科研項目滾動式進度規劃研究

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摘要:本文介紹了科研項目的最新特點與管理現狀，針對目前存在的問題，提出了管理計劃基準化的概念，以國家重點研發計劃為例詳細闡述了滾動式規劃與數字化技術相結合的管理方法和思路。該方法通過將項目任務自上而下地按照年度進行分解，創建項目年度執行基準，在滾動周期內對組織過程資產進行階段性固化，同時應用PDCA質量管理循環體系實現科研管理與技術研發的持續改進，從而確保年度考核指標的完成。本文利用MSProject軟件在滾動式規劃的基礎上建立年度進度網絡模型，實時跟蹤與監控科研項目的進度、成本與質量，從而實現科研項目的高效、動態、精準化管理。實踐證明:該方法可以有效簡化流程，提高管理效率，增大項目成功率，適用于規模化、市場化、復雜化的科研項目管理，為未來科研項目管理提供借鑒。

關鍵詞:科研項目;滾動式規劃;進度網絡模型;數字化技術

隨著中國進入特色社會主義新時代，科技發展也迎來多元融合與快速創新的新時期，技術更新與科研成果轉化能力加強，科學技術研發到實現工業化應用的周期大大縮短，科研項目不再只關注技術先進性，是否能夠搶占市場先機、具有可觀的經濟效益和適應市場需要變得尤為重要。為了適應這一變化，國務院［1］對中央各部門管理的科技計劃進行了優化整合，科研項目不再按研發階段設置，而是聚焦于國家重大戰略任務，按從基礎前沿到工業示范進行全鏈條設計并組織一體化實施，科研項目規模化并由技術導向向市場導向轉變。國家科技計劃的優化整合使得科研項目趨于規模化，科研主體不再局限于一方，而是通過合同或協議建立多方合作關系［2］。一方面可以充分利用行業協同優勢，共同承擔風險，用較低的成本獲取較大的靈活性。另一方面也存在利益相關方多、控制程度低、技術難度大、質量要求高、成本分散化等特點。我國科研項目引入項目管理的時間雖早，但項目管理能力尚顯薄弱。主要問題有:項目管理團隊多從科研人員中選拔，缺乏管理理念與經驗，能力和水平有待提高;科研管理缺乏有效的溝通機制，項目監管效率低下［3］;科研項目計劃缺乏基準化，缺乏項目績效考核機制，對項目的把控能力差，雖然可以完成任務書要求的考核指標，但往往會出現鍍金、項目延期、預算超支等問題，影響了項目結題與國家科技進步;項目收尾階段沒有形成組織過程資產，導致資源的極大浪費。衡量項目成功不能僅關注項目層面，好的項目管理行為可以助力項目取得成功［4－5］。結合科研項目管理現狀與科技發展新特點，科研院所亟須全面提高項目管理水平，建立科學、高效的項目管理機制以適應未來發展要求。本文以國家重點研發計劃“先進煤間接液化及產品加工成套技術開發”為例，針對現階段科研項目的特點與管理現狀，提出管理計劃基準化，通過比較各階段實際結果與基準來管理項目績效，提高成果轉化能力。在此基礎上采用滾動式規劃的方法，結合數字化技術對考核指標進行量化，將項目計劃、執行、監控以及成本預算、資源管理等環節進行整合，從而實現動態、精準管理，從源頭上降低科研項目鍍金、延期、預算超支等問題的發生概率，提高科研項目的可交付性，避免因項目失敗帶來的經濟損失與資源浪費，一定程度上保障了項目成功與技術進步。

1滾動式規劃

滾動式規劃是一種迭代式、漸進明細的規劃技術，即在較高層級上粗略規劃整個項目生命周期工作，項目執行過程中根據執行階段詳細規劃近期工作。采用滾動式規劃進行進度規劃時，不同階段的工作詳細程度會有所不同。

1.1工作分解

科研項目通過合同或協議與多個合作伙伴建立合作關系，屬于單項目多組織系統。由于存在多個組織、地域不同的合作伙伴，項目經理對團隊成員控制程度低，需要建立強大的溝通機制和進展監控機制。此外，項目經費與可交付成果在立項時已經確定且不可更改，但由于其創新性屬性，在實際規劃、執行過程中存在很大的不確定性。因此，科研項目的項目管理工作需要在立項時建立宏觀的工作分解結構并制定預算，明確經費與可交付成果。隨著項目的推進，采用滾動式規劃的方法對項目工作作進一步分解，按照項目任務屬性與時間節點要求分階段地進行工作分解，加強團隊協作，指導項目進度、成本、質量、風險等管理和控制工作漸進明細地開展。實際工作分解中，以項目任務書為基礎，遵循100%原則“自上而下”地將階段目標向下逐層分解到工作包。因項目團隊成員對項目工作、成本估算、工期最為熟悉，工作分解、預算制定以及進度計劃編制應由項目團隊成員進行，然后自下而上地滾動匯總并提交給項目負責人審核。經項目負責人、項目管理辦公室審核通過的滾動式規劃作為本階段的項目執行基準，用于后續工作的報告和跟蹤，詳細流程如圖1所示。由于科研項目大多歷時較長，一般3～4年。因此建議以年為單位對項目進行滾動式規劃，在每年年初對當年工作進行分解，年底進行階段性驗收。年中可不定期開展階段性檢查，通過與階段項目執行基準的比較，判斷是否符合進度、成本要求，并據此采取相應措施，如快速跟進或趕工等。采用滾動式規劃進行進度規劃時存在兩個循環過程，一是年度內的計劃－執行－檢查循環，二是年度間的年度驗收－制定下一年度進度計劃－執行循環。

