廣播電視集團管理論文

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廣播電視走集團化道路是我國社會生產力發展的要求，是深化經濟體制改革的必然，是信息社會發展的一種規律，是文化消費需求急劇增長的要求，也是廣播電視產業自身發展的基本趨勢。在國際上，西方國家的報紙、雜志和廣播電視業大多采用集團化經營運作方式，20世紀90年代以來，世界經濟發展呈現全球化的趨勢，國內外的并購風潮愈演愈烈，電信業、傳媒業、金融業等各行業相繼出現了跨行業、跨國界大購并。今年1月，世界最大的網絡公司美國在線公司與世界最大的媒體公司美國時代華納公司合并，在全球反響巨大。在國內，從1995年底獲和國家新聞出版署批準成立的《廣州日報》報業集團試點以來，已相繼出現《經濟日報》、《光明日報》、《文匯新民》、《南方日報》、《羊城晚報》等報業集團，這些報業集團的出現，是我國媒體改革取得突破性進展的標志。與報業集團組建相應，我國廣播電視業集團化呼聲不斷高漲，無錫市、上海市、湖南省已先行一步，走上了以廣播電視為核心的產業經營之路，率先在全國組建廣播電視產業集團。

1999年9月17日，國務院辦公廳轉發了信息產業部和國家廣電總局關于加強廣播電視有線網絡建設管理意見的通知［國辦發1999（82）號文件］規定“在省、自治區、直轄市組建包括廣播電臺和電視臺在內的廣播電視集團”。廣電總局的有關文件也一再闡述了大力推動組建廣電集團、倡導三臺合一、整合系統資源、實現集約經營等指導性意見。可以看出，通過集團化運作方式，可以彌補傳統的廣播電視管理模式條塊分割的結構性功能，促進生產要素的合理流動，其實質上是對廣播電視行業生產關系的一種調整。這種調整，既是對資產結構的調整，也是對人員結構的調整；既有資產重組的問題，也有體制創新的問題。因而對于廣播影視行業來說，這將是一場適應市場經濟發展、具有深遠意義的改革。

一、組建集團的步驟

1.以產權改革促進產業化。按照現代產權理論解釋，產權實際上是對不屬于自己所有的資產的市場支配權，它與所有權相聯系并受制于所有權，是所有者委托出去的權利，其形成的前提是對所有者能夠事先承擔有限或無限的財產責任。從發展的必然角度看，所有者授予的產權將逐步由主管部門的管理者支配轉向經營者支配，這是改革的產物，也是市場經濟發展的必然走向。過去一直把產權等同于所有權，這是長期政事、政企不分的依據和由頭、當前要特別強調政資分開，它能夠解決政企、政事分開的體制障礙問題，并是政企、政事分開的前提。

廣播電視的產業化改革進程應分三個階段：一是傳播網絡的企業化；二是通過制播分離的改革，實現節目制作社會化；三是全行業真正實現事業單位企業化管理。廣播電視爭取并贏得市場支配權的產權制度改革是其產業化的突破口，觸動的是舊體制最深層的矛盾，是難點，也是焦點。因此，推進電視產業結構的優化，解放基層生產力，必須與政府機構改革、政府管理職能轉變相配合。國家所有權與媒體法人財產權分離后的產業結構一元化還不能保證政資、政企、政事的有效分開，需要產權制度改革的再深化——產權結構的多元化（包括股份制），這將是觸動眾多階層利益的重大調整。

2.以資本重組推進集團化。在集團的建立、完善的進程中，圍繞刺激生產、繁榮生產，提高廣播電視生產力水平，要自始自終著力于資源的重新組合、結構的重新調整。它強調資本的有效運營與重組，并與國家宏觀經濟運行走向、社會經濟大環境變化關系聯系密切，通過股權方面的消長得失變化，或進行規模資產的兼并轉讓置換，實現經營集合群的資本一體化，從而達到解決在原有體制下廣播電視組織形式不合理、產權結構一元化、資源配置效益低下、結構調整不合理等一系列問題，實現優化資源配置，提高生產效率、降低經營成本、分擔產業風險、更具媒體競爭力的目的。最終實現從條塊分割的行政管理的直屬部門變成能夠直接參與并適應激烈競爭的產業，實現產業化經營、企業化管理，整合出具有中國特色的媒體實業集團。

3.逐步完成“五個分離”、“六個統一”，最終實現集團化。電視媒體在真正贏得市場主體地位之前，要在目前電視系統內部公司制或制播機制整合的試點中，通過轉制、立法、強化管理，逐步實現“五個分離”：

