油氣行業物資供應鏈管理提升策略

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【摘要】在國內能源結構轉向低碳清潔變革，天然氣的消費需求逐年旺盛增長的發展大背景，國內中石油、中石化、中海油等大型油氣能源公司加大各勘探區塊天然氣開發開采建設力度，供應商管理作為增強企業核心競爭力的重要組成部分，在企業采購體系中發揮著越來越重要的作用。有效的供應商管理能幫助從業者在油氣建設物資供應中增強效能、提高效益、提升質量，發揮供應鏈整合資源優勢，保障油氣建設“物資生命線”的穩定和高效運行。本文從油氣行業物資供應鏈管理視角入手，從鏈條供給端切入，就優化供應商管理組織架構、流程制度、運作方法進行分析研究，為精益供應鏈提供更科學、更有效的管控舉措。

【關鍵詞】油氣行業；供應鏈；供應商管理；提質增效

選題的背景、意義及油氣行業供應鏈的特點

1.選題的背景及意義。2018年以來，對國家能源發展作出重要批示，要求進一步提升國內油氣勘探開發力度，以保證國家能源安全等工作。隨后中石油、中石化、中海油等能源央企快速落實，堅決落實關于能源“四個革命”“一個合作”的能源發展基本國策，進一步加大四川盆地、鄂爾多斯盆地、塔里木盆地等區塊及海洋油氣資源勘探力度，啟動了川南頁巖氣開發、涪陵頁巖氣開發、儲氣庫建設、非常規天然氣開發、海洋油氣資源開發等一大批重點工程項目。這新一輪的油氣大會戰迫使油氣建設物資保障“供應鏈”面臨著各方搶占資源、兼顧供需平衡、推進企業有質量有效益可持續發展等多重壓力和挑戰，如何提高供應鏈運作能力，提升企業市場競爭力成為了關注的焦點。然而，在供應鏈管理中有一個非常重要的環節，就是選擇優質的供應商。供應商關系管理在供應鏈管理中發揮著舉足輕重的作用。有效的供應商管理能幫助從業者在油氣建設物資供應中增強效能、提高效益、提升質量，發揮供應鏈整合資源優勢，保障油氣建設“物資生命線”的穩定和高效運行。故供應商管理成為了打勝這場會戰制勝的法寶。2.油氣行業供應鏈的特點。油氣行業供應鏈管理復雜。供應鏈管理就是對從供應商的供應商到客戶的客戶的產品流、信息流和資金流的集成管理。簡單的供應鏈管理只有一層管理關系，那就是對一個客戶和一個供應商的管理；復雜的供應鏈管理則包括多重客戶、多重供應商，從而出現了一級供應商、二級供應商和直接客戶、最終客戶的管理。油氣行業供應鏈管理屬于復雜的供應鏈管理，運作流程為需求產品從供應商流向油氣行業物資采購單位再轉向油氣建設需求單位（客戶），資金按照相反方向流動，而供需信息則是雙向流動。雙模式供應商管理。供應商管理是在新的物流與采購經濟形勢下，提出的管理機制。現代管理學將其分為競爭式及雙贏式兩種模式。目前，油氣行業供應商管理存在以上兩種模式并用的現象，供應商管理主要是針對制造商、商、貿易商的管理。

油氣行業供應商管理存在的幾個突出問題

經過油氣行業近幾年研究發現，供應商管理主要存在以下幾個突出問題：供應商準入方式多元化、科學性有待提高。供應商準入管理目前實行的是公開招投標中標準入為主，推薦審批臨時準入為輔的準入機制。對于供應商與市場需求的匹配度和準入風險管控有待提高。供應商管理需要創新，與供應商共建開放多贏的合作機制。戰略供應商、優質供應商沒有享有對等的企業合作紅利政策或措施。在探索降本增效、創新合作措施，實現互惠互利方面，需要拓展合作空間。供應商管理信息化水平有待提高。在供應商管理共享信息服務，打破橫亙在供需雙方之間的玻璃幕墻，打造供應商協同互動體系方面還需進一步提升。

