論企業管理制度創新

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一、兩權分離管理模式的形成

企業是從事生產、流通、服務等經濟活動，以盈利為目的的，自主經營、自負盈虧，依法設立的經濟組織。從事生產，獲得所需的生產要素，企業要與供應商發生經濟往來；為了銷售產品，企業必須與銷售商和消費者發生關系；為了保證生產的正常進行，企業還必須協調內部各部門之間的生產協作。所有這些都要求企業必須對其生產經營活動進行管理。

馬克思在分析資本主義生產管理時指出：凡是直接生產過程不是表現為許多分散和互不依賴的單個勞動過程，而是需要分工協作，那么，為了協調勞動的各個環節，使企業有效運轉，對勞動過程的管理和指揮就會成為生產過程所必須的條件。他說：“一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動，或多或少地需要指揮，以協調個人的活動，并執行生產總體的運動��不同于這一總體的獨立器官的運動��所產生的各種一般職能。一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個指揮”。企業管理作為分工協作共同勞動的集合，與生產力的發展和生產社會化程度的高低有密切關系，同時，它又是在特定的社會和具體的國情下進行。因此，不同企業生產力的發展水平和所處的社會環境不同，其相應的管理制度、管理模式以及管理組織就會存在較大區別。

較為復雜的企業組織始于企業規模的擴大。企業采取縱向和橫向擴大規模，實際是為了把以前由幾個獨立經營單位進行的活動及其相互交易內部化。但獲得“在一個企業內把許多單位活動內部化所帶來的利益，要等到建立起相應管理層級制時才能實現”。因為，只有通過企業不同部門經理的共同協作，才能在企業內執行先前由價格和市場機制所執行的功能��內化外部交易。錢德勒通過分析美國企業發展的歷史，得出的第一個結論是：當管理上的協調比市場機制的協調能帶來更大的生產力，較低的成本和較高的利潤時，現代多單位的工商企業就會取代傳統的小公司。在現代工商企業產生之前，企業規模小，大部分是單功能工廠制企業，其經營結構和管理方式非常簡單，不需中間支薪經理階層，企業的管理組織較為簡單。只是當企業發展到一定規模，出現多單位經營，即在總公司之下，設立了多個具有法人資格的子公司或者附屬機構進行獨立經營的時候，才需在企業中建立不同層次的管理組織機構。

多層次的管理組織結構，目的是要更好地控制、協調企業日益擴大的生產經營規模。企業組織是為管理企業服務，是為了更有效地配置已經擴大了的生產要素，提高企業生產效率，增強其獲利的能力。企業管理組織的設立和有關經理人員的聘任，圍繞企業的經濟效益，服務于投資者的資本保值增殖這一最終目的。通過制度和組織對企業實行規范化管理是保證實現投資者目的的有效措施。通過制度和組織規范，約束管理者行為，保護投資者利益?，F代資本主義通過數百年的摸索，才逐漸建立起較為完善的現代企業制度。然而，當我們在分析西方現代企業制度時，往往忽視對產生這一制度的基礎和前提的分析，以致于在借鑒采用這一制度過程中，保留了現代企業的外殼，卻沒有現代企業的內容，實際效果并不佳。

西方國家企業的產權歷來就十分明晰，建立現代企業制度，主要目的也不是為了明晰產權，而是要通過加強和完善企業管理，進一步擴大資本的控制范圍，增強資本的增殖能力。企業規模的擴大，需要建立起相應的組織和聘用適當的經理，通過經理人員的專業管理，才有能力“內化”外部交易費用。然而，要達到這樣的目的，卻要經過多方的努力和不懈的摸索。

根據錢德勒的研究，1840年以前，西方國家的企業，幾乎所有的高層經理都是企業的所有者，他們不是合伙人就是主要股東。因為企業規模小，各種經濟活動的數量并不大，企業的生產管理較為簡單，基本都由所有者親自處理，沒有必要實行所有權與管理權明確分開的現代工商企業管理模式。

