顧客價值服務營銷模式探究論文

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摘要：顧客價值是由于供應商以一定的方式參與到顧客的生產經營活動過程中而能夠為其顧客帶來的利益。企業對顧客價值的考察可以從潛在顧客價值、知覺價值、實際實現的顧客價值等層面進行。顧客價值優勢是企業生存和持續發展過程中必須建立的關鍵優勢。在謀求建立顧客價值優勢的過程中,企業可以采取總顧客價值領先策略或特定顧客價值領先策略。

關鍵詞：顧客價值;競爭優勢;顧客價值領先策略

一、顧客價值的涵義

關于價值的涵義,人們的理解千差萬別。作為管理學的一個獨特分支,營銷學主要研究處于競爭中的企業與顧客之間的關系,營銷學中的價值主要是指顧客價值(customernvalue)。早在1980年代初,德魯克就提出:“營銷的真正意義在于了解對顧客來說,什么是有價值的。”在此之后,特別是80年代末、90年代初以來,隨著競爭的不斷加劇,越來越多的企業將視角轉移至顧客價值,考慮通過價值分析,擴大企業所能夠提供的顧客價值。但是,人們對如何理解顧客價值卻遠未取得一致。概念的不統一往往導致學術討論上的混亂,不僅不同學者在不同意義上使用同一名詞,有時甚至出現同一學者在同一著作中使用同一名詞含義也不一致的情形。關于顧客價值的涵義,尚需在理論上做進一步的分析。

科特勒在《營銷管理》一書中提出了幾個不同的價值概念。他認為,“顧客讓渡價值是指總顧客價值與總顧客成本之差。總顧客價值就是顧客期望從某一特定產品或服務中獲得的一組利益。而總顧客成本是在評估、獲得和使用該產品或服務時引起的顧客的預計費用。”其中,總顧客價值包括了產品價值、服務價值、人員價值和形象價值四個方面;總顧客成本則包括了貨幣價值、時間成本、精力成本和體力成本等四個方面

。他認為,顧客讓渡價值可以用絕對數表示,也可以用相對數表示。“當用相對數來比較供應品時,他們通常被稱為價值/價格比。”

蓋爾在其著作《管理顧客價值》一書中,借助于質量來定義顧客價值。他認為,市場感知質量(market-perceivedquality)是顧客將你的產品(或服務)與競爭者的產品(或服務)相比較時的評價。而顧客價值則是對企業產品的相對價格進行調整后的市場感知質量。

和科特勒教授同在美國西北大學任教的安德森教授與在威克森林大學任教的納路斯教授在其共同的著作《組織市場管理———理解、創造和交付價值》一書中,則將組織市場上的顧客價值理解為:“組織市場上的價值就是以貨幣額來衡量的顧客付出價格后從企業所得到的經濟、技術、服務和社會利益。”他們提出的利益是指“扣除了顧客在獲取期望利益的過程中所發生的除價格之外的各種成本的凈利益。”在作了這一規定后,他們認為,看待某一企業的市場供給(marketoffering),主要看兩個基本特征,即價值和價格。在此基礎上,他們還提出了一個基本的價值表達式:

(企業產品價值-企業產品價格)>(競爭產品價值-競爭產品價格)

式中,左邊代表某特定企業的市場供給的價值和價格,右邊則代表其競爭者提供的次優選擇(市場供給)的價值和價格。

我們認為,顧客價值是由于作為供應商的企業以一定的方式參與到顧客的生產經營活動過程中而能夠為其顧客帶來的利益。顧客獲得的總利益扣除其需要付出的總成本后的余額,即顧客實際獲得的利益,也可稱為凈顧客價值。作為供應商,企業可以以多種形式參與到顧客的經營活動中,如與顧客共同進行產品設計、為改進顧客的生產經營過程提供咨詢建議等。不論其以何種方式、何種程度參與,我們假定,在企業S沒有參與之前,顧客C的利益函數為:

TB1=f(X1,X2,X3……)

成本函數為:

TC1=f(λ1,λ2,λ3……)

在S參與后,假設其他條件不變,但由于S的參與,C的利益函數發生了變化,成為:

TB2=f(X1,X2,X3……S)