（1）網臺分離，有線電視網絡傳輸與制作播出的機構分離。即舉網并臺，實現網絡經營商業化，推進無線與有線電視節目播出和制作力量的合并，實現頻道資源的優化配置以及競爭的平等公正。

（2）政事、政企適當分開。合理劃分事權，建立責、權、利相統一的經營機制，促進并加快政資、政企、政事及企事分開這一轉制改革的歷史進程，這是中國廣播電視體制創新的關鍵。

（3）宣傳和經營在操作上結構分離。

（4）除新聞類節目之外的節目制作與播出的適當分離。在制播分離改革的進程中，要逐步實現電視節目的社會化生產、市場化流通和制約性傳播。也即放開制作、搞活流通、把住播出。當然，制播分離的改革需要社會市場環境和政策法規的配套，是一個漸進的過程。當前，在電視臺內部也要推行節目收購制，這有利于加強成本意識，培育節目市場，促進節目社會化生產，不能草率地將節目部門剝離出電視臺，宜在集團這一體制架構下推行以資產為紐帶的制播分離。

（5）非經營性國有資產與經營性國有資產產權分離。漸進地實現以國有資產為主體的投資多元化。

統一管理是集團為全面配置資源，爭取綜合效益最大化的重要管理手段，集團統一管理應包括“六個統一：

一是統一全局的發展規劃，對人力、物力、資源調整結構，優化組合，形成合力。

二是統一的宣傳管理，合理配置頻道頻率資源，統一指揮，減少內耗，各宣傳中心按各頻道頻率的特色定位專業操作。

三是統一的經營管理，廣告集中管理，統一運作，形成集團經營創收多元化新格局。

四是統一的人事管理，集團內部人力資源優化配置，優勢集聚，后繼力強。

五是統一的財務管理，加強成本多級核算，集中資源辦大事，提高資金運營效能。

六是統一的技術管理，人員和業務分工更為科學，技術創新優勢更為明顯。

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二、組建集團需要明晰三個層次的關系

在構建廣電集團（公司）的框架與管理模式時，有必要對廣播電影電視局、廣電集團、廣播電視總臺三個層次的關系有清晰的認識。

1.廣電局與廣電集團的關系。從法律角度來看，集團的組織形式是管理機構，集團本身不具備獨立的法人地位，只目前現存的廣電集團公司與廣播電視機構在管理上聯合并實現了統一，才是真正意義上的廣電集團。目前，廣播電視管理機構——廣電局與廣電集團（公司）并存，如果不處理好二者之間的關系，極易產生以政代事、政事不分的問題。在現行體制下，解決這個問題可采取“兩塊牌子、一套班子、聯合辦公”的做法，廣電局仍為廣電宣傳和事業的管理機構，負責行政領導和行業管理。集團仍為事業單位，實行事業單位企業化管理，負責生產與經營。二者下設的管理機構能合則合、能分則分。

2.廣電集團與廣電總臺的關系。二者的關系是集團組織結構設計和內部管理權限分配所要解決的重要問題。集團負責直接管理運作總臺，內部管理要充分體現總臺作為集團的核心層地位。集團包括總臺，集團與總臺又是相對獨立的法人實體，在實際運作中，必然會產生管理職能的統與分、機構設置重復等問題。如何處理這些現實問題？比較理想的解決辦法是：在職能部門的劃分上，總臺的物業、財務、技術、人事等部門與集團相應的職能部門聯合辦公，也即“兩塊牌子、兩套班子、一個場所”。同時，為體現總臺相對獨立性的特點，其與宣傳相關的職能部門如辦公室、總編室、新聞中心、電視劇制作中心等獨立辦公運行。這種辦法堅持了“統分結合”的原則，集團內三大重要生產要素“人、財、物”實現了集團統一決策、垂直管理，確保了集團的整體優勢的發揮。

3.廣播電視總臺與頻道（率）的管理關系。在集團的構架下，總臺的主要職能是經營好其擁有的電視頻道與廣播頻率資源。在這里，總臺對頻道（率）的管理關系主要指總臺對頻道（率）的管理方式。當前，有兩種方式可供選擇：一是沿襲傳統的媒體宣傳機構的設置，按頻道中節目類型分類，成立各大宣傳中心。如可成立廣播中心、電視新聞中心、電視社教中心、電視文藝中心等；二是實行頻道（率）中心制。順應頻道（率）經營的需要，對總臺廣播頻率、電視頻道進行重新定位、明確分工，朝專業臺、專業頻道的方向發展，撤銷各臺原有的節目部門，按頻道（率）的設置成立各頻道（率）編輯部，頻道內實行頻道總監負責制，頻道總監由集團和總臺聯合任命，并對其負責，直接面對各欄目制片人，實行頻道總監—制片人兩級管理。相比較而言，頻道（率）中心制更加符合媒體經營管理需要，應是各電視臺在體制改革中首選的宣傳管理方式。

