海事人力資源管理改革論文
時間：2022-07-23 10:02:00
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當今社會，要求管理者不僅要擁有科學理論與技術，而且，要具備獲取新科學理論與技術、并能巧妙地運用其處理復雜問題的能力；預悉復雜多變人類社會與自然的應變能力；了解最新科學理論與技術發(fā)展、站在科學理論與技術發(fā)展前沿的創(chuàng)新能力。因此，海事機構要從傳統(tǒng)的“人事管理模式”向“人力資源管理模式”創(chuàng)新，改變“管理檔案，死管檔案”的被動接受做法，以人為本，尊重知識，尊重人才，能動地去開發(fā)、培養(yǎng)和配置使用人才，用其之長，避其之短，人盡其才，讓每個人都有進步的基石，亮相的機會，發(fā)展的機會，減少乃至避免人力資源浪費的現象，形成海事內部干群關系、上下級關系、部門關系協(xié)調和諧的最佳矢量。這也是構建和諧海事組織的關鍵環(huán)節(jié)。
波特爾———羅勒爾激勵模式
波特爾———羅勒爾激勵模式，是行為科學中的一種激勵理論，它認為人們需要激勵和引導才能創(chuàng)造出最佳的工作績效，其模式為：從模式中可以看出：第一，其以期望理論為基礎，需要一系列激勵理論的支持；第二，激勵本身并不直接導致績效。要使被激勵者走上良性巡環(huán)，不斷進步，人力資源管理者要分享一系列激勵理論的成果，對每一環(huán)節(jié)都不能掉以輕心。
一、激勵是努力的手段價值
激勵導致努力是這一環(huán)節(jié)的內涵，但如何對干部職工進行激勵顯然是問題的所在。因為，努力的程度通常取決于激勵強度。根據美國心理學家弗魯姆（Vroom）的期望理論，激勵強度可用下式簡明地表示：M（激勵力量）=V（效價）×E（期望概率）由公式可知，M是V和E的函數，而且，自變量V和E任何一個為零，其激勵力量都為零，只有V和E實現最佳配合時，其激勵力量才能達到最大值。因此，人力資源管理者應深入了解，并運用目標設置理論的原理，根據各個崗位海事業(yè)務效價（目標）的不同要求，認真考慮不同的人員通過努力實現的期望概率。在這里，應注意到：效價必需具體，目前，海事機構用目標任務分解方法來體現，是一個很好的形式；獲得反饋當事人會做得更好，自我反饋比外部反饋更好；效價越難，效價水平應越高；要重視效價感，因為效價雖高，但期望概率對于某個具體的人來說，可能卻趨于零，激勵力量甚微，以至沒有。而對業(yè)務能力強者，效價過低，激勵力量會同樣變得微不足道。在海事人力資源管理實踐中，可運用價值工程ABC分析的原理，對干部職工進行崗位職級管理，樹立標桿，使大家趕有目標，努力就永遠有希望。這一環(huán)節(jié)切忌不講條件、程序和方法，只從良好愿望出發(fā)，提不切實際的過高要求和亂點鴛鴦譜。在這一階段，還需要重視赫茲伯格雙因素理論的應用。在現實中，最常見的現象就是，干部職工各種收入提高了，干部職工工作的精神狀態(tài)開始時還可以，但不久便不行了，甚至引起干部職工的不滿情緒。深入分析，便會發(fā)現，常常是沒有正確處理好保健因素與激勵因素的關系所致。因此，作為激勵的因素，務必注意不要讓它轉化為保健因素，以保持它的激勵效能。如：浮動工資、技能工資、靈活福利等不應被潛移默化為保健因素。
二、努力的生態(tài)系統(tǒng)決定績效
績效是一定努力的結果，但績效大小并不一定與努力程度相適應。常有這樣的情況，激勵很強，被激勵者也很努力，績效卻不好。這其中的原因除了模式中揭示的角色概念問題和技術與能力較低外，還可能是環(huán)境因素。在這里，角色概念是指被激勵者把努力放在什么上；技術與能力是指被激勵者的專業(yè)理論知識、經驗、業(yè)務技能與技巧、判斷分析與歸納整理總結能力和天賦，以及其他能力；環(huán)境因素主要是指領導者的駕馭水平、井型結構理論知識狀況、活動能力及其思想的開明程度，同事間的團結協(xié)作、局風局貌、海事文化，以及社會價值取向、文化氛圍和自然環(huán)境等等。組織人事部門的職能，決定其首先應努力為不同的干部職工調配到合適的崗位向領導班子提出建設性的意見，知人善任，避免角色與崗位不適應甚至沖突，使到崗者能夠盡快地進入角色；新的干部職工錄用調配，是一個很好的時機，應積極通過崗前培訓進行有的放矢地調配使用，失去這一時機，對單位及其本人來說都會帶來不利的形響。適崗、適時和適事是關鍵。而且，還要引起充分重視的是，使干部職工進入角色、把握住角色并非一勞永逸的事情。在干部職工工作學習的整個過程中，都會出現角色模糊和角色沖突的問題。如：新的法律法規(guī)的實施、執(zhí)法模式、管理念、組織機構與崗位的變更、有關海事職能的改變、國家有關方針政策的調整等等。組織人事部門應協(xié)助有關領導，及時、準確地將有關的道理與要求講清楚，使干部職工能有效地把握各自的角色，避免角色模糊和角色沖突的發(fā)生；其次，由于績效與能力、努力存在下面關系：績效=能力×努力×機會所以，組織人事部門應研究提高干部職工積極性的相關政策，完善激勵機制，使其努力工作和學習。同時，為他們相應能力的提高提供方便。為了使干部職工角色準確運用，應讓他們受到終身教育，塑造學習型的海事組織；再次，根據社會心理學家烈文（Lewin）關于人類行為的著名公式：B=f(P,E)可知，人的行為B是個體P與環(huán)境E相互作用的結果。所以，創(chuàng)造一個良好的工作學習環(huán)境與氛圍也是重要一環(huán)。目前，國家正努力構建和諧社會，海事內部以水上交通安全監(jiān)督管理為中心，從大局出發(fā)，關心職工的工作和生活，盡力為職工辦實事，保持人與人之間、部門之間、上下級之間的和諧協(xié)調，構建和諧海事組織。這無疑都為海事干部職工的成長與發(fā)展提供了重要的機會。
