網絡組織雙軌整合管理論文

導語：網絡組織雙軌整合管理論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

“改版”成為中國電視媒介近年來的一個熱點。之所以需要改版，表面都有各種各樣堂而皇之的說辭，但最直接而又最廣為人知的目的，就是通過改版強化整體的市場競爭力，以提升收視率拉動廣告收入，保持自身發展的態勢。然而，鑒于中國媒介行業的特殊性，且處于激烈變動之中，廣泛存在媒介內部和外部的競爭一般都是在臺下進行。就媒介經營的個體而言，經常是感受到生存壓力同時卻又難以明示方向，在波濤洶涌的市場經濟之中，猶如沒有海圖的孤舟航行。

于是，有好事者向積極鼓吹“媒介產業化”的學者提議，能否學以致用給正處于困惑的媒介經營者們描繪一張中國電視媒介經營未來走向的版圖呢？

我也試圖為此進行一次嚴肅的學術研究，然而，我發現這樣做的結果是徒勞無功。隨波逐流顯得圓滑媚俗，拘謹嚴肅又無法逮捉其變化的實態。所以，我采用一種另類的手法來進行市場分析三步曲的游戲：第一步，先是描述一些媒介市場的變化現象；第二步，根據其變化推測其引發的問題所在；第三步，在對問題的歸納分析過程中依循事物發展的內在邏輯進行拼湊出市場變化和發展的版圖。

第一步：電視媒介市場的若干變化動向

回顧1999年的電視媒介經營，可謂是“一波三折”。上半年是壞消息不斷，全國獨大的中央電視臺新主任入主不久，廣告收入躊躇不前，危機四起；城市臺的代表北京電視臺的改版引發收視率雪崩，收入急挫。省級電視臺面對城市臺和中央臺的夾擊，舉步維艱，被媒介購買公司戲謔為“中老婆”，“已經人老珠黃沒人愛”（1）。

下半年，氣氛為之一轉。首先是中央臺傳來喜訊，廣告有望突破去年額度，北京臺也開始扭轉頹勢?？嗫嘤矒蔚氖〖壟_在哈六廠“蓋中蓋”的刺激下輕松喘氣（2）。然而，在這種貌似“柳暗花明”的氛圍之中，也夾帶種種耐人尋味的信息：10月底，中央發了一個與廣電系統關系密切的82號文件，網臺分營、諸臺合并和組建電波經營集團的呼聲越來越大；11月8日招標揭曉，中央電視臺損失了7.6個億（3），業內人士都心里發虛，因為這是一個重要的心理指標，代表著一個無形的價格指向體系。年底的招標情況不好，2000年的地方臺廣告價格用什么作支點？同時，電信與電波媒介劃定楚河漢界各不侵擾，媒介不許上市等等報道接踵而來。11月15日，入世談判峰回路轉，再又掀起波瀾。

回顧去年種種事情，最值得注意的有兩點：

第一，入世談判。1999年11月15日中美簽定的進入關貿協議一事，表明中國的改革將融入國際化的背景，且依循國際游戲規則進行運作。隨著入世，不同的行業會有不同的得失。就廣電系統而言，最關心的問題不外是，當電信市場逐步開放的時候，會對廣電產生什么樣的影響呢？這種影響的程度如何？不久前，《財經》雜志環繞著這個問題，發表了題為“電視業體制變遷：一大步？一小步？”的封面文章，以湖南電廣的經營方式和北京若干制作公司的描述切入了當前電視業的兩大熱點問題：一是媒介的資本運營，二是媒介的制播分離（4）。證券市場對于電視媒介的一舉一動向來神經兮兮，去年5.19的井噴與有線網絡有關。今年春節剛過，股市又攀新高，據說是還是得益于網絡概念，只不過不是“傳統的有線網絡”而是帶有高科技色彩的“新網絡”。

第二，經營改革的“產業化”觸點。99年伊始，連續爆出了5個報業集團，致使廣電系統躍躍欲試，電波集團呼之欲出。然而，直到年底，關于廣電系統的經營改革思路終于有了眉目，這就是前面言及的關于廣電發展的“82號文件”，其核心內容是：其一，網臺分營；其二，電視與廣播、有線與無線合并；其三，停止四級辦臺。

