發(fā)電企業(yè)現(xiàn)今成本管理論文

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一、成本控制的含義及內(nèi)容

1、產(chǎn)品成本費(fèi)用控制。成本費(fèi)用是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的物化勞動(dòng)消耗與活動(dòng)勞動(dòng)消耗的總和。成本費(fèi)用控制的基本任務(wù)是：通過預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算和考核，反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果，努力挖掘降低成本的潛力，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。目前較為先進(jìn)的成本控制方法是采用工序成本法。工序成本法是將間接成本和輔助資源更準(zhǔn)確地分配到作業(yè)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客中的一種成本計(jì)算方法。工序法所提供的成本信息能夠促使企業(yè)管理人員重新設(shè)計(jì)價(jià)值鏈上的各工序的作業(yè)活動(dòng)，以節(jié)約企業(yè)資源。

2、投資決策中的成本控制。投資決策是企業(yè)管理中的重要工作，任何決策都有成本控制，企業(yè)經(jīng)營要從成本控制的角度出發(fā)進(jìn)行考慮，決策也必須講成本控制。投資決策是企業(yè)所有決策最為關(guān)鍵、最為重要的決策，因?yàn)橥顿Y活動(dòng)往往要?jiǎng)佑闷髽I(yè)大量經(jīng)濟(jì)資源，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和生存，投資成本控制至關(guān)重要。

3、資金成本控制。資金是財(cái)務(wù)管理的核心，資金管理不僅要保證資金供應(yīng)正常，還要狠抓資金成本控制，努力降低企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用，減輕企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理者要注意選擇合理的資本結(jié)構(gòu)，制定融資策略，充分利用資本市場，為企業(yè)必要的生產(chǎn)經(jīng)營以及投資活動(dòng)籌措充足的低成本的資金。

二、發(fā)電企業(yè)成本構(gòu)成分析

1、燃料成本。火力發(fā)電企業(yè)的燃料主要包含燃煤和燃油。據(jù)統(tǒng)計(jì)，燃煤和燃油的成本在火力發(fā)電企業(yè)成本中約占50%-80%左右，可以說是生產(chǎn)成本中的主要構(gòu)成項(xiàng)目。2002年開始至今，煤炭供應(yīng)市場格局發(fā)生變化，由原來的買方市場轉(zhuǎn)向了賣方市場，煤炭市場價(jià)格不斷提高。這種燃料市場的變化給發(fā)電企業(yè)帶來了巨大的壓力：一方面，電價(jià)由國家控制。另一方面，燃料由市場來調(diào)控。國家近兩年的經(jīng)濟(jì)快速增長，使基礎(chǔ)能源供應(yīng)尤其是燃料供應(yīng)越來越緊張，國家出現(xiàn)煤電油運(yùn)緊張形勢。原煤價(jià)格大漲，許多火電廠由于一時(shí)供應(yīng)不上原煤，處于停產(chǎn)半停產(chǎn)狀態(tài)。“煤荒”引發(fā)了今天的“電荒”。

2、設(shè)備檢修與消耗材料成本。按照國家要求，火力發(fā)電企業(yè)的設(shè)備檢修應(yīng)堅(jiān)持“應(yīng)修必修”的方針。隨著競價(jià)上網(wǎng)的電力市場的形成，發(fā)電企業(yè)的檢修關(guān)鍵在于提高檢修質(zhì)量和檢修效率，降低檢修成本。在ISO9002標(biāo)準(zhǔn)引入檢修程序化管理上后，電力企業(yè)實(shí)行狀態(tài)檢修，將會(huì)減少一些不必要的成本損失。

3、技改工程成本。技術(shù)改造是提高發(fā)電機(jī)組性能的有效途徑，控制技改費(fèi)用，也是降低生產(chǎn)成本的一項(xiàng)重要環(huán)節(jié)。在我國，由于電力行業(yè)設(shè)計(jì)、制造與安裝行業(yè)的不連續(xù)性，往往在機(jī)組投產(chǎn)后有一些缺陷需要投資改造，火電企業(yè)的技改費(fèi)用占發(fā)電成本的比例高達(dá)8%左右。

4、財(cái)務(wù)費(fèi)用。發(fā)電企業(yè)是資金密集型企業(yè)，投資成本較高。一個(gè)裝機(jī)容量為2×200MW的火電廠大約需投資13－14億元人民幣。而新建一個(gè)裝機(jī)容量為4×600MW的火電廠約需投資110億元人民幣。因此，發(fā)電企業(yè)建成后的還貸任務(wù)很重，財(cái)務(wù)費(fèi)用與其他企業(yè)類型的企業(yè)相比相對較高。財(cái)務(wù)費(fèi)用的管理取向于籌資決策，同時(shí)與國家金融政策也有密切關(guān)系。

三、發(fā)電企業(yè)成本控制工作中存在的問題

1、企業(yè)實(shí)施成本控制缺乏主動(dòng)性。成本控制的動(dòng)力應(yīng)來自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要，但從目前情況看，我國許多發(fā)電企業(yè)的成本費(fèi)用控制僅限于國家頒布的財(cái)務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上，成本費(fèi)用控制側(cè)重于宏觀需要，而忽略了成本費(fèi)用控制對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。

