人力資源激勵管理論文

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［內容摘要］知識經濟時代，激烈的競爭歸根到底是人才的競爭。哈佛MBA對領導者合格與否的十大評判標準包括是否具有鼓舞和激勵他人的能力。然而，在當今的組織個體中，人員“心力交瘁”和“跳槽離崗”現象比比皆是，令管理者苦惱不堪。作者試圖以華北R電臺為個案，運用相關的理論，探究激勵運作中的成敗所在，尋求激勵管理人力資源的有效措施。

［關鍵詞］人力資源；激勵因素；保健因素；心力交瘁

隨著企業評估從經營成果等硬性指標向領導者素質和吸引、培養、留住優秀人才的能力等軟性指標的轉移，有人預測人力資源管理的指標將被認為是經營狀態的終極目標，激勵問題越來越成為組織個體經營管理中的核心。

本文且以華北R電臺為例，對此進行個案分析。

R臺是繼廣東珠江電臺誕生后在我國成立的第一批直播廣播電臺之一。1992年開臺初始，全臺員工擠在一間辦公室里工作，月薪只有150元，但工作熱情十足。僅以一例為證，在沒有任何行政命令的情況下，R臺全臺員工自覺自愿地在下班后留下來，等待了兩小時，只為搬運新添置的辦公桌椅。開臺一年后，平均年齡只有25歲、不足20人的R臺，取得了豐厚的經濟效益和社會效益。

秘密在哪里？

我們先來了解赫茲伯格的激勵——保健理論（Motivation——HygieneTheory）。激勵因素表示使員工滿意和快樂的工作因素，包括責任、成就、認可、挑戰性的工作及在組織中的提升。保健因素表示免于使員工感到不滿或不快的工作因素，包括物質條件、工資、福利、公司政策及管理的技術水平。赫茲伯格不像馬斯洛那樣把人的五種需求因素按先后層次排列。他指出激勵因素可以在缺乏保健因素時存在，保健因素也可以在缺乏激勵因素時存在。

創業伊始，R臺管理者正是在保健因素相對匱乏的背景下，有效地發酵激勵因素，成功地運用了組織傳播中人力資源的精神激勵模式。他們通過宣傳組織的未來架構、近期目標，使組織成員更加了解組織，了解自己在目標實現過程中的作用，從而對組織產生了強烈的感情和責任心。他們通過開放管理渠道，讓組織成員參與節目設置、形象推廣等，從而形成對組織的歸屬感和認同感。他們通過“工作的報酬就是工作本身”等理念的滲透，使工作本身具有更多的內在意義和更高的挑戰，從而使組織成員有一種自我實現的成就感。恰似利克特IV系統理論中的第四系統，成為這一時期R臺激勵管理成功的原因所在。

隨著R臺發展漸入正軌，僅靠“激勵因素”已不能全力抵擋，猶如“戰時經濟政策”只適合于特定的特殊時期，R臺管理者遂開始完善一系列“保健因素”。在物質激勵模式中，最為核心的工資獎金制度尚且合理，能夠更多地與責任和效益掛鉤，因R臺畢竟是年輕的組織個體，不存在以資歷為標準，典型如日本的“年功序列制”工資制度的弊端。

表1利克特IV系統理論的組織原則

第一系統第二系統第三系統第四系統

專權命令式溫和命令式協商式組織參與式組織

激勵恐懼和處罰多為獎勵獎勵和介入介入與參與

傳播非常少很少有一些非常多

從上到下從上到下從上到下/從下到上全方位

決策上層上層多方信息共同決定

生產效率普通尚可良好優秀

缺席率非常高比較高一般低

但是在物質激勵的具體操作過程中，卻存在一大誤區，即“金錢是最有效的激勵因素”，從而造成了R臺負強化手段均為罰款的事實。行為學派的人性理論認為，凡是有人群的地方就有經濟人、社會人、自然人的劃分。只有對經濟人而言，經濟誘因的控制方式才是最有效的。社會人、自然人更看重人際關系的協調及來自工作本身的激勵。在R臺這樣的組織個體中，社會人、自然人居多，他們當然也有經濟需要，但在管理中更應針對其優勢需要采取相應方式。

這也正是情感激勵模式的魅力所在。創造良好的自然工作環境和社會工作環境，加強管理者與成員以及成員與成員之間的溝通和協調，提高管理者的非權利影響力，將會使組織成員保持良好的情緒以激發其工作熱情。所以，對于社會人，因其在工作中重視與周圍的人際關系，R臺管理者當更多地與之交流，梳理好人際關系，為之創造融洽的環境。自然人，因其具有主動尋求、承擔責任，自己管理自己的特點，那么對于他們的管理，就不單純是任務的設定，簡單的懲罰，也非人際關系的調節。管理者當為其解除后顧之憂，創造好的工作環境，使之充分發揮其潛能。而R臺一味地夸大金錢激勵，導致了組織成員的不滿與逆反，挫傷了其工作的積極性。