“82號文”所掀起的波瀾尚未平息，2000年開年又傳來國務院高層的聲音，組建電波集團，電視可以參與報紙雜志經營，而報業集團又可以進入電波行業。對于“82號文”，業內人士認為這是一個代表廣電系統高層的、可以改變廣電系統現有經營格局的、帶有綱領性意義的重要文件。然而，來自國務院高層的此番議論，石破天驚，廣電系統為之肝顫，而廣電系統以外的媒介卻歡呼雀躍。

為什么？如果說82號文還是一個引導廣電系統經營改革的綱領性的文件的話，國務院高層所傳遞的信息所涉及的范圍更廣，更可能徹底動搖目前的媒介經營格局。雖然，82號文件還存在不少有待商榷的事情；雖然，國務院高層的這個聲音背后還響有另類的話語，然而，筆者認為，如果把這兩個信息疊加在一起思考的話，可以發現自1999年下半年以來高層所傳遞的有關媒介經營改革的信息其實已經深入觸及到了所謂媒介產業化的兩個非常敏感而又非常重要的領域：其一，軟（臺）硬（網絡）分離；其二，媒介融合。美國80年代所展開的后來導致其經濟實力回升的電信、電波領域的革新，其觸點就是“軟硬分離”和“媒介融合”（5）。

問題是中國的改革，尤其是涉及到意識形態領域的媒介經營改革，要比美國單純的產業升級，產業轉移復雜得多。不久前，筆者在一篇文章中說到，中國的媒介經營正處于一個十字路口上（6）。20年的苦心經營，媒介脫離國家財政撥款而發展成一個規模巨大的，可以自我謀生的“準產業”，然而，進入90年代下半期，媒介經營的黃金時代已經不復存在。內部競爭加劇，外部又承受國際化和數字化的沖擊，經營者都明白，媒介的生存和發展，有賴于經營意識和方式的突破，有賴于社會資本的支持。而蓄勢待發的巨大的社會資本正好把眼光投射到電視媒介。如果能夠抓住這個機會，媒介可以得到飛躍發展，國民經濟也就此獲得一個經濟增長的熱點，傳統產業向信息產業轉換的至關重要的拱桿。如果失去了這個機會，困守在政治話語的迷魂陣中，我可以大膽預言，中國的媒介只能步著國有企業的后塵，陷入老化、冗員、低效的泥潭。任何強有力的行政干預，只能解決媒介經營的一時之痛，然而，替代不了媒介在市場經濟中的自身生存和長久發展。出于這樣的一種考慮，換言之，直面媒介的現實需求和經營變動，我們賦予它一個概念，這就是所謂的“媒介產業化”（7）。

廣電的高層的經營改革思路是否同意這一點我無法知曉，但是，可以肯定的是，作為綱領性的文件已經觸及到了媒介產業化的重要領域，并將“軟硬分離”作為主干。對于涉及面更廣的“媒介融合”，廣電系統的態度曖昧。這從另一個側面表明，中國電視媒介經營改革的思路，不是一個單純依循產業發展的邏輯進行，內中隱含著市場與行政的雙軌操作。既利用市場資源又輔助行政手段構成了整體經營改革的基本框架。

所謂的“雙軌操作”，廣電高層所傳遞的經營改革指向在什么程度上與國際媒介產業的變動吻合？又在什么問題上依靠行政力量輔助經營改革的深入？這種經營改革的指向將對基層組織的實際運作產生什么樣的影響？我們不妨依循82號文的脈絡進行第二步的分析。

第二步：對三個動向的分析

一，關于第一個動向：網絡經營。

這是廣電系統媒介產業化的前沿和焦點。理由有兩點：理由之一，在廣電系統中以設備硬件為主的網絡部門與宣傳部門本來就有一定的距離，網絡通過“網臺分營”而從原來的系統（宣傳與經營混合的系統）剝離出來，成為相對獨立的經營實體；理由之二，它存在巨大的市場機會。據有關資料提供，我國的有線電視用戶近8000萬，每年還在以500萬戶以上的速度增長，用戶總量已經超過美國。全國1100家有線電視覆蓋400個城市和200多個鄉鎮。據測算，目前廣電總局擁有全球用戶數量最多的有線網絡，價值2000億元人民幣，如果再投資100億元鋪設各城市之間的光纜線路，便可以盤活現有網絡，將其升值為5000億元（8）。這是一塊巨大的肥肉，所以才有電信和廣電之爭。現在雙方都只能依靠行政手段來劃分勢力范圍，但是，效果依然不理想。從“產業”的角度來看，網絡經營如果是一個獨立的經營實體，既不屬于電信，也不屬于廣電，應該是屬于投資者的，現有的基礎可以作價，未來的發展可以投資，誰投資，誰得益。站在利益集團的立場上用行政手段劃分勢力范圍，結果就是楚河漢界，相互制約：廣電不能經營骨干網，郵電不能經營城市網，你做你的電信，我做我的節目，最后，市場還是得不到充分發育?；仡欀袊S多產業的發展滯后，最大的原因不是別的，就是千方百計維護既得利益的諸侯經濟。