所有權與管理權明確分開的企業管理模式，是在鐵路和電報為大量生產和分配提供了物質條件后，隨著現代大企業的出現才得以產生和發展。所有權和管理權分離的企業要獲得成功，在完善的企業組織和企業制度框架內，主要取決于管理者能否象所有者那樣關心企業的發展。這要求企業的經理人員不僅需要特殊的技能和訓練，更重要的是要把管理工作視為他們的終生事業，追求在管理階層中逐級提升。把管理工作視為終生事業使經理人員的利益與投資者的利益能夠保持基本一致，企業管理的好壞，直接涉及到經理的切身利益。共同的利益，使得企業的利益摩擦相對較少，也容易協調。再者，由于經理人員的職業化，他們對企業形成一種無形的依賴關系，不管他們服務于哪一家企業，其工作能力和業績都會對他們個人的發展產生影響。而且，經理市場對經理人員形成的壓力，也會增加經理努力工作的自覺性。反之，如果經理階層不把管理工作視為其終生職業，并為今后的升遷而努力，那么其短期經濟行為就不可避免，經理人員侵犯所有者利益的事件必將時常發生。為了避免和減少類似事件的發生，資本主義國家在現代企業建立過程中，確立了所有權和管理權相分離的制度，同時也相應地建立起對經理管理人員的監督控制機制，如果沒有監督控制機制的保證，西方現代企業制度良好的運行就沒有保證。

西方國家所有者對經理人員的控制，主要是通過健全的財務制度，建立相對獨立于企業人的財務人事制度，以保證企業的財務不為企業的人所控制。企業形成相對獨立的財務制度，并提供準確的財務報表，用以考核和評價經理人員的經營業績和管理水平。企業內部較為有效的監督機制，大大克服了人的機會主義傾向。而且，最容易引起所有者對企業失控的采購和銷售，西方也通過企業制度和組織，建立起較為有效的監督和控制方法。

企業規模往縱和橫的方向擴展，通過外部交易內部化，把原來需要外部采購的原材料改為自己內部生產，或對自己的產品進一步深加工以及組織自己產品的銷售。從管理角度看，這種做法的顯著特點是在企業規模擴大的同時，所有者能夠通過組織控制企業新增部門與原有部門之間的聯系，即所有者可以利用企業規模向前向后的拓展，把原先不確定的外部交易，轉變成相對穩定的企業能夠控制的內部交易，并把這種內部交易交由經理人員負責管理。這種發展模式，通過逐漸把不易控制的銷售和采購向外延伸，一方面通過嚴格的財務制度監督經理人員，另一方面通過兩頭業務的拓展，實現投資者對企業經理人員的控制。在這種企業治理結構中，經理人員主要只負責企業的日常經營活動，依靠組織管理企業，使企業的發展依賴于總體經理階層而不是個別人員。人個人對企業的控制也很有限，如果發生分割所有者利益的行為，也能夠及時加以糾正而不致于影響到企業的生存。正是在這樣的情況下，西方國家的現代企業才逐漸建立起來。

西方現代企業，具有健全的各項規章制度和行為準則，實行規范化管理，順利實現所有權與經營管理權的分離，為企業規模的進一步擴張建立體制基礎。完善的企業組織，合理的內部分工，理順了部門相互間的生產協作關系，使企業的管理有體制上的保證，企業管理的好壞靠的是組織而不是靠個別管理人員的個人的能力，突破企業發展過程對個人的依賴，創造了穩定的發展環境。

二、傳統中小企業的管理模式

傳統中小企業管理模式的最大特點是企業的所有者同時就是企業的經營者。所有者和經營者的同一，使得所有者能夠直接對企業的生產經營全過程進行控制。所有者可能要請一些管理人員作幫手，但這部分人員基本也是在自己的家人或親朋好友中挑選，家族管理的色彩十分濃厚；企業管理缺乏明確的分工，沒有相應的規章制度和完善的管理組織；日常管理工作都是在所有者直接的指揮下進行，經理權限十分有限，主要負責管理日常事務；企業也沒有形成標準化、規范化的管理程度，企業牢牢控制在所有者手中。

所有者同時就是經營管理者，社會對此存在不同的看法，有人認為這種體制會束縛企業的進一步發展，是一種落后的管理模式。以大企業為標準，傳統企業確實存在管理上的缺陷。但是，中小企業與大企業不同，它是小規模生產，管理簡單，所有者親自管理有利于對生產經營活動實行直接控制，降低產品成本。對于中小企業而言，所有者同時又是經營管理者能夠產生競爭優勢。我認為只要是中小企業，這種管理模式是最佳的，最能發揮企業的生產效率，否則，我們就無法解釋為什么在世界范圍內，絕大多數的中小企業都采取這種相同的管理模式。

