油田國際化經營模式

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摘要：中原油田作為中國石化上游企業國際化經營的探路者，在近20年的發展中，在組織體系、品牌建設、經營管理、技術發展、人才培養等方面進行了探索，逐步形成了具有中原特色的國際化經營管理模式。本文通過分析中原油田海外事業發展的實踐歷程，就如何推動國際化經營實現新的跨越進行了初步探討。

關鍵詞：中原油田國際化經營管理模式有效發展

一、引言

中原油田自1992年開始進軍海外石油工程技術服務市場，是最早走出國門的中國石油企業之一。多年以來，堅持“規范管理、互利雙贏、扎根海外、長期發展”的經營理念，舉全油田之力發展海外事業，擁有穩定的市場份額和良好的品牌形象，走上了規模速度與質量效益同步提升的科學發展軌道。從2000年起連續10年躋身中國對外承包工程企業50強，近四年入選美國ENR全球最大225家國際承包商。

2010年底，中國石化集團公司國際化經營研討會上提出境外石油工程技術服務新的發展方向，要求努力轉變發展方式，走精兵之路、高端之路、綜合服務之路，注重規避風險，努力追求效益，全力支撐境外投資業務發展，積極帶動國內隊伍整體水平的提高。中原油田海外項目在迎來機遇的同時，也面臨著巨大的挑戰。唯有把握發展規律，學習借鑒先進管理，提高資源配置效率，才能在國際化經營道路上邁出更加堅實的步伐，實現新的跨越式發展。

二、中原海外事業的發展實踐

中原油田境外石油工程技術服務起步早、行動快，按照從求生存到求發展，先做大后做強的總體思路，主動順應經營環境的變化，進行統一規劃和合理布局，逐步建立和完善具有特色的管理體制和機制，探索出了一條大型國有企業國際化經營的發展道路。

（一）構建長期發展的市場基礎

始終把市場開發作為發展龍頭，以世界眼光和戰略思維搞好總體規劃，堅持統一布局，滾動發展，統籌現有項目為基點進行外延拓展，新地區、新領域持續開發、優化，逐步奠定了適應長期發展需要的市場基礎。

1.積極培育規模市場。規模是效益的前提、發展的基礎。隨著非洲、中東、中亞、南亞、南美“五大市場格局”連片發展的戰略構想日漸清晰，持續加大市場戰略的研究深度和市場開發力度，有意識地培育目標市場，壯大規模，加快發展。現已培育出蘇丹、沙特超2億美元，也門、哈薩克斯坦近億美元的四大規模市場。

2.大力開拓高端市場。高端市場技術水平和安全環保要求極高，發展前景相對廣闊，對于提升總體國際競爭力具有十分重要的戰略意義。中東市場隊伍總數達到42支，成為學習借鑒國際先進技術和管理經驗的重要平臺，也為開發其他市場培養和輸送了大批人才。

3.努力發展高效市場。依托一體化優勢和成熟的技術集成應用能力，謀求經濟效益最大化。適時將開發重點轉向井筒大包、提高油田采收率、三維地震、地面EPC總包等高技術、高回報項目，持續提高市場開發層次。

（二）依靠規范管理締造高效執行力

掌握和運用國際慣例，不斷完善組織構架、業務流程，強化管理監督，建立一套具有自身特色的管理體制和運行機制，推動管理、技術、隊伍上水平，才能從根本上解決管理中各自為政以及重速度輕質量、重市場開發輕項目管理等突出問題，與國際同行比高低、論伯仲。

1.推行公司規范化管理。變游擊戰為陣地戰，有利于增強雙方長期合作的信心。從整合油田資源，集中全局力量發展國際經營業務的思路出發，2001年率先在中國石化所屬油田企業中實施統一管理，建立了國內總部—境外公司—基層隊垂直管理體系，完成了從項目部、辦事處向公司化管理的轉變。資源實現共享，組織效率提高，管控能力增強，一體化管理和區域化運作體制優勢得到有效發揮。

2.實施文本化管理。從抓制度建設入手，通過多年的持續改善，逐步建立完善了符合國際慣例的制度體系，涵蓋了財務經營、物資管理、裝備管理、薪酬分配、HSE管理、經營考核等21大類管理制度和標準，在基層管理中推進各項制度的整合優化，化繁為簡，將每項工作納入規范化、制度化的現代管理軌道。

3.提升后勤保障能力。為滿足海外市場規模較大、高效運作的需要，相繼建成7個生產生活基地，形成了生產指揮、生產生活保障、設備工具供應和維修、物資采辦四大系統。既保證了老項目平穩運行，又保證了新項目按時開工，快速反應能力明顯增強。

（三）建立以增收增效為核心的經營模式

建立健全境外項目考核體系，逐步形成靠績效說話的激勵約束機制，能夠有效調動各級精細管理、創收增效的積極性，實現企業發展和個人成長的有機統一，進一步激發廣大職工海外建功立業的熱情，有效提高了項目運作效率和經濟效益，初步走上了內涵式、集約化發展道路。

