企業管理制度創新

導語：企業管理制度創新一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、實施創新型戰略管理

電力市場下勘測設計企業，要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，首先要從企業的戰略高度來看待管理創新。

(一)20世紀90年代以來，企業戰略主導思想從競爭優勢理論轉向資源優勢觀，進而從強調戰略形成的學習觀轉向超越競爭的生態系統論，即強調企業應與用戶業主、供應商、生產者、競爭者和其相關者共同創造社會價值。

特別是近十幾年以來，西方企業管理理論界掀起了知識管理熱潮，可以說知識管理是繼工業時代泰勒的科學管理理論以后的企業管理界最大的一次革命。作為勘測設計企業屬知識密集型企業，我們完全可以學習借鑒這一理論精華。

(二)企業不能就管理論管理，而是要用戰略眼光看待管理，是要在堅持戰略思想指導下的管理，如果沒有實現戰略目標的系列管理過程，也無法完成既定的戰略任務。如VBM的一個顯著特點：就是將長遠的戰略目標具體化，尤其是通過數據化的描述，進行目標分解，從而達到整體優化企業管理的全過程。

(三)當前由于勘測設計企業面臨著國內外經濟技術環境變化，市場競爭愈演愈烈，光靠傳統的小改小革很難有所作為，雖然在過去管理過程中學習借鑒了國際上先進的企業管理方法和手段，搞“達標創一流”，有所重視企業管理創新，也加強了企業的戰略管理和組織結構調整等方面的工作，但在整體的企業管理的信息化、網絡化、數字化水平等方面尚需繼續提高。

(四)以往的企業戰略管理是通過企業外部環境、競爭對手和企業內部條件分析，去獲得長期的市場競爭優勢，那么企業戰略則重在關注開發公司潛力，從整體上提高公司價值，進而在戰略管理理念上實現以下幾個轉變，(1)從企業內部組織到生態環境的轉變；(2)從市場潛力到公司價值潛力的轉變；(3)從股東價值到利潤相關價值的轉變；(4)從定向思維到網絡思維的轉變；(5)從剛性結構到有組織的學習轉變。我們要根據國情和本企業的實際情況，大膽吸收和借鑒這一新的戰略管理思想，以價值管理為基礎，匯集現代戰略管理的理論精華，不斷的學習補充和完善，在市場經濟的新形勢下實現新的理論創新。

二、管理決策和溝通機制創新

市場經濟條件下，管理決策和溝通機制的創新，是指企業管理組織系統結構功能優化所依據的原理變化，以及管理要素聯結方式相互作用方式的變化，決策機制的創新集中地表現在對方案的選擇上。泰羅曾提出“最優標準”，要確切知道別人干什么，并注意他們用最科學、最經濟的方法去做。西蒙提出“滿意”標準，他認為對于需要干什么精確性原則，只需能給出一個近似的足夠令人滿意的結果就可以。哈羅德·孔茨提出“合理性”標準，其實質是強調各決策階段的效果和工作質量。現代管理技術的運用使決策的過程日趨科學化和程序化。

(一)一個決策科學的方案，一項好的決策產生過程和執行過程都必須通過溝通來實現，如院長決定中層干部時，正式溝通和非正式溝通都起著極為重要的作用，像有些勘測設計院這方面做的就很好。因此，有時這兩種溝通而起到的效果是截然不同的，這種奇特現象表明多渠道的因素以隱藏的方式在溝通中起作用。

(二)勘測設計企業決策類型多樣，總括起來不外乎人、財、物三個方面。當企業出臺一種新制度、新政策也集中體現在人、財、物新的組織或者變化上，因此管理決策創新的重要方面體現在圍繞企業經營管理的長遠目標上，應加強對人、財、物這三方面科學合理的配置。

(三)當前勘測設計企業和其他行業一樣，都在學習貫徹“三個代表”的重要思想和“建立學習型”企業組織，這就在客觀上要求改變一部分企業決策隨意、制度不嚴、紀律松馳、管理水平低下的狀況。加強企業戰略決策研究，重視企業人、財、物的合理配置。健全決策程序制度，引入現代化的決策方法，制定嚴格的決策評價指標體系等項工作是勘測設計企業決策創新的方向。

(四)“溝通是人與人之間的信息傳遞，而不論它是否因此而贏得對方的信任”。現在看來實踐已證明溝通的真正內涵已完全超出了“信息傳遞”的功能，而溝通的過程既是信息的雙向流動過程，也是新的信息產生的過程，同時它還是情感的相互感染的因素和誘導過程。

目前在創建現代企業制度過程中，應充分發揮正式組織和非正式組織的作用，從真正意義上來拓寬黨團組織與廣大職工的聯結渠道，而在實際工作中，某些企業卻忽視了這一點。“知識經濟時代要學會利用職工的創意，注意挖掘職工的潛能；素以創意聞名的3M公司就善于激發職工的創新精神，該公司允許職工開發自己的興趣并且及時與他們溝通，從而獲得職工的創新成果，來達到領導意志和職工行動的統一。