人的風險直接威脅到中小企業的生存，特別是中小企業產品單一，銷售渠道有限，生產較多依賴于為數不多的幾個固定客戶，這部分客戶的喪失，企業就有可能面臨滅頂之災。為了企業的安全，所有者不可能讓外人直接參與并負責企業的重要事務。保持自己對企業的管理和控制是最為有效也是最安全的做法。中小企業的所有者管理企業，花費的主要精力不是企業的日常生產管理，而是有關產品的銷售和所需各種生產材料的采購。企業日常生產活動范圍主要局限在企業內部，容易實現標準化和規范化管理，可以利用各種指標考核管理人員的實際業績。所以，凡是生產性的企業，只要所有者能夠把生產管理與企業的銷售和采購合理分開，并保持自己對銷售和采購的有效控制，這類企業在生產管理中使用外來管理人員方面，顯得比較大膽，企業也由于所有者逐步放開對具體生產過程的管理，而有精力加強對產品的銷售和采購的控制以及發展戰略的制訂。

利用管理人員增強企業交易內部化的能力，并逐步通過對企業銷售和采購的控制，是中小企業規模擴張的通常做法。把原來采購和銷售的工作內部化，由原來的對外業務，變成為企業的內部交易，這樣所有者就能夠對原先需要親自控制的管理工作，通過對外部交易的內部化，交由經理人員負責管理。此時由于企業的外部交易已變成企業的內部交易，投資者就可以利用嚴格的成本指標對經理人員進行有效的監督，并能夠通過有效的制度來監督其生產管理，使企業的所有者有可能聘用經理完成原先需要自己親自負責的管理工作。在擴大規模的企業中，所有者仍然把主要精力放在與其它企業所發生的各種外部交易事務的處理中。

我國在由計劃經濟向市場經濟的過渡時期，市場機制尚不健全，企業之間的外部交易無規則可循。企業與企業的交易通常轉化成企業與個人之間的交易，這樣，負責對外交易的個人，一旦長期掌管企業對外業務，與供應商或者客戶之間建立起牢固的私人關系，他就具有控制和要挾企業的能力。由于企業的外部交易變成企業與個人之間的往來，必然存在交易過程所有者與經辦人員之間信息不對稱問題，具體經辦人員徇私舞弊，謀取個人私利的不法行為不可避免。有些經辦人員，甚至以這種關系資源，另立山頭，搶走所有客戶，實行不正當競爭。所以，中小企業采購和銷售過程中的非規范行為，使企業與企業的正常生意往來，演變成帶有企業具體經辦人私人交易的色彩，企業間的商業聯系要隨經辦人個人關系的好壞為轉移，這必然加大中小企業的經營風險。這是我國中小企業的所有者事必躬親的主要原因，也是企業減少經營風險，維持企業生存的關鍵。

由此可得出以下結論：大量國有中小企業經營不善，是這些國有企業的所有者不稱職，沒有親自參與企業管理所致。在把企業推向市場的過程中，隨著計劃經濟的削弱，政府沒有及時建立起符合市場經濟要求的控制辦法，結果，企業的供銷系統由政府的計劃控制，轉變為由企業廠長經理個人掌握。給企業“松綁放權”，是市場經濟的必然要求。但是，企業的自主權，不等于就是廠長經理的自主權，企業自主權是要求企業能夠對市場的變化及時作出適當的反應，包括所有者對市場變化的反應。靈活性不能僅靠兩權分離來解決。而我們在改革過程中卻把所有權與經營權的分離作為增強企業靈活性的主要手段，忽視了對所有者靈活性的培育，結果在放權過程中，所有者對企業失去了控制力，把國有企業的命運寄托在廠長經理個人的道德力量上，其基礎十分脆弱。國有中小企業作為商品生產者，它具有中小企業的所有特點。所有者對供銷系統的有效控制，是企業效益的重要保證。改革初期，政府能夠通過計劃對企業的供銷系統實行計劃控制，廠長、經理的權力較為有限。隨著改革的深入，廠長、經理個人權限擴大，而所有者又把本應由自己親自控制的采購和銷售交由他人管理，把企業的命運建立在外人能夠努力工作的前提下，同時又沒有合適的控制辦法。從管理控制的角度看，這是一種錯誤的做法。國家對中小企業的投資，只是一般的投資行為，如果能夠對其進行有效控制，投資又能夠給所有者帶來利潤，那么，政府對中小企業的投資也未嘗不可，符合投資的最終目的。然而，如果因為所投資的企業數目眾多，以致于對所投資的中小企業失去控制，企業為內部人所控制，經濟效益必將低下。