2、企業(yè)成本預(yù)算流于形式。預(yù)算是經(jīng)營戰(zhàn)略或計(jì)劃的具體體現(xiàn)，是企業(yè)資源配置的工具，但相當(dāng)部分發(fā)電企業(yè)的成本預(yù)算流于形式，未真正發(fā)生效用。從預(yù)算的編制程序來看，各專業(yè)部門和財(cái)務(wù)部門之間缺乏應(yīng)有的溝通，財(cái)務(wù)部門編制的預(yù)算時(shí)和實(shí)際出入很大，難以對成本起到事前的控制作用；從預(yù)算的執(zhí)行來看，缺乏應(yīng)有的跟蹤監(jiān)督機(jī)制，往往預(yù)算一經(jīng)下達(dá)便不再問津，沒有起到控制作用，實(shí)際中出現(xiàn)的問題未能及時(shí)解決，對預(yù)算不完善的地方未及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；從預(yù)算的考核上看，還沒有建立起有效的評估機(jī)制，對相關(guān)的責(zé)任人缺乏有效的獎(jiǎng)懲激勵(lì)。3、成本控制沒有形成系統(tǒng)的方法體系。成本控制的方法一般有成本預(yù)測、成本決策、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析。目前發(fā)電企業(yè)的成本控制工作并沒有使這七個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)有機(jī)的整體，具體表現(xiàn)在各種方法之間割裂地、脫節(jié)地存在的。特別是目前部分發(fā)電企業(yè)還沒有真正意義上的獨(dú)立財(cái)權(quán)，即使是獨(dú)立核算的非網(wǎng)局直屬電廠也是如此，在這種情況下，發(fā)電企業(yè)的成本控制仍然停留在應(yīng)付上級檢查和考核的水平上，不能自主建立一套完整有效的方法體系把成本降下來。

四、相關(guān)政策建議

1、樹立“大成本”觀念。發(fā)電企業(yè)應(yīng)樹立以有競爭優(yōu)勢的電價(jià)水平倒逼工程成本的意識，發(fā)電企業(yè)工程建設(shè)項(xiàng)目較多，對工程項(xiàng)目的成本控制是發(fā)電企業(yè)成本控制的重中之重。項(xiàng)目實(shí)施中，要認(rèn)真貫徹落實(shí)“五制”，把工程概算控制納入年度基建工程成本預(yù)算管理，將工程進(jìn)度考核與工程預(yù)算控制結(jié)合起來，嚴(yán)格控制基建項(xiàng)目超標(biāo)準(zhǔn)、超規(guī)模建設(shè)；通過編制執(zhí)行概算明確造價(jià)控制目標(biāo)，加強(qiáng)執(zhí)行概算的實(shí)施和管理，落實(shí)工程造價(jià)管理的各項(xiàng)制度，建立健全控制工程造價(jià)的管理機(jī)制；要制定基本建設(shè)財(cái)務(wù)管理辦法，加強(qiáng)對基建項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理及前期費(fèi)用的管理。

2、改進(jìn)企業(yè)成本預(yù)算管理。預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為賬務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)及管理，而這些內(nèi)容并非是財(cái)務(wù)部門所能確定和左右的。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。故成本預(yù)算管理需要企業(yè)內(nèi)部各個(gè)單位的協(xié)調(diào)配合和參與。

3、建立健全成本控制管理制度。成本控制與其他管理手段密切相連，開展成本控制必須做好相應(yīng)的基礎(chǔ)工作和其他準(zhǔn)備工作。這就要求制定各種消耗定額、材料單價(jià)、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格以及費(fèi)用預(yù)算的限額，要健全一整套完整的原始記錄和考核報(bào)告，以及設(shè)置一整套完整的計(jì)量工具，要實(shí)行全面的計(jì)劃管理，采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度，要建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的獎(jiǎng)懲制度。需要特別強(qiáng)調(diào)的是成本控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)各個(gè)部門的通力合作，各盡其職，從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)入手，全員、全過程地參與成本控制。因此各部門在成本控制中起著不可替代的作用。

4、切實(shí)加強(qiáng)設(shè)備及材料管理。在發(fā)電企業(yè)的設(shè)備管理中，要規(guī)范檢修工藝流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，提高檢修質(zhì)量，合理明確檢修項(xiàng)目，控制大修改造工期，降低檢修成本；完善生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)定額，實(shí)施定額管理，有效控制運(yùn)行成本；加強(qiáng)可控制的管理，根據(jù)費(fèi)用開支的性質(zhì)的特點(diǎn)，制定定額或限額，要把定額管理融入全面預(yù)算管理之中，使之成為全面預(yù)算管理的有機(jī)組成部分；加強(qiáng)材料物資管理，降低物資采購成本，對備品配件、大宗消耗材料以及辦公、勞保用品等物資采購要完善物資采購管理制度，規(guī)范物資采購流程，推行物資采購招投標(biāo)，推進(jìn)物流管理，推行“零”庫存管理，在保證供應(yīng)的前提下，大力壓縮庫存，減少資金占用，提高資金使用效率。

5、樹立全員參與的成本管理體系。為了真正達(dá)到成本控制的目的，應(yīng)充分發(fā)揮發(fā)電企業(yè)每個(gè)部門和職工控制成本、降低成本的積極性。一方面，可以對職工實(shí)行獎(jiǎng)懲制度，按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營組織形式和成本管理要求，確定成本責(zé)任層次和責(zé)任單位，以及他們的責(zé)權(quán)利關(guān)系，開展班組經(jīng)濟(jì)核算，建立一個(gè)縱橫的群眾性成本控制組織。另一方面，發(fā)電企業(yè)可建立分級控制和歸口控制的責(zé)任制度，將成本計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，按其性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行層層分解，逐級落實(shí)到各個(gè)部門和各個(gè)相關(guān)責(zé)任人，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合的原則，在建立成本控制責(zé)任的同時(shí)，賦予責(zé)任單位成本的相對的自主權(quán)。