供應商管理提升的“三方面”策略

供應商管理應按照業務主導，市場管理部門專業支撐的思路，以采購業務需求為導向，重點從整治供應鏈復雜度為突破口，運用“管理＋技術手段”對供應商進行全生命周期管理，通過管理組織、采購業務和流程舉措三管齊下，降低供應商管理復雜度，驅動成本降低、推動執行提速、管控質量提升，推進油氣行業供應鏈運行最優。1.從管控機制入手，降低供應商管理復雜度。（1）科學設定準入方式，管控供應商準入風險。本著“公開競爭、注重效率”原則，創新準入方式：除公開招投標中標獲取準入資格外，對涉及油氣生產、安全環保、民生工程、應急搶險的關鍵物資，采取公開招標資格審查方式準入供應商，由專業招標機構統一組織，規范管理；對低值易耗、常規物資供應商采取其他公開方式資格審查，縮短時限環節，提高準入效率。對采用公開招標獲取準入資格的方式，在準入程序上執行“五嚴”。嚴格立項審批，根據物資產品的需求情況，與供應商準入資源庫中物資產品數量相結合，提出需引進的物資產品及供應商種類。在科學進行需求分析和準入方案的基礎上組織召開評審會統一立項、統一核準。嚴密文件編制，資格審查文件須參照準入資質標準和專業技術規范制定；嚴明審查紀律，依照招標模式，統一抽取評委，全程錄音錄像現場審查。嚴格現場考察，委托產品需求單位市場管理部門根據評標報告，牽頭組織有關業務部門開展供應商現場考察工作。原則上對擬中標的國內制造商實行100％現場考察，完成現場考察報告并提出擬新準入建議意見。未經考察，或考察不合格，不列入擬新準入建議名單。嚴守審查程序，經過嚴格評審后，提交公開招標及現場考察報告，提出擬新準入建議名單進行社會公示。通過公開招標準入取得供應市場資格，提高供應商準入與市場需求的匹配度，同時加強了準入風險管控，提升了供應商準入質量。對通過其他公開方式獲取準入資格的低值易耗、常規物資供應商，采用盡職調查（Anti—CorruptionDueDiligence，簡稱ACDD）方式剔除高商業風險的供應商。委托專業的信用風險評估機構、具備資質的法律事務中介機構等第三方對申報供應商開展盡職調查，對供應商的商業風險等級進行評估，來確定供應商參與市場的可行性和適合度。對于通過審查的供應商，如果在日后市場參與中出現被投訴存在違法、違規現象，采購方則可憑借盡職調查結果，降低承擔因供應商違法問題而產生的相關風險責任。同時，商業風險評估、盡職調查結果也為采購單位更加深入地了解供應商，確定其是否合適長期合作提供了媒介和途徑。（2）完善運行機制，科學保障供應鏈。引入供應商全生命周期管理理念，按照供應商發展戰略規劃，健全供應商準入、供應商日常管理、供應商開發提升、供應商淘汰運行機制，優化各機制下的流程，并先期在優質供應商中進行試點，建立動態化、常態化管理模式，形成供應商管理能進能退、能上能下機制。優化供應商選擇方式，充分利用市場競爭優勢，加大供應商公開招標選擇力度，通過“中標結果轉化為采購框架協議”，開啟“框架協議＋訂單”采購模式，推進供應商選擇在陽光下運行，促進采購效率的提升。（3）強化管控手段，提升綜合能力。突出供應商能力評價和績效評價作用，找準兩者結合點，以供應商質量保障能力、成本控制能力、供貨保障能力、同步開發能力、可持續發展能力五位一體能力評價為中心，細化ERP系統供應商一單一評績效評價內容，在引入產品開發績效、成本控制績效、問題閉環整改及時率等考評內容的基礎上，綜合開展供應商年度業績評價。