1.強化考核評價體系。圍繞提高項目運作效率和經濟效益，從政策上、機制上加以引導。按照公開、公正、公平、及時、透明的原則，從2005年起將年度考核變為月度考核，結合不同地區、不同專業項目特點建立經營承包考核體系，并將甲方和業主評價引入其中，對鉆修井項目實行單月單井考核，物探和地面工程項目實行進度和利潤掛鉤專項考核，做到了考核全覆蓋。成本得到控制，盈利水平提高，職工收入增加，人才相對穩定的生動局面。

2.規范薪酬分配機制。量力而行，穩步提高薪酬福利競爭力。實行崗位績效工資制，按照集團公司有關規定，修訂完善《國際項目薪酬管理辦法》，調整優化薪酬結構，規范海外人員收入。

（四）把人力資源作為核心資本經營

高素質的員工隊伍是保證企業持續有效發展的動力。中原油田以“打造具有較強國際競爭力的石油工程鐵軍”為目標，在“選、育、用、聚”環節積極探索，形成了一套適合油田海外事業發展的隊伍管理模式，增強了海外隊伍的生機與活力。

1.重視復合型人才培養。統籌兼顧當前需求和長遠發展的需要，制定短期計劃和長期規劃，通過參加集團公司專項培訓、校企聯合、赴境外定點培訓的方式，統一進行國際項目關鍵崗位人員的綜合技能培訓，豐富他們的項目管理、國際財稅、法律法規、國際貿易、國際規則等知識，全面提升高級管理人員的綜合素質。

2.暢通成才通道。牢固樹立“人才是第一資源”的觀念，積極創造“事業留人、待遇留人”的條件，不斷創新管理方式，建立經營管理、專業技術和技能操作三種序列四個層次職位體系，為員工職業發展提供多向通道。把國際項目操作技能、工作經歷和業績列入職稱晉升評審、優秀人才選拔的內容，為國際化人才培養搭建平臺，先后有120人被評為局級優秀人才，有效激發了他們的工作積極性和創造性。

3.實施人員動態管理。根據工作性質不同，設置境外公司機關、后勤基地和基層隊伍崗位，管理和操作崗位分別設置10個和11個崗序，實行定崗定薪。堅持有進有出、優勝劣汰的原則，制定《國際項目員工考評管理辦法》，每年進行考核，結果與評先、晉升、獎懲直接掛鉤。

三、當前發展的階段性特征

“十二五”乃至未來十年仍是較為有利的發展時期。按照中原油田海外“十二五”發展規劃，年均增長19%。實現這一宏偉目標，首先要認真分析總結現階段的特征。

（一）金融危機的影響依在。后金融危機對國際市場的影響依然存在，全球經濟整體上仍處于低迷時期，產油國投資信心遠沒有恢復。

（二）市場發展不平衡。中原油田國際項目主要分布在中東、北非、中亞、南美等13個國家，除蘇丹、沙特、科科威特、也門、哈薩克斯坦五個國家形成較大規模外，其他八個國家市場規模小、隊伍單一，不能充分體現規模效益。

（三）商務運作存在差距。與國際先進水平相比，在市場研究、投標策略制定、合同談判等市場開發環節仍有較大差距，在裝備配套、物資采辦、財稅策劃、分包管理、索賠與反索賠等項目運作環節還存在諸多問題。

（四）人才短缺制約快速發展。懂技術、會經營、熟悉國際商務運作、外語交流無障礙的高素質領軍人才短缺，人才流失未能有效遏止，難以滿足海外業務快速發展需要。與其它國際公司相比，績效激勵不夠，人才來源渠道有限，難以吸引和留住人才。

四、加快海外項目發展的對策

在充分認識和分析油田國際化經營現階段的特征后，面對中國政府支持走出去的政策支持和集團公司加快發展海外事業的的機遇和有力條件，我們要充分運用自身優勢和經驗，創造性地開展工作。努力實現國際化經營新的跨越。

（一）科學制訂和實施戰略規劃。高度重視外部環境變化對企業國際化戰略的影響，利用好集團公司擇優扶持政策，及時對國際化發展戰略進行系統分析和全面評估，制訂切合企業實際的國際化戰略，堅持做強做精主業，圍繞主業強力整合各種資源，延伸和提升企業價值鏈條，從根本上提升企業實力和競爭力，切實防范經營風險和重大決策失誤。

（二）加強技術創新和品牌建設。樹立全球競爭的理念，依托集團公司研發體系，切實加強開發、設計、施工等技術攻關研究與應用，加強具有自主知識產權的工具、儀器、裝備的研發與制造，盡快形成一批具有自主知識產權的集成化、系列化的特色技術和核心技術。

（三）加快建設國際化經營人才隊伍。從根本上緩解國際化人才緊缺的矛盾，應多在強上下功夫，少在量上做文章，嚴格控制隊伍數量和員工總數，努力壓縮隊伍規模。；應加強全員培訓和考核，全面提高綜合管理能力和外語能力；應調整優化結構，主要從事核心和關鍵崗位的工作；應結合實際，研究制定具有較強競爭力的薪酬福利政策；對于國際員工，做到招得來、用得好、留得住；對于當地員工，分類制定薪酬福利策略，注重培養相對穩定的本土員工骨干。

（四）系統防范經營風險。隨著海外經營規模的持續擴大，除了重點防范工業和公共安全風險之外，還要防范經營風險、市場風險、政治風險、文化風險等諸多不確定性風險，建立健全境外公司長效風險防范制度和機制。