有人認為國有中小企業經營不善沒有理由，甚至認為只要象西方國家資本家那樣賦予廠長、經理一樣的權力和給予相應的報酬，企業就有可能搞好。但筆者認為，即便如此，國有中小企業還是沒有搞活的必然。加前所述，所有者直接參與中小企業管理是此類企業的普遍特征，企業的競爭力也出自所有者能夠對企業的經營環境作出及時而準確的反應。如果所有者對企業的經營缺乏了解，即使給了經營者權力和相應的報酬，經營者仍可能侵害所有者的利益。因為中小企業規模小，能給經營者的報酬畢竟有限。由于中小企業投資小，如果行業還有發展前途，對已經掌握了產銷渠道的廠長、經理，完全可以自己另外投資設廠，所得到的利益比給國有中小企業當廠長、經理要強許多；而如果行業沒有前途，又可以利用所有者的缺位，損公肥私。中小企業的所有者絕對不可以在對企業缺乏有效的控制情況下，把企業的經營管理權交由他人。然而，我們的中小企業改革卻采取私人企業都不敢輕易采取的做法，其所冒的風險無疑十分巨大。事實也是如此，兩權分離的實踐，并沒有明顯改善國有中小企業的經營狀況。為解決兩權分離產生的所有者缺位，20世紀90年代開始了“抓大放小”的國企改革思路，股份合作制成為中小企業改革的主要思路。股份合作制在調動職工勞動積極性、增強所有者對企業的控制方面，確比國有企業有所加強，但由于股份過于平均，股權分散，廠長、經理仍有可能利用信息不對稱，侵犯投資者利益。因此，股份合作制只是緩解而沒有徹底解決問題。股份合作制企業的發展趨勢將是企業股權的重新組合，股權將集中到企業的管理人員手中，廠長、經理將逐漸成為企業的主要持股者，出現所有者和經營者的同一，并回到中小企業典型的管理模式中。因為這種管理模式最能體現中小企業的活力，是中小企業維持其競爭力的主要武器。

三、中小企業管理創新

隨著企業的發展，內外部條件的變化，企業原有的管理模式不能適應發展的需要，就會出現相應的改變。這意味著在企業管理模式中不存在一種唯一的普遍適用的標準模式。各企業所面臨的條件不同，具體采用那～種管理模式，我們無法強求。評價一種管理模式的好壞，不是以模式而是以效率為標準，取決于模式是否適應企業的具體情況，是否能夠提高生產效率。只要某一模式對企業發展有利，它就是一種有效的管理形式。管理模式的選擇，要根據每一企業的具體情況，沒有必要要求企業一律采取所謂先進的管理模式以及相應的組織結構。

管理創新既可以是管理模式的創新，也可以指具體管理方式的創新。因此，企業管理創新，包含兩方面的內容，一是隨著情況的變化，企業由一種管理模式轉變成另一種管理模式，我國國有企業現代企業制度及其相應的企業治理結構的建立就屬于這種情況；另一是維持原有管理模式下，改變其具體管理方式。通常，一旦管理模式發生變化，企業具體管理方式也隨之改變。但是，企業具體管理方式的變化卻可以在原有管理模式下進行。在原有的管理模式下實現管理創新，是企業不斷根據條件的變化對管理體制所進行的局部調整。在企業發展過程中，這種情況時常出現。而管理模式的變化，是企業規模擴大到一定程度，不進行管理模式的改變，就無法維持企業的正常運轉。

目前國內存在一種不正確的看法，對企業的管理模式問題存在認識上的誤區，沒有考慮中小企業的自身特點，認為我國十分流行的所有者和經營者同一的企業治理模式已經不適應現代社會的發展要求，需要進行制度創新，主張“現代企業制度”和“法人治理結構”應成為我國中小企業體制創新的方向。當然，我國的中小企業確實存在管理方面的問題。但是，這不等于傳統管理模式不適應現代社會，我認為更大的可能是具體管理方式和所使用的手段落后于時代。傳統管理模式是否合適，要看它是否能夠降低交易成本，是否有利于企業的發展。對中小企業而言，所有者與經營者同一的管理模式，不能成為其落后的評判依據；同樣，所有者與經營者的分離，也不能成為企業管理體制先進的標準。市場經濟中，企業所采取的管理模式和具體管理方式，都是企業在市場競爭中出于降低成本的考慮。如果某一種模式和具體方式成本較高，使企業競爭力下降，那它就要被企業所拋棄。所以，中小企業管理創新，也要從有利于增強企業競爭力的實際情況出發，合理設計自己的企業內部治理結構，在管理模式、管理組織、管理方法上不斷創新。