值得注意的是，廣電的有線網絡自身經營和整合所遇到的最大的問題同樣也是“諸侯割據”的困擾。網絡經營的效益在于“規模優勢”，城市與城市之間和省與省之間的聯網的成敗，決定了廣電網的市場價值。然而，無論是城市網還是省級網，都已經成為當地所有者的聚寶盤，如何說服當地的諸侯，實現全國的聯網成為考驗廣電高層管理才能的試金石。

網絡經營其實潛伏著種種可能，關鍵是看決策者用什么樣的思路操刀。站在利益集團的立場，只能回復當年膠著的狀態，結局是兩敗俱傷。解決問題同樣只能用產業化的思路。把網絡置身于產業的位置，各方通過投資獲益。網絡市場現在還在一個發育過程，本身就需要吸收大量資金，而吸收資金的前提條件，就必須自身是一個進出自由、方便經營的領域。我們在許多場合說過，所謂產業化，現在要解決的就是經營空間和經營資金的問題（9）。

二，關于第二個動向：諸臺合并。

隨網臺分營，大量頻道的出現，必然對現有的廣電系統的經營格局產生極大的沖擊，而作為一種政策回應，在“網臺分營”之后是組織建制的重構：廣播與電視、有線與無線的諸臺合并。

20年來隨“事業單位、企業管理”的深入，廣電系統建立了一個自己的經營系統，而這個經營系統有兩個引人注目的“基座”（也可以稱為原則、方針之類）。第一個基座，我們不妨把它稱之為“低成本運營的資源共享原則”，例如，網臺合一，這是一個資源共享的產物；再如，全國新聞聯播，這是典型的信息共享產物。第二個基座，就是“頻道資源的‘稀缺性’原則”。廣電系統嚴格的頻道審批和管理蓋源于此，并由此形成了形成了局－臺－頻道的金字塔組織建制。

“網臺分離”，勢必抽走了“低成本運營的資源共享原則”，低成本就變成了“有成本”或者“高成本”，“共享”就向“利益分享”過渡?！熬W”和“臺”在經營上的沖突就會凸現，因為網絡需要大量頻道的使用和租賃才能生存，這無疑給“頻道資源稀缺”拉開了一道口子。其實，從國際電視產業發展的角度來看，先是“頻道資源稀缺”的改變，才發生“網絡與頻道”的分離。“數字化”技術的發展和普及，使“頻道資源稀缺”的改變為“頻道資源富?！保蚨鴮е铝苏麄€電波市場結構性的改變。

針對這樣的變化，按一般的產業發展思路行事，可能會積極尋找產業發育與社會規制之間的平衡點，修訂原來的頻道管理法規，適當開放部分的頻道，吸納社會力量開拓頻道資源。然而，廣電系統則祭出了“諸臺合并”這種具有強烈行政色彩的政策。“諸臺合并”可以有兩種解釋，第一種的解釋是依然承接產業發展的思路，合并的目的在于壓縮臃腫的“局－臺”行政機構，為發展頻道騰出空間；第二種的解釋是出于行政組織的計算，優化資源為名，“平王削藩”為實。