具體可以采用定量與定性，定期和動態監管相結合的方式，把考核監督的陣地向前端延伸，把選商、采購到貨、入庫驗收、售后服務環節納入訂單評價，設置用戶滿意率、交貨及時率、到貨產品合格率、合同履約、售后服務等指標對供應商進行綜合考評，并以訂單為基礎進行年度考核。依據考評結果，對供應商進行A、B、C分級。對存在嚴重質量或服務問題的供應商按規定進行處罰。對考核為A級或現場考察結果優秀供應商，給予免收履約保證金、建立長期合作伙伴、同等條件下優先選擇等傾斜政策，穩固供需關系，激勵供應商自主完善、自主提高、自主升級。2.從采購業務入手，降低供應商管理復雜度。（1）健全優化供應商資源庫。以綜合客戶端需求和采購業務需求為導向，根據物資分類及業務需求建立供應商資源庫。通過定期和動態監管雙重管控方式，再堅持不定期組織管理、業務相關人員開展供應商現場考察工作，建立供應商質量、生產、物料管理、人員素質等管理體系評估，作為供應商資源庫優化、供應商引入、供應商選擇的依據和重要保障措施。對近年來有違法、違約、發生質量問題、中標后不履約等問題的供應商，建立供應商不良業績名單，同時對近年無業績的供應商建立業績檔案。運用采購信息化平臺（如能源一號網）對供應商資源庫開展常態化審核、動態化管理，綜合物資價格、質量、效率、成本控制、選用頻次、廉潔履職、履行合同等要素，對不具備資格的暫停其交易權限，對近年無業績的供應商進行清理，定期將“僵尸供應商”“不合格供應商”及時清除。對問題供應商分類管理，根據問題性質、市場份額、業績歷史等因素可以采取告誡談話、批評、警告、嚴重警告、暫停產品交易權限、暫停供應商交易權限、取消準入資格多種處理方式，對多次失信供應商采取公開其信用信息等措施，使問題供應商“一處失信、處處受阻”，守信供應商得到了更好的認可，實現供應商“優勝劣汰”，逐步建立誠信體系。（2）分類發展優質供應商。突出油氣勘探開發戰略發展理念，采購專業作為理念傳播的媒介，選取鉆井、地面集輸管材等大宗標準化設計物資，與國企制造商（如寶鋼、天鋼、攀鋼）等戰略供應商強強聯合，引導其參與重點工程項目的設計等前期工作，提前介入提出工作建議，推進施工設計與物資制造設計同步實施，在引領其發揮增值作用、提升供應鏈競爭力上精準發力，有效提升采購規模，降低綜合成本，尋求資源整合增值服務，保證按工程進度供貨，綜合供給模式最優，綜合供給價格最省，共同打造國企聯合做優供應鏈的標桿范例。根據采購物資重要性、供應商對油氣勘探開發重點工程的重視程度和信賴度等因素，按照采購金額、供應風險、規模采購量、采購物資屬性，將供應商分為戰略型（采購金額大，且大宗重點、關鍵的戰略性物資）、一般型（采購金額不大，供應風險低的物資）、杠桿型（標準件，同質化和行業競爭強的物資）、瓶頸型（非標件，不可同質化且可能存在壟斷的物資）四類，按照物料分類以適當比例在各類供應商中選取優質供應商作為重要合作伙伴，加大在信息流、物資流、資金流三方面的共建開發，推進戰略合作到位、精簡管控流程到位、杠桿作用發揮最大、抵御風險能力最強。（3）分級開發供應商。以供應商績效評估結果和供應鏈綜合管控能力為基礎，設定供應商管理短期、中期、長期目標，按照戰略供應商、優質供應商、普通供應商三級，分級分類拓寬開發渠道，搭建供應商培養體系，聯合進行供應鏈增值創建，引導其整合資源在降本增效促雙贏方面做文章，打造具有高業務水平、信息共享、利益共享、風險共擔、綜合競爭力最強的供應鏈團隊。針對油套管等大宗物資，推行生產質控技術前移廠家，借助戰略供應商雄厚技術支撐，拓展管體漏磁探傷、光譜檢測等檢測業務，構建與供應商合作的增值業務，實現油套管生產檢測一體化、一條龍服務。