三、公開、公平、公正是獎勵與制裁的要義
一是應堅持思想政治教育為主，正面強化為主的原則和實事求是的原則。正面強化就是要多鼓勵，少訓斥。切忌鼓勵金口難開，批評起來卻不分場合、不分時間、不分對象，滔滔不絕，這只能適得其反；二是制裁不具備普遍的激勵作用，其主要功能是糾錯，應持謹慎態(tài)度。組織處理要正確擺好實體與程序的關系，要重視程序價值，實體公正是由程序公正來保障的。只有正當的程序才能使實體結果更具有公信力。組織處理也具有同樣的道理。而且，對存在的缺點與錯誤的干部職工，不僅要看清其后果，更重要的是要找出和分析造成后果的原因；三是對后進者應善于發(fā)掘其優(yōu)點與績效，及時進行強化發(fā)揚，用人之長，點燃其希望之火。獎勵和制裁的輕重，取決于評價，而評價科學、民主和準確與否，則決定了其實際效果。中肯的獎勵和制裁是規(guī)范被管理者行為、調動其積極性、主動性和創(chuàng)造性的關鍵。實踐證明，中肯的評價，首先要有一套好的評估指標體系。而好的評估指標體系關鍵在于正確處理主指標與次指標的關系。應使職能指標成為主體，影響指標只能是次體。當前，一些現象應引起足夠重視：部分所謂“一票否決制”指標以偏概全；指標繁雜，過多過濫，看似全面，實則沒有必要，而且為了取得指標，消耗大量人、財、物，造成管理成本過高；一些指標本來就難以用數字表示，非要打分量之，看似科學，實則只是主觀數字而已。其次，評估指標體系必須要有廣泛的群眾基礎和評價規(guī)定，使其成為干部職工自覺行動的指針。再次，評估指標體系不僅要便于操作，而且要有一支能協(xié)調有關各方嚴格實施并身體力行的組織人事團隊。
四、滿足感是獎勵與制裁的終極價值
接受獎勵與制裁者滿足感，按模式和一般看法，由公平與否來決定。如果用I1代表一個得獎或被制裁者的感覺，M1代表其所做，用I2表示另一得獎或被制裁者的感覺，M2代表其所做，則根據美國亞當斯（Adams）公平理論，其公平關系方程式為：若方程為不等式，則必有人感到不公平。但事實上除公平外，還有兩個因素，一是實現值與期望值的差異，可用滿足系數表示，即當系數≥1時，當事者會感到滿足，當系數＜1時，事者會感到不滿足，甚至會產生消極情緒；二是對獎勵和制裁的認識偏差或感情等原因，對獎勵和制裁不能正確對待，尤其容易表現在制裁上。因此，在處理人的問題時首先力求客觀、公正，給當事者公平感；其次，還需要注意后兩個因素。滿足系數＜1時，應重視消極情緒的負作用，主動做好細致的思想工作，耐心幫助當事者尋找原因，如：是否是期望值過高，抑或努力不夠、方法不當，乃至技術、人際關系、自然因素等等。總之，應積極消除負作用；其三，應建立干部職工行為的預防預警機制，防止情緒惡性化行為的發(fā)生。因為，現代社會競爭激烈，各種壓力增大，抑郁癥等精神疾病有增長的趨勢。
五、人力資源管理的理念創(chuàng)新
人是事業(yè)發(fā)展中最積極、最能動的因素。海事機構進行人力資源管理，應分享行為科學理念，共建海事愿景。為干部職工：既提供井然的秩序，又提供發(fā)展的方向；既提供規(guī)則，又提供服務；既提供提高工作績效的條件，又提高滿意度；既促進人事變革，又保證變革的團結穩(wěn)定。以人為本，把海事干部職工激勵起來，把各種人力資源科學地組合起來，形成1+1＞2的海事發(fā)展矢量。因此，人力資源管理應從理念上實現六個創(chuàng)新：一是從管理重在控制約束、重在制度和組織、重在現有秩序的維持、重在把既定的事做好，向重在激勵鼓舞、重在改革突破、重在決定做正確的事創(chuàng)新。二是從以工作為重、以事為重、以效率為重，向以人為本、以服務為重、以效果為重、以價值為重創(chuàng)新。三是從管理重點是現在，向重點是未來，策劃人才發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新。四是從依賴權力的運用、規(guī)則的運用，向依賴標桿、人格魅力等非權力影響力的作用、行為科學的運用創(chuàng)新。五是從管理者習慣當裁判、習慣個人說了算，向學會當服務員、當教練、當輔導員、當引航員轉變，為被管理者提供良好的愿景、條件和服務創(chuàng)新。六是從管理者是主體、被管理者是客體、管理者決策、被管理者執(zhí)行，向模糊兩者關系，管理者和被管理者都視同行為的主體、決策的主體創(chuàng)新。