三、集團的內部結構模式

廣電集團的組建具有制度創新、體制創新的特點，因各地區的歷史條件、現實問題各不相同，組建廣電集團也無固定的模式。但總體上是以廣播電臺、電視臺為核心主體，有線、無線電視合并成立省級電視總臺，資源共享、人才共用、優勢互補，以“統分結合、責任明確、統一核算”為原則，實行集團內分層次管理，形成職能專業、管理集中、協調統一的運作機制。

1.集團組成單位。按集團的架構其成員單位可分三個層次：

（1）核心層。集團的核心層為目前各省正在組建的省級廣播電視總臺。根據廣電總局有關精神，省級電視總臺的組建應分兩個步驟：第一步是省級無線臺與省級有線臺合并，成立省級電視總臺；第二步是新組建的省級電視臺與省級廣播電臺合并，成立省級廣播電視總臺。省級廣播電視總臺是自主經營、獨立核算的事業單位，具有很強的競爭力和規模效應，確保廣電集團作為事業法人發揮喉舌作用，強化輿論導向的主要職能不變。

（2）緊密層。緊密層主要包括電影制片廠、廣播電視報社、網絡公司、音像出版社、廣播電視器材公司、物業公司等。隨著信息革命的到來，第四媒體的迅速崛起，即將出現的廣電集團網站也應歸為緊密層。

（3）松散層（或半緊密層）。主要包括集團下屬二級企業、廣播電視學校、廣電學會等。

2.領導機構。廣電集團與廣電局聯合辦公，行政上直接隸屬各地政府，局作為行政機關職能身份不變。集團實行公司化運作，依法產生集團的管理層，包括：董事會、監事會及經理層。在干部配備上，設董事長、董事會成員、監事會主席、公司總經理、副總經理。董事會是集團公司最高層的決策機構，對集團內人、財、物有絕對的指揮調度權。

3.管理機構。集團管理機構從事集團內的各項事務的管理，直接隸屬董事會，對董事會負責，不具法人地位。它至少應包括以下機構：

（1）集團事務辦公室，與局辦公室聯合辦公；

（2）宣傳管理委員會，與局社管處或相應的宣傳管理機構聯合辦公，負責集團內廣播電視宣傳指導調控工作；

（3）經營管理委員會，與總臺廣告中心聯合辦公，負責集團內各項經營活動的立項、監督與管理；

（4）人力資源部，與局人事部門聯合辦公，制定集團內人事管理制度，管理集團內干部任免、考核及人才引進、培訓等工作；

（5）財務中心，與局計財處、總臺財務部門聯合辦公，對集團內各成員單位的財務實行統一管理，各單位分級獨立核算；

（6）技術中心，與總臺技術中心聯合辦公，制訂集團技術創新規劃，統一選購、管理集團內的各項攝錄、演播、制作、傳輸、發射設備。

4.集團公司的經營應包含四大支柱產業，成立相應的專業公司，按公司制的管理方式來進行運作：

一是傳輸網絡。網臺分開后，在集團統一管理傳輸網絡，可成立省網絡總公司，網絡公司實行股份制，由上而下進行垂直管理，負責經營覆蓋全省的廣播電視專用網，包括光纖網、微波干線及其支線，大、中、小廣播電視發射臺、轉播臺。

二是節目和廣告營銷。即集團各頻道的廣告業務（包括廣告節目的制作、經營）和電視節目的購買與銷售。可在集團內投資成立專業的節目廣告和營銷公司，在全集團內統一運營，公司具有自主的市場經營權與高度自治權，包括人、財、物的使用與調度。統一、、經營集團內各頻道的廣告；根據各頻道的定位，面向社會統一購買、引進各頻道所需的影視劇和專題節目（欄目），在集團內銷售，與頻道進行成本核算。

三是廣播電視設備器材營銷。主要有廣播電視專用器材設備的制造、維修安裝和營銷。

四是物業。包括廣播電視固定資產，可成立集團物業公司負責固定資產的管理與經營。