中國的電視經營模式大致可以分為兩大類型，一類是“個體獨立型”，用業內的術語就是“臺獨傾向”或稱“強臺弱局”，早年的中央電視臺最為典型。搬離廣播局大樓，獨立發展，自成一體，數年間滾動成一個“世界大臺”；另一種類型就是“群體統合型”，或稱“強局弱臺”，局為統領，臺為傀儡，人財物大權在握，不但承擔節目，而且負責投資，在這方面，無錫廣電系統的管理可以說是一個代表，因而也就有了“無錫模式”之說（10）。廣電系統的有線電視發展，可以說是毫無章法，與無線臺捆綁者有之，與無線臺分庭抗禮者也有之。作為廣電系統的高層，當然是贊成“強局弱臺”，反對“臺獨傾向”，統合力量，平整山頭一直是歷屆高層組織管理的重中之重。然而，在這些冠冕堂皇的理由之外，還有沒有別的不可明說的因素呢？有這么一種推測可作參考。所謂“諸臺合并”，最直接的受惠者是廣電總局和諸省局行政機構，而動機其實也出自總局為將來計。去年國家政府機構調整，廣電部幾乎被撤銷，經過許多努力，由“部”演變為“總局”，聰明人都知道，這樣的機構壽命不會太長，所以，有必要為將來的生存開辟一條道路。將廣播這類弱勢媒介捆綁進來，算經濟帳毫無意義，關鍵是三臺合并，勢必產生組織建制的重構，原來的臺級自然下降，廳局也就成為統領，這可以稱其為“平王”之計。而對于有線臺，“合并”可以除去獨立擾事之徒，壯大自身力量，這又可以稱其為“削藩”之舉。所謂“諸臺合并”是不是隱藏著這種考慮呢？看官不妨拭目以待。

三，關于第三個動向：結束四級辦臺。

有人說，四級辦臺可以是中國廣播電視大干快上的結果，當年是說辦就辦，各種小臺蜂擁而至，成為“長官行政意志”的一個笑柄。然而，也有人認為，這是廣播事業發展的象征。后一種說法，以官方文件居多?？陀^地說，對于所謂“四級辦臺”，業內依舊是毀譽參半，然而，到了今天，一道命令下來，說停就停，且出自官方，這難免引發人們的議論紛紜，飛短流長。其實，我們所要關注的是動向有兩點，其一，出于何種原因停止四級辦臺；其二，這種政策的實施，會帶來什么樣市場損益。

就停止四級辦臺的理由來看，不外乎是以下幾點：

強化管理，“治散治濫”，這是比較直接的動因。數年來，地方的小型電視臺出于利益驅動，在內容的播放和廣告經營問題上漏洞百出，所以，在三年前的廣電部上層就有“治散治亂，深化改革”一說（11）；

規模經營，優化資源，這也是其中的一個重要的因素。中國電視臺眾多而規模過小，在業內就有許多的議論。隨經濟環境的惡劣，在經濟落后地區電視臺不但不能為經濟增長作貢獻，反而成為負擔，這也是砍掉小臺的動因之一。

從改革的政策思路而言，這其實也是“平王削藩”的一個伸延。既然大思路要假借行政命令“平王削藩”，那么，自然沒有理由讓那些無足輕重的“小臺小藩”放任自流。削大藩同時也削小藩，也就順理成章。

對于這個政策，目前議論的中心還是停留在該不該砍，如何砍的問題上。反對者通常以“不能一刀切”和“經濟發展”的說辭進行抵抗，然而，估計動搖不了廣電系統對地方小臺的“治散治濫”的決心。1997年，中國的電視臺共有923座，然而，到了1998年，只有347座，一年之間減少了576座（12），事實上，在82號文之前，削藩已經開始了。

在媒介經營領域，去年年底報業的一個動向值得我們注意，一些部位報紙雜志也在收編之中。這與停止四級辦臺的思路如出一轍，政策的核心依然還是“治散治濫”。出于統一宣傳口徑來“治散治濫”，這可以看成是宣傳管理部門的例行措施，然而，今天出臺的這個政策，落腳點不只是統一宣傳口徑，而在于擴大經營規模，為媒介集團出臺掃平道路。對于“規模欲望”泛濫的媒介經營層來說，如果有一種政策，既可以統一口徑（治濫）又可以擴大規模（治散），管理層當然會不遺余力實行。問題是，規模的擴大化與競爭力的提升有些時候是有關系的，但是，很多場合是沒有關系的。盲目地擴大規模，增加的可能只是包袱而不是競爭的實力。年前幾個報業集團的成立至今未有理想的結果就是最好的證明。這是其一；其二，削藩之后，必然出現一個市場真空，產生出一系列諸如人員處理、組織收編等等問題。這對于廣電系統來說，既有風險也是機會。關鍵要看，削藩的程度如何和誰能從中把握利用這次機會而得益。