由于企業內部治理結構的復雜性，企業管理模式和具體的管理方式，都要根據企業內部和外在各種復雜因素做出自己的選擇，外人難以插手。家族式的兩權合一的管理在國內一些知名企業中的失敗，導致不少人對這種管理模式的懷疑。但我認為這些失敗并不是兩權合一模式的失敗，它們的失敗主要是當企業規模擴大后，沒有及時實現管理體制的創新，或者在管理體制的轉型過程中，決策失誤，特別是銷售管理失控，致使企業陷入危機。三株集團、沈陽飛龍。巨人集團當年何等風光，但企業規模快速擴張之后，原有的管理無法適應擴大了的企業規模。他們的失敗，在于大企業中機械地運用適合中小企業的管理模式，在企業的規模由中小型向大型轉化過程中，沒有對原來只適合中小型企業的管理體制進行合理改造，特別是在管理體制的轉型過程，所有者對營銷系統直接控制的特點又沒有得到較好的延續和繼承，在中國這樣特殊的市場經濟環境中企業的營銷組織又不夠完善，新的營銷體系沒有發揮應有的作用。企業管理失控，必然導致企業的失敗。

中小企業兩權合一的管理模式，沒有完善的企業組織，生產經營不夠規范，所有者憑借經驗和感覺進行管理，由于決策大都沒有經過科學而嚴格的論證，因而，往往出現決策性的錯誤。中小企業的所有者也知道企業需要科學的管理，但受中小企業所有者的自身能力限制，通常無法做到。這也是中小企業“死亡率”居高不下的原因之一。要克服這一缺陷，聘請專業管理人員可能是解決問題的一種方法，但這對中小企業卻難以做到，因為中小企業對各類管理人員缺乏吸引力，而且也沒有足夠的財務支持。中小企業的管理創新，不在于聘用什么樣的高級管理人員，而在于要給企業的生產經營管理賦予新的內容。同樣是所有者直接管理的企業，也會由于管理人員的管理水平的高低，企業的經營效益會出現明顯的差別。所以，我認為，提高中小企業管理水平，只要能夠完成各種管理職能，不管具體負責人是誰，是所有者自己還是所有者親朋好友，只要他們能夠勝任，沒有必要設立管理機構并聘請外來專業管理人員負責企業的經營管理。

企業設立各種管理機構，其目的是要通過這些機構完成相應的管理職能。機構只是一種能到達完成管理任務的形式或載體，如果不需要機構而又能完成各項管理工作，既可以降低管理成本，又有利于提高企業應變能力，增強企業競爭力。在激烈的市場競爭面前，衡量企業管理水平的高低，是企業的競爭力，而不是企業管理機構的完善與否。國有中小企業的管理機構可謂全面，管理人員的素質和所受教育都較高。但這些機構和管理人員卻沒有很好完成所應完成的管理職能，機構的設立反成為企業的負擔；相反，私營中小企業所有者及其家人，不但承擔企業全部的管理職責，而且還能很好地完成其全部的管理職能。這兩種完全不同的管理，形式上似乎國有中小企業具有優勢，但市場實際競爭的結果，卻是國有中小企業不斷地敗北。市場已經對二者的管理作出了客觀評價，中小企業兩權合一的管理模式顯示出明顯的優勢。

所以，在管理模式的選擇上，只要是中小企業，其兩權合一的管理模式將是一種常態，只要企業規模沒有擴大，所有者能夠勝任管理，沒有必要要求企業改變現有的管理模式。但是，模式不變，企業具體的管理方式卻要隨著時代的變化，不斷賦予新的內容。中小企業的管理創新重點不是放在建立新模式、完善企業組織機構上，而是要放在加強所有者對企業的直接控制和提升企業的管理水平上，使企業更能適應現代市場競爭的要求。我國目前中小企業管理所存在的問題主要集中在兩個方面：一是所有者自身素質較低，觀念落后，管理水平低下；二是企業管理手段落后，影響企業辦公效率。所以，提高中小企業的管理水平，實現其管理上的創新，應該從所有者和管理方法等方面人手。

為此，在提高所有者文化素質的同時，還要積極發展社會咨詢服務，向中小企業提供管理咨詢，幫助他們解決經營過程中所遇到的各種管理問題。在維持傳統管理模式的條件下，利用社會力量參與管理，賦予傳統管理模式以現代內容。管理方式的創新是指中小企業的管理方式必須符合社會潮流，例如，現代辦公設備的使用，企業與外界聯系更加簡捷、方便；利用計算機處理各種數據，使企業內部管理更加科學；按照有關法律法規招聘員工，有利于職工隊伍的穩定?？傊梢栽趥鹘y管理模式的框架內，賦予新的管理內容，從而加快中小企業現代化進程，使其融入現代主流經濟，實現中小企業品質的全面提升，推動企業的健康發展。