成本函數為:

TC2=f(λ1,λ2,λ3……S)

則S參與后顧客C實際獲得的利益(凈顧客價值)為:

CV=(TB2-TC2)

由于S的參與而能為顧客C帶來的利益增量為:

ΔCV=(TB2-TC2)-(TB1-TC1)

以上各式中,X1、X2、X3……代表在S未參與之前影響顧客C的利益的各種變量;

λ1,λ2,λ3……代表在S未參與之前影響C的成本的各種變量。

TB1代表在S未參與之前顧客C的總收益;

TC1代表在S未參與之前顧客C的總成本;

TB2代表在S參與后顧客C的總收益;

TC2代表在S參與后顧客C的總成本;

CV代表S參與后C獲得的顧客價值;

ΔCV是供應商S能夠為其顧客C帶來的額外的顧客價值。

在這里,ΔCV必須大于零,至少從長期來看,必須是如此。否則,S就沒有參加“游戲”的理由。

關于這一概念,可以從以下幾個方面理解。

第一,供應商通過參與到企業的生產經營活動之中,能夠為顧客帶來多種形式的利益。換言之,顧客價值的內容和形式是十分豐富的,它既可能是顧客的物質利益的增加,可以表現為貨幣收益,如顧客生產經營成本的降低、盈利狀況的改善等;也可以表現為顧客的心理滿足,以及與顧客的經濟效益間接相關的各方面情況的改善,如對顧客的市場形象的改善、顧客企業內部的溝通效率的提高等。

第二,我們贊成安德森教授等提出的以貨幣額度來表示顧客價值的觀點。盡管在現實生活中,要將顧客從消費某個特定企業所提供的某種商品或服務過程中所獲得的利益全部量化困難很大,但是,不進行這種量化,理論分析就很難展開。進一步而言,這種量化也并非絕對不可能。事實上,科特勒提出的扣除總顧客成本后得到顧客讓渡價值的概念中,也隱含了量化這種假設。

第三,在考察顧客價值,研究企業的競爭戰略問題時,我們不主張將價格排除在顧客為獲取利益所付出的成本之外。企業與顧客之間發生的是一種交換關系。企業為顧客提供一定的價值,為了獲取這種價值,顧客也付出了一定的代價,盡管顧客所付出的代價并不等于企業所得,但是,由于顧客的付出直接關系到其購買選擇,因此,企業必須要從總體上關心顧客為獲得一定價值所付出的代價的大小,而不僅僅是自身所得(主要表現為價格)。把顧客付出的其他成本與價格分開,容易使企業忽視顧客所付出的其他成本。

第四,我們認為,盡管供應商在顧客價值創造過程中經常處于主導地位,但供應商為顧客所帶來的顧客價值并不一定完全是由供應商單獨創造的。在供應商以特定形式參與到顧客的生產經營過程中之后,顧客能夠獲得的利益的大小除了取決于供應商的投入程度、其所提供的產品或服務的質量等因素外,還取決于顧客的配合程度。顧客價值的擴大也可能是顧客積極配合的結果。供應商S對顧客C的活動的介入有多種形式,如只是增加了顧客C的購買選擇,從而加大了其與其他供應商討價還價的余地;或是供應商S能夠向C提供更有效的市場供給,從而可能會降低C為其顧客服務的成本等。無論以何種形式參與,ΔCV都必須要大于零。顧客價值產生的這一特性決定了供應商與顧客合作的重要性。

第五,正如科特勒教授所提出的,“顧客是價值最大化追求者”。盡管顧客價值并非全部由企業來創造,但企業必須謀求在顧客價值創造方面的競爭優勢,即要謀求能比其競爭對手為顧客帶來更大的價值。

設某客戶C擬開發一個新的項目,其有兩種可能的技術選擇,一是使用I企業的技術ti,二是使用J企業的技術tj。為簡單起見,我們假定C在使用技術ti和tj時不存在其他成本差異。在其他條件不變的情況下,C使用ti和tj所獲得的顧客價值分別為

CV(ti)=TB(ti)-TC(ti)

CV(tj)=TB(tj)-TC(tj)