[page_break]

第三步：2000年的新版圖

從上述的三個動向的分析，我們可以看到今后電視媒介經營發展的端倪。從整體來看，網絡經營是變動的焦點。套用的習慣說法，“網絡是個綱，綱舉目張”。而網絡的發展關鍵，是看采用產業化角度還是行政部門利益的角度處理，前者，有宏闊的發展前景，其發展必然帶動廣電系統的良性進程，而后者，我們會在沒有止境的利益糾紛中浪費精力，結局是同歸于盡。

在政策走向方面，我們推測廣電系統的高層很可能推出一種“胡蘿卜加大棒”的政策來整合全國網。所謂“胡蘿卜”就是承認開發者的既得利益，用“加盟店”的方式勸誘地方網絡進入聯網。所謂“大棒”，是現在由廣電高層所控制的無形的“衛星網絡”和建立在復用技術上的“機頂盒”控制系統。中國有線電視的開發有一個誤區，這就是所謂的“低成本運營”和“低收費”收看。為了支持有線網的運營，有線經營大量介入了無線的廣告領域，甚至威脅到無線的生存。改變這種現狀是很難的，新的方法就是開辟專業頻道吸收特殊需求群體，實現所謂的“高收費、好電視”的思路。在復用技術的支持下，數十數百的頻道從天而降，而“機頂盒”又成為控制收費電視市場的主要手段。

然而，真正對“諸侯”產生威脅的不是什么“機頂盒”而是，數十數百頻道中所隱含的精彩的節目內容。

豐富的精彩的節目內容從哪里來？國內現有的頻道節目生產顯然是適應不了這個形勢發展，最有可能的就是國外的直接輸入和國內的生產包裝兩結合。然而，誰擁有這樣的特殊權力組織進行節目的大量進口和加工呢？原來的電視頻道的節目質量提升，增設高質量、高收費的電視頻道，這就涉及到我們的節目生產單位－臺和頻道等原有組織建制重構問題。在前面我們已經有所言及，與網絡經營革新同時，臺局關系的調整和頻道的管理體系變革也就成為經營改革的一項重要舉措。離開了網絡，臺和頻道的經營資源就是節目，所以對于將來的“臺”的經營好壞，“節目是綱，綱舉目張”。如何進行局臺的組織結構調整，建立新的管理體系將是廣電系統改革成敗的第二個關鍵。

在“強局弱臺”,之下進行“諸臺合并”，然后，實現“局臺一統”，這可能就是廣電系統的改革藍圖中的一個重點。換言之，中央電視臺與中央人民廣播電臺、國際臺進行三大臺合并，且兼備直播衛星以及全國有線電視，成為一個超大型的電波集團。這個超大型集團，既有國內據點又有國際網絡，且兼備巨型的節目流通公司和節目制作基地。

通過以上分析，就廣電高層的改革藍圖的思路而言已經逐步清晰，大致可以歸納出如下的幾個著力點：第一，在產業經營的思路指引下進行“軟硬剝離”，分離出“網絡總公司”，統領全國的有線網；第二，利用原有的行政權力，進行組織建制的調整，具體而言就是進行三臺合并，有線無線合并，由“諸臺合并”設立高度壟斷的名副其實的“大中央臺”；第三，“大中央臺”的設立同時，進行第二次和第三次的剝離，這就是人們常說的“制播分離”。所謂“制播分離”，一方面保留電視臺對于頻道的壟斷權力，一方面吸收社會力量充實節目制作，在內容生產方面，新聞節目維持高度的集中同時，讓諸如體育、文藝之類的節目剝離電視臺，實現社會化生產（參看“廣電系統經營改革概念圖”）。

“制播分離”成為電視界近來的一個熱點。表面上看，出于地方臺競爭的壓力和對市場危機的預期，以中央電視臺為代表的中國的電視界開始討論和引進這個國外電視臺早已實行的一種管理體制。然而，應當承認，這種所謂“制播分離”是有其內在邏輯的，是廣電系統逐次剝離中的一個重要環節。而這種剝離式的經營改革，其實并沒有逾越廣電高層的一貫思路。在99年年初的全國廣播影視廳局長會議上，田聰明就如此勾畫過廣電系統今后的改革藍圖：“廣電系統的改革發展不可能齊頭并進。從目前各地改革的實踐看，事業和技術方面的改革先于宣傳，影視文藝方面的改革先于新聞，地方的改革先于中央直屬單位。有的省在總結將鄉鎮廣播電視站收歸縣管，縣三臺合一經驗的基礎上，提出由省三臺合一，并進行垂直管理。對此，我們支持有條件的省進行改革。從發展上看，最終實現全國廣播影視系統的一體化管理很可能是個大趨勢”（13）。

