小議績效管理與經濟責任制的區別

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摘要：對目前世界上普遍采用的績效管理模式和我國推行了20年的經濟責任制管理模式進行初淺對比分析，認為存在價值觀導向、理論依據、運用范圍、指標體系和制度對接五個方面的主要區別。

關鍵詞：管理模式優勢對照分析

經濟責任制是中國經濟改革的一項重大舉措，最早從1978年開始試點，1981年在全國范圍內全面推行。經濟責任制適應了20世紀80年代和90年代我國企業管理模式從“生產型”向“生產經營型”和“質量效益型”轉化的要求。經濟責任制對我國社會生產力的解放和國有企業管理水平的提升產生過重大影響，對推動中國企業管理的發展作出了重要貢獻。

績效管理是最近十多年來，國際上廣泛采用的一種先進的管理模式。通用（GE）公司總裁杰克。韋爾奇將績效管理的運用推向了高潮，使該公司業績實現了多年來的持續增長，GE公司成了近幾年來世界上最著名的公司，杰克。韋爾奇也成了世界第一CEO.20世紀90年代末，我國企業開始接觸績效管理，本世紀初掀起了“韋爾奇熱”，績效管理模式正式引入我國。

筆者通過幾年來的工作實踐和學習培訓，認為績效管理模式和經濟責任制管理模式主要存在以下幾個方面的區別：

1、管理模式建立的價值觀導向不同

1.1經濟責任制可以說主要是站在利益的角度設計的，其主要管理思想是為了調整和規范國家、企業和員工的分配關系，界定其經濟責任、利益和權力。由于政企不分，政府關心自己的利益；企業經營者關心的是對上級的承包指標能否完成；員工關心的是與自己收入掛鉤的指標能否完成。也就是說，在經濟責任制管理模式下，國家、企業和員工重點關注的都是自身利益，很少關注企業的戰略發展和員工職業成長。經濟責任制把企業思想政治工作、宣傳文體工作與企業文化混為一談，企業員工在利益驅動下，處在無靈魂的精神土壤狀態，缺乏使命感、方向感和成就感。

1.2績效管理推行的是一種基于企業戰略的管理思想，它關注的是企業長遠發展的戰略目標、使命、愿景；倡導的是企業核心價值觀和共同的企業文化。通過強化正確的價值導向，使決策者做出正確的戰略選擇，使員工自覺的響應和參與企業創新和變革；采用目標管理和績效管理的思想，把企業戰略目標和價值觀層層傳遞，實現企業、部門和員工的共贏。因此，績效管理被稱為：“企業戰略落地的載體；構建和強化企業文化的工具。”例如：紅塔集團卓越績效《管理手冊》中的三大基石，一是使命：向顧客奉獻優質、品味多樣的卷煙產品，滿足消費者需要，回報社會；二是愿景：成為國際一流的現代化煙草工業企業，鑄造“紅塔”品牌；三是企業核心理念：“山高人為峰。”

2、管理模式依據的理論不同

2.1經濟責任制管理理念的基礎理論是麥格里戈X——Y理論中的X理論，該理論認為多數員工在潛意識中天性消極懶散、安于現狀；他們不愿意承擔責任，只想多得收入少出力；絕大多數人沒有雄心壯志和創造力；必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們為達到組織目標而努力。認為管理的唯一激勵辦法，就是以經濟報酬來激勵生產，只要增加金錢獎勵，便能取得更高產量、更好質量。這種理論特別重視滿足員工生理及安全的需要，重視懲罰，認為懲罰是最有效的管理工具。因此，經濟責任制采用的主要是經濟懲罰的手段，促使員工履行自己的工作職責，完成規定的工作指標任務，懲多獎少。經濟激勵措施用得多，其他激勵措施用得少，正向激勵程度明顯不足。

2.2績效管理理念的基礎理論是Y理論和X理論相結合，并以Y理論為主導，Y理論認為大多數員工在潛意識中都愿意為企業努力工作，并積極承擔責任，具有相當的創新能力和自我約束能力。只要企業在物質激勵、精神激勵上做到公平、公正，對員工的職業成長和人生價值實現有幫助，員工就認可企業的管理方法。企業中部門與部門、團隊與團隊、員工與員工、員工與管理者間的溝通將會和諧進行，企業的各類績效目標就能夠順利得以實現。例如：韋爾奇采用“活力曲線”進行員工評估，對GE公司的出色員工給予股票期權和職業培訓等獎勵，他認為對員工的激勵應該是金錢和精神鼓勵雙管齊下。

2.3在管理方法的理論上，經濟責任制是在我國經濟核算制和崗位責任制的基礎上發展起來的，到上世紀90年代初，也引入了方針目標管理辦法，但推崇的是行政強行推動，缺乏橫向溝通，以致逐步流于形式。績效管理運用的是目標管理和KPI管理相結合的方法，協商性、支持性和管理前瞻性明顯增強。