I企業要擁有競爭優勢,必須使CVti>CVtj

即:TB(ti)-TC(ti)>TB(tj)-TC(tj)

式中,CV(ti)代表顧客C使用I企業的技術所能獲得的顧客價值;

CV(tj)代表顧客C使用J企業的技術所能獲得的顧客價值;

TB(ti)代表顧客C使用I企業的技術所能獲得的總收益;

TC(ti)代表顧客C為使用I企業的技術而需付出的總成本;

TB(tj)代表顧客C使用J企業的技術所能獲得的總收益;

TC(tj)代表顧客C為使用J企業的技術而需付出的總成本。

對于顧客而言,從一個供應商轉向另一個供應商經常會發生轉移成本(SwitchingCost,SC),而這個轉移成本就是現有的供應商為其提供的顧客價值。當I企業試圖競爭J企業已經擁有的顧客時,必須做到TB(ti)-TC(ti)>TB(tj)-TC(tj)。

第六,對顧客價值的考察,必須從顧客角度展開。企業為顧客所能帶來的潛在利益帶有一定的客觀性,但這種具有一定客觀性的潛在利益的實現程度卻取決于多方面因素。不僅如此,對顧客來說,供應商的參與所能帶來的利益的有用性還取決于顧客的評價。有鑒于此,科特勒提出:“價值是指消費者對產品滿足各種需要的能力的評價。”企業的某種市場供給可能給其顧客C帶來一定的利益,我們將其定義為潛在顧客價值,顧客在作出選擇哪個供應商的決定之前,對各供應商能夠給其帶來的利益也會作出判斷,我們將這種判斷定義為顧客知覺價值。而由于供應商S的參與使顧客C獲得了一定數量的實際利益,我們則將其定義為實際實現的顧客價值。為了更好地贏得目標市場,供應商需要分析市場,分析其提供顧客價值的能力,但是,值得注意的是,供應商對其潛在顧客價值提供能力的判斷必須從顧客角度展開,而不是從供應商自身展開,對顧客而言,不符合其利益訴求的供應商的能力是意義不大的。“除非消費者能夠認識到你的(產品)質量比競爭者的好,否則,‘質量’幾乎沒有意義。

二、顧客價值與相關概念辨析

1.顧客價值與顧客感知價值

顧客價值是由于企業的參與而能夠為顧客帶來的利益。在營銷過程中,對于同一商品或服務,作為供應商的企業的知覺與顧客的知覺往往存在著差異。這里的差異既可能是對生產或提供商品的成本而言的,也可能是對商品或服務所能帶來的利益而言的。組織行為學中的歸因理論認為,人們往往傾向于將成功的原因主要歸結為自身的努力,而將失敗的原因歸結為條件的不成熟。將這一理論運用于營銷實踐,我們很容易發現,作為供應商的顧客往往會強調其生產的高成本和產品的高價值,而顧客則傾向于低估產品生產的成本及其能夠帶來的利益。供求雙方知覺上的這種差異為交易的進行設置了障礙,但從另一個側面來看,正是因為供求雙方具有不同的文化背景,處于不同的條件,存在不同的需求,他們對同一種產品或服務的作用的認識差異,才使雙方之間的交易有可能發生。這種差異用數學語言可以簡單地表示為:

從需求方來說,存在Vd(G)>Vd(M),即他認為賣方提供的商品比其手中持有的一定數量的貨幣更重要;

從供應方來說,存在Vs(M)>Vs(G),即他認為買方愿意付出的貨幣額比其持有的一定數量的商品更重要。

式中,M為商品價格所代表的貨幣額;Vd(M)表示買方對為購買特定商品而要付出的貨幣額的評價;Vs(M)表示賣方對銷售特定商品所能獲得的貨幣額的評價。G代表商品;Vd(G)表示持有某種商品對買方的意義;Vs(G)表示持有某種商品對賣方的意義。