使用市場和行政的雙手進行雙軌的整合，在整體市場發生變動之前完成其自身的改革，這正是廣電系統所企盼的且著力推行的事情。然而，這種改革能不能如愿實現呢？今天的中國，任何重大的改革都不能“一廂情愿”，必然是互動而且多元。上述的改革，在網絡方面可能順利一些，但是，諸臺合并可能就會困難重重，因為，行政的手段畢竟有限。停止四級辦臺，可能強化集團力量，也可能成為市場真空，還有，最重要的一點，社會的力量密切注視廣電內部的改革，正在努力尋求機會進入這個市場。就目前的投資形勢來看，廣電高層與其是擔心資金不足，不如是擔心一些地方經營者過于短視，為了一時之需，廉價出讓屬于廣電系統的地方有線網的權益（14）。

中國的電視媒介發展了40多年，前半生是純粹的事業單位，后半截是雙軌制的單位，“事業單位，企業管理”，實際是越來越向產業化發展。從電視媒介的立場來看，希望這種雙軌制萬歲，永遠都是”官商兩面“，維持一個偏安局面。但是，我們也知道，這是不現實的。外部環境和內部環境時時刻刻都處于變化的過程之中。就內部環境而言，我們可以把這個變化歸結為“電視媒介的數字化生存”；而外部環境的壓力，我們更多歸結為媒介所面對的國際化變化。就目前而言，這種變化以外來進入的影響為主，國內電視媒介還是處于一個應變的狀態。不要開放，保持壟斷，經營者內心都發出這樣的呼聲，但是，大家也明白，開放，迎接國際化風浪的洗禮，這只是一個時間的問題。

注：

（1）1999年福州省級臺廣告部主任年會，實力媒體李志恒的發言。中央電視臺為大老婆，城市臺為小老婆，省級臺是中老婆。

（2）指哈爾濱制藥六廠，廣告投放量很大，策略也很奇特。

（3）又說損失10個億，參看1999年11月12日的《南方周末》文章。

（4）2000年2月號《財經》雜志，以此為背景發表了兩篇文章：“電視臺革命：湖南現象”、“電視人下海：制播分離”。

（5）關于這方面的問題，不妨參考日本慶應大學教授菅谷實的著作：《美國的媒介產業政策》，中央經濟社1997出版。

（6）參看2000年第二期《國際廣告》文章：“冷眼向洋看世界”。

（7）感興趣者可以參閱1997年北京廣播學院出版社出版的《媒介經營與產業化研究》和1999年企業管理出版社出版的《國際化背景下中國媒介產業化透視》等書籍所收入的有關研究報告。

（8）參看中國城市出版社1999年出版的《加入世貿意味什么？》中關于信息產業的描述。

（9）空間狹窄和資金短缺成為媒介經營的瓶頸。參看《現代傳播》1999年第6期文章：“中國電視媒介的數字化生存”。

（10）關于無錫模式，可以參看《南方學刊》1999年第6期虞國勝的文章：“我們的路子這樣走――組建廣電集團的探索和實踐”。

（11）參看1999年《中國廣播電視年鑒》刊載的田聰明在全國廣播影視廳局長會議上的總結講話。

（12）參看1999年《中國廣播電視年鑒》關于廣播電視事業發展的數字統計。

（13）參看1999年《中國廣播電視年鑒》刊載的田聰明在全國廣播影視廳局長會議上的總結講話。

（14）最典型就是中信參股河北有線網事例。由此可見，所謂的“媒介產業化”也是雙刃之劍。媒介以此吸收社會資本，而社會資本也以此進入媒介。問題是，在這個互動過程之中誰控制誰。這個博弈的游戲有點象20年前中國的開放改革之初，人們盼望外國資本和技術進入中國市場，同時，又擔心外國資本和技術因此而控制國內經濟，所以，通常會有“51：49”的底線。