略聯盟國際化經營

中圖分類號F276.3文獻標識碼A

我國中小企業在實施“走出去”戰略過程中將面臨著許多難題，特別是在同一些發達國家先進企業的競爭中，無論是在資金、技術、人才還是在管理等方面都處于下風。而同世界上相關企業結成戰略聯盟，由此實現“走出去”戰略是最佳的選擇。

1實施“走出去”戰略的意義

1.1實施“走出去”戰略的必要性

（1）實施“走出去”戰略，是促進經濟結構戰略性調整的需要。我國應充分利用國際國內兩個市場兩種資源，發揮比較優勢，推動有條件的企業以成熟技術和設備開展對外投資合作，促進經濟結構調整和產業升級，同時有利于我國集中力量發展高新技術產業和新興產業。

（2）實施“走出去”戰略，是擴大出口、開拓國際市場的需要。要抓住加入世貿組織的機遇，加快實施“走出去”戰略，帶動貨物、技術和服務出口，提高國際市場占有率，在國際分工與合作中取得有利地位。

（3）實施“走出去”戰略，是積極主動參與經濟全球化、順應世界經濟發展趨勢的需要。我國企業主動“走出去”參與國際經濟競爭與合作，在世界范圍內從資金、市場、資源的合理配置中分享所獲得的效益，從而不斷增強我國的綜合國力。

（4）實施“走出去”戰略，是培育我國跨國公司的需要。中國企業要在經濟全球化加速發展的進程中更好地參與國際競爭與合作，必須面向世界，“走出去”開展跨國經營，在全球范圍內優化配置資源，到國際市場求生存、謀發展。

1.2實施“走出去戰略”的緊迫性

（1）我國內部資源短缺與快速發展的國民經濟之間的矛盾。據統計，在我國45種主要礦產中已探明儲量1／3不能滿足需要，到2010年近1／2儲量出現缺口，海外戰略資源的開發與投資已成為國民經濟發展的出路之一。

（2）我國部分產業技術、設備、產品過剩，市場不足，生產能力過剩。國內有限的市場已不能滿足部分企業的發展，向海外市場擴張已成為企業生存與發展的必須。

（3）加強初級產品貿易和經濟技術的國際合作的日益發展的需要。

（4）國際經濟一體化進程的加快，使中國企業面臨著國際大循環背景下的競爭，能否成為這種國際分工的一環并參與整個進程，是對我國企業發展能力的嚴峻考驗。

（5）要在“走出去”戰略中了解國際市場價格和市場趨勢，從而進一步擴大和利用境外市場，以增強中小企業國際競爭力。

2實施“走出去”戰略的困境

首先，我國中小企業不僅要與國內企業競爭還要同一些發達國家先進企業競爭，在國際化經營的過程中，中小企業缺乏資金支持，融資相當困難，資金短缺，生產能力不能充分有效地發揮。其次，在產品技術日益分散化、復雜化的今天，新產品、新技術的研究和開發需要大量時間和成本投入，且具有很高風險。企業單純依靠自己能力已經很難掌握競爭的主動權。第三，我國大部分中小企業對外投資經驗不足，缺少精通國際間資本運作的管理人才。第四，目前，貿易壁壘對我國中小企業的影響逐漸減弱，取而代之的是綠色技術壁壘。

3戰略聯盟是實施“走出去”戰略的最佳途徑

我國中小企業實施“走出去”戰略的途徑主要有四：兼并與收購、依靠企業自身資源進行擴張、合資、戰略聯盟。

3.1兼并與收購

采取并購的方式，雖然能使跨國公司繞過關稅壁壘和配額限制，省掉建廠時間，迅速進入相應的市場，獲取天然資源和原材料、企業的技術人員和管理人員以及他們所掌握和積累的產品、技術和管理方法，有利于降低經營風險。但是，公司治理結構不清、文化沖突和利益調整難以協調的問題是企業并購過程中遇到的共同問題。美國著名企業管理機構科爾尼公司多年的統計數據顯示，只有20%的并購案例能夠實現最初的設想，大部分的并購都以失敗告終。同時，并購需要大量的資金與先進的管理技術，而這些都不是我國中小企業的擅長。因此，并購不是我國中小企業實施“走出去”戰略好的選擇。

3.2靠自力資源擴張

依靠企業自身資源擴張，是指將所有的物流活動，包括市場采購、物料存儲、廠外運輸、廠內搬運等，完全自身運作。雖然自我擴張的形式下，人員少而精，辦事效率高，經營靈活，適應能力強，專業化程度高，有利于提高質量。但對于我國中小企業來說，資金的規模小，生產的變動性大，一方面無力投入大量的資金進行自有物流設施的建設，而且由于企業內部業務流程重組風險的存在，還可能受到企業內部員工的抵制和資源的浪費。另一方面人力、物力、財力的限制，不能強有力地支持企業的生產經營，影響企業的發展。而且，企業越追求自給自足，企業的規模會越大，從而管理任務也越復雜和多元化，這樣很可能導致管理層由于過度分散而無法有效管理，從而面臨風險。在社會分工日益專業化的今天，已經沒有哪一家廠商能夠完全作到自給自足，即使是大公司也不例外。企業之間的競爭，已經不是單純產品質量、價格、品牌上的競爭，而是在買方市場環境下由產品日趨同質性所導致的供應鏈的競爭。針對上述情況，依靠企業自身資源進行擴張并不是我國中小企業實施“走出去”戰略的最佳選擇途徑。