3、管理模式運用的范圍不同

3.1經濟責任制的運用范圍相對廣泛，涉及政府、企業和員工，在它身上仍然存在計劃經濟的烙印。其形式主要有三種：國家與企業間的經濟責任制（承包經營責任書或經濟目標責任制書）；企業內部的經濟責任制（聯產聯質責任制或內部經濟責任制）；企業之間的經濟責任制（經濟責任合同書或協議書），它將國家、企業和員工在生產、經營活動中承擔的經濟責任與其相應的物質利益、經濟賠償和工作權限相掛鉤。

3.2績效管理主要運用于公司內部，與政府和其他企業沒有直接的關系，是全球企業管理中普遍采用的一種管理方法。基于企業戰略的績效管理體系由績效目標體系、績效管理過程、績效考核制度設計和績效管理組織與責任體系四個主要部分構成。績效管理是指管理者與員工之間在制定目標和如何實現目標上所達成共識的過程，以及引導員工成功達到目標的管理方法和促進員工取得優異績效的管理過程。它可采用共同溝通、協商的形式簽訂企業和部門、部門和部門、部門和員工（或主管與員工）的KPI管理協議書，來確保企業整體目標的實現。

4、指標體系設計的關注點不同

4.1經濟責任制主要關注的是生產經營成果、工作責任與部門、員工的收入分配的掛鉤考核，其重視的是經濟、技術指標，如產量、銷量、質量、物耗、設備有效作業率等指標，忽視了創新類指標和內部運營指標的設定。績效管理在指標設計上不僅關注經濟技術類指標，更重要的是關注客戶滿意度指標、管理創新和業務創新等指標。例如：紅塔集團大理卷煙廠在績效指標設計中，不僅有產量、質量、銷量和物耗等生產經營指標；還設計有貨款回收率、資金占用和銀行利息等財務指標；同時還設計有市場準入、客戶滿意度測評、業務和管理流程再造等創新指標。

4.2在指標的確定上，經濟責任制采用的是自上而下的方法將企業計劃目標和責任指標進行分解，重點不夠突出，量化程度較低；而績效管理是將企業的關鍵績效指標（KPI）和業務重點指標進行層層分解，重點突出，量化程度更高，倡導的是管理者和員工一起來制定績效指標，使員工真正地參與到企業的管理中來。

4.3在考核方法上，經濟責任制注重的是對結果的考核，屬于“秋后算賬”，員工逆反心理較重；而績效管理不僅注重績效結果的考核，還要注重實現績效過程的行為評價，同時又注重部門和員工的未來績效。由于績效指標是通過層層共同協商、討論制訂的，員工和部門都容易接受；而且年終評價主要是靠量化指標說話，管理者和員工基本能做到心服口服。

5、與薪酬體系和人力資源制度對接的程度不同

5.1經濟責任制是國企分配的重大改革，但薪酬構成復雜，分配差距過小，平均主義問題仍然突出。考核結果雖然與員工收入相掛鉤，但幅度太小，開始推行時，有的企業僅僅與工資晉級有關，與基本工資和獎金無關，同一職級的崗位，收入能超過一半的情況非常少見。為追求所謂的“公平”，為企業做出重大貢獻的員工，得不到重獎，管理者和員工對考核的態度是考好考壞都無所謂。就其根源就是考核結果沒有和人力資源管理制度有效銜接。

5.2績效管理是企業價值分配的基礎，它引入了人力資本的激勵理念，按能力和貢獻實施分配，薪酬構成簡單，分配差距拉大。對企業未來現金流增長做出貢獻的員工，可參與企業剩余價值的索取，即價值創造者按其貢獻度有價值分配權。例如：世界上著名的愛立信公司，就認為推行績效管理和能力管理，其評價結果一定要與薪酬掛鉤，否則將難于落到實處。在對人事聘用、管理人員選拔方面，基于經濟責任制基礎上的德、能、勤、績的考核結果，其運用多年均未發揮實質性作用；而績效評價體系的建立將推動企業人才選拔和管理者任用的改革，企業中憑能力、憑貢獻的人才評價和激勵機制正在逐步形成。

總之，隨著我國經濟的迅猛發展和改革開放的不斷深入，市場經濟體制逐步走向完善和成熟，經濟全球化已成為不可抗拒的歷史潮流。特別是伴隨著我國加入了世界貿易組織，經濟責任制在適應新的國內經濟環境和人文環境等方面，其管理思想和管理方法逐漸暴露出許多缺陷和不足。而績效管理模式與經濟責任制管理模式相比較表現出極大的優越性和時代性，受到了國內企業界的極大關注。一些國內知名企業率先對本企業經濟責任制管理模式進行了不同程度的改革嘗試，經過這五、六年的學習和實踐，已取得不容忽視的成績，必將極大地推動中國企業的管理水平提升和國際化、現代化步伐的加快。