加強與戰略供應商技術合作與攻關，突出頁巖氣、非常規天然氣開采新技術、新工藝、新鉆井設備研發，聯合開發具有獨立技術知識產權的新產品，為增儲上產提供新物資要素保障。3.從創新管理入手，提升供應商管理水平。（1）推進信息共享，提升管理效益。采購單位內部推進聯動監督機制，實現供應商管理共享服務。一是建立主要供應商評價檔案。對于金額大、交易量大、重點物資的供應商建立專屬檔案，在年度業績考核和日常監管中重點關注。對于常見的質量抽檢問題，積極上下聯動，與質量管理部門、市場管理部門、采購部門等業務部門共享信息，建立聯動監督機制，協同作出相應處理。二是加強對乙供物資供應商的監管。針對在質量抽檢中發現不合格產品屬乙供物資的情況，對提供乙供物資的供應商，加強與承包商管理的融合聯動。共享乙供物資不合格供應商信息，納入油氣行業承包商業績考評，在建設單位內暫停使用該項不合格乙供物資，倒推油氣行業承包商選用合格供應商。同時，鼓勵承包商選用建設單位管理的A級供應商，向選用A級供應商的承包商予以如優先支付工程款、招標時同等條件下優先選用等優惠政策。同時，與供應商共享數據信息，建立協同互動體系。一是打破橫亙在供需雙方之間的玻璃幕墻，共享業務信息。隨著與供應商合作的日益緊密，雙方之間迫切需要實現生產、庫存、信用等信息的互通互聯，以提高供應鏈的整體效率。供需雙方利用大數據分析和歷史業務信息，共同進行需求趨勢分析，實現生產區域物資需求圖表化，及時為供應商提供更為準確的、更為直觀的物資信息，實現精益生產、精準保供。并推行以訂單為要素的供應商評估體系，實現對供應商一單一評為基礎的綜合評估。通過設置用戶滿意率、交貨及時率、到貨產品合格率等指標，將相關信息實時反饋至供應商，倒逼供應商保證產品質量、提高服務水平、降低經營風險。二是建立產品質量聯合控制體系。與相關戰略供應商、長期合作的A級供應商，共同建立質量控制工作小組，共享雙方產品檢驗、監造和質量控制數據，定期對檢驗等質量控制信息進行專業化分析，解決供應過程以及制造過程中遇到的各類問題，堅決杜絕進入油田生產現場的產品發生質量問題。（2）創新合作措施，實現互惠共贏。大力探索創新，擴展合作空間，樹立激勵促發展促提升的管理導向，對于在推動重大油氣產能建設項目作出重要貢獻、降低項目綜合開發成本的供應商，應給予獎勵或資源支撐。根據供應商的貢獻度，在政策、資金、技術等方面給予供應商一些支持。對于戰略供應商，開啟授信制支付模式，設置授信金額額度和時限，為戰略型供應商提供資金支持。對于考核為A級或現場考察結果優秀供應商，給予免收履約保證金、同等條件下優先選擇等傾斜政策；對于愿意回購庫存積壓物資的供應商，可以采取減免收服務費、優先支付貨款、免收保證金、保證采購業務量等優惠政策，鼓勵供應商回購庫存積壓物資，多方為供應商創造便利條件，實現互惠互利。在目前油氣行業大規模勘探開發的大背景下，精益供應鏈管理是提質增效的重要保障，優化供應商管理是提升供應鏈效率效益的有效途徑。優化供應商管理必須要對供應商進行全生命周期管理，運用“管理＋技術手段”降低復雜度，通過優化制度流程、業務融合、措施保障，才能把速度效益提上去、成本降下來，實現供應價值最大化和供需雙方互惠雙贏。

參考文獻：

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[3]趙祥宇,趙淼,趙鑫.供應商管理過程中的知識管理[J].科學學研究,2007.

作者:高夢竹 王妮娜 劉夷 單位:中國石油股份有限公司西南油氣田分公司