3.3合資

我國中小企業采取合資的方式不僅可以獲得先進企業的技術和訣竅，使產品獲得巨大的國內和國際市場，保持競爭優勢而且還可以分擔成本、分散風險。但是合作帶來的企業控制權的爭奪，對知識產權專有權喪失的擔心，文化差異等導致經營管理復雜化，使企業陷入不穩定。統計數據表明，在中國建立的中外合資企業（包括跨國公司）中，有15%左右的企業預定壽命提前終止。因此，合資并不是我國中小企業實施“走出去”戰略最好的選擇途徑。

3.4戰略聯盟

而構建戰略聯盟是我國實施“走出去”戰略的最佳途徑。所謂戰略聯盟是指市場中兩個或兩個以上的企業自愿組成的一種企業之間松散的、以契約形式為紐帶，追求長期、共同、互惠利益的戰略伙伴關系。戰略聯盟能夠幫助企業獲得先進技術、提高其研發能力、增強企業的核心競爭力，能開拓國際市場、降低企業國際化經營的風險。

戰略聯盟與兼并收購、依靠企業自身資源進行擴張、合資相比，具有許多優勢，可為合作雙方提供下列其他機制中所不具有的顯著優勢：協同性，整合聯盟中分散的公司資源凝聚成一股力量；提高運作速度，尤其是當大公司與小公司聯合時更是如此；分擔風險，使公司能夠把握伴有較大風險的機遇；加強合作者之間的技術交流，使他們在各自獨立的市場上保持競爭優勢；與競爭對手結成聯盟，可以把競爭對手限定到它的地盤上，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競爭；組成聯盟可給雙方帶來工程技術信息和市場營銷信息，使他們對于新技術變革能夠做出更快速地調整和適應。營銷領域向縱向或橫向擴大，使合作者能夠進入新的市場，進入單方難以滲透的市場，聯盟雙方將具有更廣闊的戰略靈活性，最終可以達到雙贏。

戰略聯盟還具有戰略優勢：一是創造規模經濟。小企業因為遠未達到規模經濟，與大企業比較，其生產成本就會高些。這些未達到規模經濟的小企業通過構建聯盟，擴大規模，就能產生協同效應，即“1＋1＞2”效應，提高企業的效率，降低成本，增加贏利，以追求企業的長遠發展。二是實現企業優勢互補，形成綜合優勢。企業各有所長，這些企業如果構建聯盟，可以把分散的優勢組合起來，形成綜合優勢，也就可以在各方面、各部分之間取長補短，實現互補效應。三是可以有效地占領新市場。企業進人新的產業要克服產業壁壘，企業進入新市場也同樣要越過壁壘。通過企業間的聯盟合作進人新市場，就可以有效地克服這種壁壘。四是有利于處理專業化和多樣化的生產關系。企業通過縱向聯合的合作競爭，有利于組織專業化的協作和穩定供給。如豐田公司只負責主要部件的生產和整車的組裝，減少了許多交易的中間環節，節約了交易費用，提高了經濟效益。而通過兼并實行聯盟戰略，從事多樣化經營，則有利于企業尋求成長機會，避免經營風險。

從某種意義上來說，未來的競爭將不再是企業與企業的競爭，而是聯盟與聯盟的競爭，是大勢所趨。全球的電子企業和計算機制造商已加入了建立戰略聯盟的行列。盡管存在著超乎尋常的激烈競爭，但是也達成了一些水平協定。如蘋果和數字公司已達成了有關生產標準的協定、松下和德國的儀器公司已達成合作開發芯片的協議、理光和松下半導體公司合作生產半導體元件的協議。在航空業，西班牙航空公司和泰國航空公司建立了航空運輸戰略聯盟。在石油業，英國殼牌石油公司與俄羅斯石油公司建立戰略聯盟，合作開發西伯利亞油田等。而我國中小企業通過戰略聯盟實施“走出去”戰略，可以提高我國中小企業的國際市場競爭能力，與國際市場接軌。

4我國中小企業構建戰略聯盟應該注意的問題

4.1謹慎選擇聯盟對象

在選擇聯盟對象時，企業首先要清楚候選企業的戰略意圖。其次，企業應該調查候選企業的合作經驗。此外，企業還應考察潛在候選企業是否具有獨特的核心競爭力和發展的潛力。

4.2強化組織學習，增強自身的競爭優勢

在激烈的競爭環境中，競爭優勢往往不只是來自于產品的成本和質量，更重要的是企業的創新能力。通過戰略聯盟，合作伙伴可以學到對方融化在組織之中的知識，從而得到新的組織知識和技能。因此，企業的創新能力往往可以通過在企業聯盟中強化組織學習來獲取。

4.3在合作中注意保護自己的核心競爭優勢

企業在構建戰略聯盟時，一定要保護好自身的核心競爭優勢，尤其是核心技術。

4.4加強合作伙伴之間組織文化的融合

不同的企業擁有不同的企業文化，不同國家的企業在價值觀、企業精神、經營理念、企業制度、員工的文化背景、生活習慣等方面差異更大。因此，企業在構建戰略聯盟時應該注意企業文化的整合，使企業宗旨、戰略目標、組織制度等方面協調一致。

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