1.2PDCA質量管理

PDCA由美國質量管理大師戴明博士［6－7］提出，是全面質量管理活動的全部內容，即質量計劃制定與組織實現的過程。該過程的核心是通過檢查計劃的實施情況，不斷解決項目中存在的問題，實現項目水平階梯式上升與持續改進。由于科研項目任務重、周期長，由多個單位共同承接，項目團隊分散各地，項目經理對團隊控制程度較低，項目的執行與監管能力差。因此，在采用滾動式規劃完成階段進度計劃后，科研項目團隊需要采用虛擬團隊定期進行溝通并對已經完成與未完成的工作進行梳理與監管。若實際績效指標符合基準，按原階段進度計劃執行;若實際績效指標出現偏離，分析問題可能出現的原因，提出問題解決方案并進行修正。圖2所示為國家重點研發計劃“先進煤間接液化及產品加工成套技術開發”所實施的PDCA循環質量改進體系，圖中的檢查環節不僅針對項目績效指標，還包括對技術難題或瓶頸的分析、環境因素的監控等。采用PDCA循環旨在不斷解決科研項目中存在的問題，確保項目執行符合進度計劃基準，實現項目水平階梯式上升，從而推動科研項目成果轉化。1.3組織過程資產科研項目執行過程中的技術文件需要在每次滾動式規劃中進行整理與歸檔，歸檔文件包括專題報告、研究報告、試驗報告、年度工作報告、中期檢查報告、實施方案、關鍵設備設計圖、工藝流程圖、工藝包、文章專利等。技術文件通常由項目團隊編寫與校對，由技術專家審核，由項目負責人簽發;管理類文檔應由科研管理部門牽頭組織，與項目團隊一起進行總結歸納，分享經驗教訓、更新過程模板，將更新后的文件用于下一階段的規劃執行中。管理類文檔包括根據項目裁剪的流程標準、項目/階段進度計劃、項目基準、績效指標、項目/階段考核結果、經驗教訓等。

2進度網絡模型

2.1模型建立

項目進度管理的核心是選擇合適的進度計劃方法與編制工具，通過將工作分解結構、活動、資源、持續時間、依賴關系等項目信息輸入進度計劃編制工具，創建項目進度模型，從而獲得可執行與可比較監控的項目進度計劃。目前國際上使用最廣的進度計劃編制工具是微軟開發的MSProject軟件，該軟件基于關鍵路徑法和項目評審技術，功能強大，能夠系統、快速地收集、分析數據，可以直觀、量化地了解項目的實施情況，以便及時作出調整。圖3所示為進度網絡模型的創建流程。建立項目進度網絡模型前，應根據項目的實際情況制定項目日歷，如添加法定節假日、根據項目需要設置加班和休息日期等，適用的項目日歷可以根據工期準確計算出任務結束時間，使計劃編制更加切合實際。項目日歷設置完成后，輸入項目開始時間，即可導入通過滾動式規劃制定的工作分解結構(WorkBreakdownStructure，WBS)。導入后的WBS需要進一步確定活動間的邏輯關系，排列活動順序，確定項目關鍵路徑以及設定項目里程碑等。此時模型雛形搭建完成，但進度網絡模型不是簡單的項目甘特圖，而是以項目進度為基礎，整合了資源、成本、可交付成果的模型。項目進度網絡模型的建立不僅要反映項目進度的執行情況，還需要將任務與資源、成本等因素進行關聯，反映進度任務與質量、成本間的內在關系。項目資源可以分為成本類、人力資源類、材料類及其他。人力資源類成本在模型建立之初進行分配，成本類資源在項目執行過程中分配。編制人員需要在“資源圖表”或“資源使用狀況”中檢查資源分配情況，核實是否出現過度分配情況并進行適當的資源調配。資源分配完成后，即可進行成本設置。以國家重點研發計劃“先進煤間接液化及產品加工成套技術開發”為例，采用MSProject軟件建立項目進度模型如圖4所示，圖5為輸出的項目里程碑圖。