這里，我們要特別指出的是在R臺的成長過程中，精神激勵、物質激勵、情感激勵都曾做出過巨大貢獻。而這三種模式應該是1＋1＋1的加法關系，絕非絕對的替代關系。但在R臺日漸格式化的具體操作中，沒有實現三種激勵方式的可持續運用和恰當結合，尤其是精神激勵和情感激勵沒有能夠一以貫之，埋下了巨大隱患。

七年之后的R臺本應是當紅的成熟期，卻顯得未老先衰。R臺和其組成人員存在著嚴重的“心力交瘁”（Burnout）癥狀。就新聞工作人員這個特殊群體而言，他們經常會因為害怕有遺漏新聞的情況發生、會急于在截稿時間內交稿、或因為工作時間過長、不能經常與家人在一起享受美好時光、一天24小時均有備戰感覺，或因為對現有薪水感到不滿、能力可能超出目前所擔當的職責等因素的存在，從而更易產生心力交瘁之感。

心力交瘁會帶來一系列的后果。在個人層面，伴隨而來的是生理、心理情緒、認知態度與行為方面的癥狀。在組織層面，Pines認為，工作倦怠在環境中所產生的癥狀包括：工作士氣低落、缺席（特別是病假）、緩慢（tardiness）、停留在工作中的平均時間減少、高離職率、工作意外增加、工作表現不佳。Robbins則認為，當工作倦怠的情形發生后，出現個人應對工作困難現象，最后則會導致降低組織承諾以及工作滿意度、缺席頻率增加并會損及與他人（包括同事、朋友、家人）的人際關系。Maslach甚至發現，工作倦怠所造成的影響，會使工作者產生心理損害、失去自尊，且工作不滿意感亦會逐漸增加。這種情形長久持續下去，通常的反應就是更換工作，甚至完全不再從事這一行業（Maslach；李美燕）。馬斯蘭奇則在其工作場所壓力的基本模型中揭示，情緒上的精疲力盡是“心力交瘁”現象的核心。

這個時候，組織成員感到勞累、受挫、被掏空而無法面對下一天的工作。那么，組織成員的度假休息及“充電需求”就是必然的也是必要的。而R臺運作中存在有誤區二，即為員工提供發展機會會導致人才流失，所以R臺的負強化措施為：員工度假，扣發全部獎金；外出培訓上學，停發全部工資獎金。結果，創業伊始的10名干將中已有3人辭職深造，2人調離；第二梯隊也有7人離崗。據調查，他們離崗時大多感到戀戀不舍，但又認為，這里的僵化使人看不到希望。

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一般而言，組織幫助其員工發展工作技能，員工會更愿意選擇留而非去，而且從心理學角度講，多數人懼怕再闖蕩的飄泊感，這種懼怕和年齡成正比。但如果組織個體不能幫助員工進步，不關心他們想獲得的發展，也就是說馬斯洛五種需求理論中的人的最高需求——自我實現得不到滿足，會導致他們對現有工作沒有興趣，從而選擇離開。R臺運作中的誤區三，即組織成員和組織生產是對立的，這是導致R臺提前進入衰退期的根本原因。這樣的看法夸大了組織成員與組織生產這對矛盾體中的斗爭性，忽略了彌足珍貴的同一性。布萊克與穆頓的管理方格理論，可以幫助我們更好地解讀這對矛盾。

團隊型管理，其特點就是對人和生產都表現出高度關心。這類管理者相信達到組織目標的最佳方式是通過盡職盡責的、有才干的、需求得到了滿足的個人之間的相互依賴的行動。因此，這類管理者盡量使組織生產效率最大化，同時使員工的需求得到最大限度的滿足。

表2領導方格（管理方格）理論示意圖

有人將組織比作“比薩餅”，人是“面粉”，傳播是“和面所需的水”，目標是“酵母”。如何運用最恰到好處的水分，將面粉經過發酵制作成可口的比薩餅，正是我們研究的目的所在，也是R臺成敗得失給我們的啟示所在。組織內部的效率決定于組織成員的努力和水平。組織成員是組織個體的最大資產，用對待最大資產的方式去對待他們就會有豐厚的回報。

參考文獻

1.《組織傳播》（美）KatherineMiller華夏出版社

2.《臺灣地區大學圖書館館員工作倦怠現象研究》李美燕私立淡江大學教育資料科學研究所碩士論文

3.Pines,A.M.Burnout.NewYork:FreePress

4.Robbins,anizationalBehavior.NJ:Prentice-Hall

5.Maslach,C.Burnount:TheCostofCarins.NJ:Prentice-Hall

6.Maslach,C.TheClientRoleinStaffBurnout.JournalofSocialIssues