有關交易雙方交易發生的條件及供求雙方知覺差異的各種組合情形,我們在此不作進一步的討論。從以上的討論可以看出,供應商和顧客對同樣的市場供給的價值的知覺是不一樣的,即Vd(G)≠Vs(G)。這種現象的存在喻示著在營銷過程中區分顧客價值和顧客感知價值的必要性。顧客感知價值是為顧客所認識的購買某種產品或服務可能為其帶來的利益。供應商對其所提供的產品或服務能夠為顧客帶來的利益與顧客的認識經常是不一致的。當企業沒有能夠使顧客充分認識到產品或服務客觀上能夠為其帶來的利益時,企業的銷售就難以達到應該達到的水平;而當顧客所認識到的產品或服務能為其帶來的利益超過其實際能夠得到的利益時,則實際消費感受達不到預期(期望),會導致顧客消費后的失望,從而導致不良口碑,影響企業的聲譽和未來銷售。因此,企業必須要注意區分顧客價值和顧客感知價值,并注意通過宣傳、展示等手段,影響顧客感知價值及其期望。

2.潛在顧客價值與實際實現的顧客價值

潛在顧客價值是指某種產品或服務可能為顧客提供的利益,而實際實現的顧客價值則是顧客在購買并消費某種產品或服務后實際獲得的利益。注意區分這兩個概念也是十分必要的。潛在顧客價值與實際實現的顧客價值之間經常也是不一致的。造成這種差異的原因往往是因為不同的顧客有不同的條件,在使用產品或服務的過程中的配合程度不同。以目前正在我國企業界興起的ERP(企業資源計劃)系統為例。作為一個高度集成、整合的管理系統,在各方面條件具備的情況下,使用這一系統能夠帶來的利益是巨大的。但這一系統的使用對企業的各方面條件都有很高的要求。有些條件較好的企業在引入這一系統后,取得了明顯的成效,有些尚不具備條件的企業在引入這一系統后,則幾乎在花費了巨大代價后,沒有取得任何實質性成效。鑒于潛在顧客價值與實際實現的顧客價值之間的區別,企業不僅要充分地向顧客揭示其產品或服務能為顧客帶來的利益,而且要選擇適當的服務對象,幫助顧客獲得各種可能的潛在利益。

3.顧客價值與消費者剩余

消費者剩余等于買者的支付意愿扣除買者的實際支付量。人們很容易將消費者剩余與顧客價值混為一體。事實上,消費者剩余與顧客價值的聯系表現在兩個方面:一是支付意愿,支付意愿是消費者感知價值(包括總顧客價值和凈顧客價值)的函數。顧客對某種產品的感知價值越高,其為得到該產品而愿意付出的價格就越高。二是價格,即實際支付量,實際支付量與消費者剩余和凈顧客價值之間均呈反比關系。價格越高,即要求顧客為得到產品而付出的貨幣成本越高,則消費者剩余越小,凈顧客價值也越小。顧客價值與消費者剩余不同的是,“消費者剩余衡量買者參與市場的收益”,而顧客價值是供應商參與能為顧客帶來的利益。消費者剩余的大小與市場總體供求狀況有密切關系。市場供不應求,價格會發生變化,消費者的支付意愿也會發生變化。顧客價值的大小則與微觀因素,特別是供應商為顧客提供利益的意愿和能力有密切關系。

三、顧客價值優勢的關鍵意義

在上文中,我們將顧客價值定義為由于供應商的參與而能夠為顧客帶來的利益。企業在競爭中可以形成多種不同的優勢,如技術優勢、人才優勢等,這些優勢在企業發展中是十分重要的,但是,我們認為,在充分肯定這些優勢的重要性的同時,必須認識到,顧客價值優勢才是企業生存和發展的關鍵優勢。

1.從營銷本質看顧客價值優勢

營銷導向的最終目的是企業利益的最大化,但其區別于其他企業經營導向的本質特征在于:營銷強調通過滿足顧客需求來實現企業利益的最大化。而如何才能滿足顧客需求呢?滿足顧客需求的最佳辦法不外乎向顧客提供他們希望獲得的利益,包括物質的和精神的。市場營銷強調以顧客需求為中心展開整個企業的經營活動,所有營銷組合策略的制定均應圍繞著顧客需求這個中心,具體而言,圍繞著顧客需求,實際上就是要使每一個因素都能成為顧客價值增加的驅動因素。企業采用任何一個營銷組合策略,包括產品策略、渠道策略、促銷策略和價格策略等,如果不能起到直接或間接增加顧客價值的作用,則都是不成功的。廣而言之,企業內部的各項活動的開展,也應當圍繞著增加顧客價值、形成顧客價值優勢這一中心展開。建立和強化顧客價值優勢,是營銷導向的本質要求,是營銷觀念的真正體現。