2.2進度跟蹤與調整

完成進度網絡模型建模后，編制人員應將當前模型保存為項目基準。進度網絡模型中有四個計劃，分別是基準計劃、當前計劃、實際計劃以及待執行計劃，在項目執行過程中，項目管理人員實時跟蹤項目進展，收集工作績效數據，將工作績效數據輸入進度網絡模型，通過定期比較實際計劃與基準計劃，評估項目績效，判斷項目偏離情況，了解和預測未來項目狀態。若項目執行與基準出現偏離，則需要采取糾正或預防措施來調整計劃、更新進度，讓項目可以按照項目基準執行。為了提高項目進度計劃對環境變化的應變能力，可以采用關鍵鏈項目進度管理法對緩沖柔性進行設計、規劃以及評價［8］。圖6所示為科研項目進度跟蹤與調整流程圖，實時收集的工作績效數據經分析后，生成工作績效報告用于項目預測與變更請求的提出。工作績效報告包括資源可用情況、進度/成本數據、掙值報告等。項目執行中對基準計劃的執行與監控會帶來諸多變更申請，科研項目應加強變更管理系統的建設，建立項目變更日志，對未批準的變更進行記錄，對已批準的變更進行監控，包括變更審批、執行、文件/計劃更新以及變更對范圍、進度與成本的影響等。科研項目涉及的變更一般包括預算、進度、人員、流程等。科研項目一般通過合同/協議在立項時與科研主管部門約定項目范圍與考核指標，故項目范圍不允許變更。項目負責人應讓項目團隊及其干系人充分理解項目進度計劃、項目任務與考核指標，并獲得干系人全程的協助與支持。一個好的變更系統應該具備良好有效的內外部信息溝通機制與緊密合作的項目團隊。項目管理人員應注重團隊績效評價并開展團隊管理活動，提高團隊成員技能與能力，解決沖突與問題，調整團隊溝通方式，增強團隊凝聚力。

2.3經費管理

經費管理即成本管理，是科研項目成敗的關鍵因素之一。為了加強科研經費管理，財政部、科技部等國家部委出臺了管理規章制度，對于國家重點研發計劃，現行的管理辦法有財政部、科技部印發的《國家重點研發計劃資金管理辦法》(財科教〔2016〕113號)［9］。雖然科研項目結題驗收時需要接受上級監管部門組織的財務審計，但由于風險識別意識薄弱，經費監管力度差，缺乏全面的審計監督體系，科研經費仍然存在使用不正確、違規等現象，需要從源頭對經費支出進行管理與監控。按風險性質分，科研項目經費風險分為兩類:一類是違規行為，如列支與項目無關的費用，非合格供應商采購、虛報費用、挪用侵占科研經費等。另一類是由于項目不確定性和不可預見性帶來的風險。如，由于立項階段無法準確進行工作分解，預算編制不準確、不全面，導致實際支出與預算的偏差，甚至造成嚴重超支。項目承擔單位應建立健全的管理監督機制，結合實際情況，依據政策相符性、目標相關性以及經濟合理性等原則制定和完善科研經費管理制度，以消除經費使用中的違規行為。通過進度網絡模型對科研經費實施源頭管理與動態監管，降低項目風險。項目立項階段，結合組織過程資產，對項目時間、人力資源、資金狀況、材料設備狀況等方面進行合理計劃和配置，并據此決定項目實施是否可行，從源頭上降低項目風險。項目執行過程中，將項目實際成本與項目基線做比較，隨時發現和監控潛在經費風險，做到風險的及時發現與防范。當項目實施出現偏差時，Project軟件的調整功能會根據項目的實際需要來調整項目的完成時間、資源利用、資源分配等問題，使項目的完成按照管理者的要求來進行，達到項目的既定目標。

3主要研究結論與展望

本文采用滾動式規劃結合數字化技術MSProject的方法將項目管理三要素進行基準化處理，創建可對比和檢查的計劃基線，借助現代化的數字化技術將范圍、時間、成本、質量、資源、組織過程資產等管理領域進行整合，通過對國家重點研發計劃“先進煤間接液化及產品加工成套技術開發”進行實踐，取得了良好的效果。實踐證明，該方法可以實現項目的高效、動態、精準管理，主要結論如下:(1)項目任務年度分解可以讓項目更加聚焦，實現資源的合理分配，幫助科研人員快速進入角色，增加信心、消除對未來的焦慮，從而實現項目快速落地;(2)實施季度檢查制度對項目進行跟蹤檢查，結合應用PDCA質量管理循環體系，可以實現對年度進度計劃的動態管理，有利于保障項目按照計劃進度執行;(3)加強經費管理培訓及程序化管控，通過進度網絡模型實施源頭管理和動態監控，可以有效提高經費執行率。實際應用中，科研項目管理人員應根據項目需求和情況遵循簡單、合理、可操作的原則進行裁剪，結合項目的不同階段和方面，選擇不同的項目管理方法或組合，提高項目管理的質量與效率，增加科研項目成功概率與成果轉化能力。未來，隨著科研項目團隊的遠程化和分散化以及項目干系人對項目日益嚴格的要求，干系人管理與虛擬團隊管理成為項目團隊面臨的重要挑戰，本文提出的科研項目管理方式可以打破地域限制壁壘，對項目進行全程監控與及時調整，有效適應未來項目管理的需求。

作者：張曉方 門卓武 李初福 單位：北京低碳清潔能源研究院