三、管理創新若干層面

勘測設計企業應在企業制度、企業管理和技術等方面實施管理創新。隨著電力體制的改革和電力市場逐步的形成與發展，這就迫切要求建立現代企業制度。電力企業改革趨勢是打破壟斷，引入競爭，走向市場，在更大的范圍進行重組。

(一)企業制度創新

現代企業制度核心是建立起完善的法人治理結構，這是適應國際市場競爭的一個必備條件。一方面要合理安排公司的控制權和監督；另一方面合理安排有效的激勵和約束機制。

1.要在專業化改組的同時，進行產權制度的改革，建立現代企業制度，實行公司治理結構，這是當前勘測設計企業的根本出路。各單位要根據國發經濟的“有所為，有所不為”的調整方針和國有資產有進有退的原則，對國有資產的進退問題，按照產業政策來確定。

2．我國勘測設計企業與國際同行相比，差距在人員素質、專業化技術和經營方式上，加上產權結構單一，執業環境限制，阻礙了勘測設計企業的進一步發展，迫切要在單位內部進行深層次的改革，從而實現機制創新。

3．探討民營化改制，可采用管理層融資收購(NanagementBuyouts簡稱UBO)的做法，這種作法比較符合勘測設計行業的特點。所謂管理層收購是指企業的管理層通過收購本企業股份或資產，改變本企業所有者結構、控制權和資產結構，使他轉變為管理層持股并控股的一種行為，其目的不外乎是謀求企業更大的發展。

(二)企業管理創新

企業管理創新，是企業的靈魂，一個企業不能適時創新，就不能適應市場經濟的發展和外界的變化，默守陳規必將被市場所淘汰，因此勘測設計企業一定要不斷創新，不斷前進。

1．組織結構創新。在企業管理創新中，首要是組織結構創新。組織結構是企業管理者和管理部門按照一定的制度和原則建構起來的具有經營管理發展規劃和機能的復雜體系。組織結構要規模適度，向網絡化，柔性化和扁平化發展。公司的管理體制和組織結構要與公司的規模相適應。

2．實行專業化改組。改變過去以綜合室為基礎的機構設置，轉變為分專業機構的生產方式，進行專業和人員結構的調正，避免人力資源分散，內部互相競爭的弊病，合理使用單位資源，形成核心競爭力，才能體現整體效能水平，提升競爭平臺。

3．要改變工程師；建筑師一做到底的設計程序。培養一批電腦繪圖員，使工程師、建筑師致力于專業化水平的迅速提高，造就一批頂尖人物，樹立品牌效應，建立人才激勵機制。

4．按工程項目管理。按“矩陣式“結構組建項目班子，在過去原有的直線職能式的基礎上輔以項目經理，來構成矩陣式管理。要盡快培養一批項目負責人和項目經理，使內部管理盡快轉到以項目管理為主的軌道上來，同時改革經營方式，按照FIDIC的模式，盡快建立和完善項目管理和總承包的服務體制，擴大經營范圍，從而增加市場份額，取得效益最大化。

5.建立企業家工程。高素質的企業家是企業發展的重要基礎，我國勘測設計企業家水平急需提高，過去受計劃經濟體制的影響，培養了一代專業細化，知識面窄，創新能力差的人才，為適應市場經濟的需要，必須盡快建立我國勘測設計企業家工程，建立人才市場，保證人才的合理流動與配置。

(三)企業技術創新

1．技術創新體系。緊緊圍繞勘測設計企業的發展戰略，瞄準世界電力科技水平、科技發展和本行業發展動態，結合本單位的實際情況，開展基礎性、綜合性、長遠性的課題研究；加強中外技術標準的研究；為企業創造良好的技術改造、技術創新環境，盡快形成技術創新體系。

2．探索首席專家制。把項目的指揮權、財權及人權均放手交給首席專家，使其既精通業務，又能組織技術人員協同攻關，成為市場經濟中的新一代技術權威，為走向國際創造條件。

3.試行課題招投標制。對院一級項目試行招投標制，實行院內競爭，并可聘用社會上的優秀適用人才，以獲得高水平的設計應用成果。

4．熟悉國際規劃。如P3項目管理軟件Expedieion合同管理軟件等，對工程咨詢業來說FIDIC推薦的項目管理承包模式和合同條款，就是國際通用的規則，要走出國門必須熟悉國際規則，中國人世后最大的風險就是不熟悉規則。

5.開展工程風險管理。對外進行項目管理承包和工程總承包工作，都有較大的風險；在國外把降低工程建設過程中的風險作為項目管理的重要組成部分。

隨著電力咨詢業的國際發展，承擔該工程的當事人是注冊工程師，出了質量事故，該當事人在法律上負責任，而經濟上則由保險制度加以保障。

6．強化集成信息應用系統。要強化集成應用系統，提升計算機應用平臺。要走向國際，還必須提高項目管理集成化軟件的應用水平，要以工程數據庫，管理數據庫為基礎，盡快完成工程設計過程控制和管理的集成應用系統，實現版次設計，無紙設計，提高計算機技術應用水平，以信息化來帶動勘測設計管理現代化，實現勘測設計企業全面技術創新。