2.從企業持續發展看顧客價值優勢

在市場經濟條件下,企業的生存和發展必須要得到各種相關利益群體(stakeholders),如投資者、員工、政府、顧客等的支持。而得到他們支持的前提條件是能夠為他們提供一定的利益。多雷與多諾萬認為,可以根據為相關利益群體服務的方式對成功企業和失敗企業進行區分。企業必須讓對其充滿信心的投資者獲得回報,為購買其產品或服務的顧客提供價值,為其所處的經濟和社區服務,為員工提供利益。在對大量企業發展的狀況進行研究后,多雷與多諾萬發現,高增長企業對顧客的回報相當于低增長企業的5倍,高增長企業為顧客推出的新產品和服務約相當于正常水平的2倍;對員工來說,盡管在高增長企業工作時,跟上節奏的壓力非常大,但高增長企業卻是最令員工滿意的工作場所,對整個經濟來說,為數不多的高增長企業創造了大量的工作機會。誠然,如前所述,一個成功的企業應當為所有利益相關者提供理想的利益,因為企業的發展需要得到所有利益相關者,包括投資者、員工、顧客及整個社會的支持。但是,顯而易見的是,在所有這些利益相關者中,顧客或許是最不需要向企業承諾任何忠誠和責任的一個利益相關者,具備一定的顧客價值創造能力,能夠向顧客提供一定的利益,是企業向其他所有利益相關者提供合理利益的基礎。在競爭市場上,企業不具備顧客價值優勢,不能向顧客提供理想的利益,就不可能從顧客那里得到理想的回報,從而為投資者、員工及整個社會提供利益就失去了基礎,給投資者的分紅將失去來源,企業也難以向員工支付令其滿意的報酬,就業機會的擴大也難以實現。

企業要持續發展必須得到持續的資金支持和員工的承諾。就資金問題而言,企業的資金投入一方面可以來自外部新的投資,也就是股東的追加投入;另一方面是企業自身的積累。這兩方面都在很大程度上依賴于顧客價值優勢。在競爭市場上,企業可以獲得的銷售收入回報與其向顧客提供的顧客價值的大小直接相關。股東投入與顧客價值優勢之間的關系則表現在:第一,通過向顧客提供滿意的顧客價值,可以獲得顧客對企業的理想回報,進而企業可以向股東提供理想的回報,從而吸引其加大投入;第二,通過向顧客提供滿意的顧客價值,也可以樹立良好的市場形象,建立股東對企業投資的信心,從而股東也會加大投入。企業的持續發展離不開優秀員工對企業發展的承諾和投入。而員工對企業發展的可能承諾和投入程度與理想的顧客價值的提供也有密切關系。這種關系主要表現在:第一,建立在顧客價值基礎上的較高的銷售收入和企業凈收益為企業向其員工提供理想回報奠定了基礎,可以加大企業對現有員工和外部優秀員工的吸引力;第二,建立在顧客價值基礎上的企業聲譽能夠提高員工對組織的認同度;第三,向顧客提供理想的顧客價值,對員工來說是一種挑戰,會加大其工作的壓力,但根據多雷與多諾萬的有關研究,隨著企業的不斷增長,要求員工完成的工作越來越多,員工的壓力雖然加大,但大多數員工對此的反應卻是:“我們工作得越努力,感覺越好。”公務員之家

以上我們討論了企業持續發展過程中,建立顧客價值優勢對爭取股東和員工支持的重要性,同樣,在爭取社會支持,為社會提供回報方面,道理也是一樣的。一個有市場、有效益的企業,才能夠較好地履行其稅收義務,更好地支持各項社會事業。

顧客價值優勢是企業持續發展的關鍵所在。有鑒于此,謀求建立顧客價值優勢,就應當是制定企業發展戰略的核心,企業的一切戰略,都應當圍繞著如何強化這種優勢、提高企業的競爭力和后續發展的能力而展開。

3.從優勢轉化看顧客價值優勢

企業具備的競爭優勢可以區分為多種不同的層次,基礎層次的優勢可能但并不必然會轉化為高層次的優勢。在謀求由基礎層次優勢向高層次優勢轉化的過程中,存在著各種各樣的障礙,如觀念障礙、相關技術障礙、資源障礙、市場判斷能力障礙等。尤其值得一提的是觀念障礙。在很多情況下,人們意識到建立競爭優勢的重要性,但往往只是將優勢理解為自身擁有某種資源或技術能力上的優勢,理解為與競爭者相比的一種更好的狀態,而不是從顧客需求出發來定義自身的優勢。這種觀念的存在就注定企業不會化很大精力去研究基礎層次優勢向顧客價值優勢轉化的問題

,轉化也就很難發生。唐豐義等提出的經營力理論也可以幫助我們說明顧客價值優勢的關鍵地位。

自古典經濟學以來的各種經濟學說提出了六種不同的生產要素,其中包括馬歇爾以前的古典經濟學家提出的生產力三要素:勞動力(A)、資本力要素(B)和資源稟賦力要素(C);馬歇爾提出的組織力要素(D);以及后來的學者提出的科技力要素(E)和知識力要素(F)等。一般情況下,擁有這些生產力要素對企業產出都可以起到促進作用。即假設企業的生產函數為:

F(X)=f(A,B,C,D,E,F)

則有?F(x)/?a>0,?F(X)/?B>O,?F(X)/9C>0,?F(X)/?D>0,?F(X)/?E>0,?F

(X)/?F>0。

式中,?F(X)/?A表示勞動力對產出的貢獻率;

?F(X)/?B表示資本力對產出的貢獻率;

?F(X)/?9C表示資源稟賦力對產出的貢獻率;

?F(X)/?D表示組織力對產出的貢獻率;

?F(X)/?E表示科技力對產出的貢獻率;

?F(X)/?F表示知識力對產出的貢獻率。

但值得注意的是,在運用所有六種生產力要素的過程中,為了實現企業產出的最大化,必須要注意六種要素之間的合理組合。在其他各種要素不變,而只是大量增加某種要素的投入量時,該生產力要素投入量的增加對產出函數的貢獻就可能是負的。顧客價值是從顧客視角來看的企業產出。擁有一定量的某種生產力要素,并不等于就一定能夠將其轉化為能為企業帶來利益的顧客價值。企業經營的關鍵在于要在能夠利用的各種資源總量有限的情況下,通過合理的經營,通過對各種生產力要素的合理使用,產生出足夠大的顧客價值,以便為企業帶來生存和發展所必須的回報。企業競爭是一種合力競爭,而不是單種力量的角逐。

在企業經營實踐中,我們可以發現大量下述情形:某企業擁有行業內最好的技術隊伍,但其經營效果卻遠遠差于業內其他許多企業;某企業引進了最好的設備,但在新設備投入運營后,經營卻很快陷入了困境。這種情形可以表述為:

在兩個企業的技術力量相當的情況下,?F1(X)/?E>?F2(X)/?E,即技術要素對企業產出的貢獻是不相等的。

明確了以上邏輯關系后,我們認為,企業經營的邏輯應當是首先考慮其在特定的內外部環境條件下,應當提供怎樣的顧客價值,謀求怎樣的顧客價值優勢;其次,為了構建特定的顧客價值優勢,應當謀求怎樣的支持企業獲得顧客價值優勢的內在層次優勢,如技術優勢、人才優勢等。對特定的技術和人才等資源的使用造就了顧客價值優勢,但是,如果對技術和人才等資源的使用不能產生顧客價值優勢,則擁有這些技術和人才等資源對企業來說就是沒有意義的,甚至是一種負擔。企業生存的首要條件是其具有對市場的適應性。如果企業不能以恰當的成本為市場提供適應其需要的產品或服務,則企業就無法生存,更談不上發展。因此,只有當以上各種優勢轉化為顧客價值優勢時,這種優勢才能夠支撐企業的發展。否則,這種優勢就只是一種企業內在的優勢,而不是市場化的優勢;只是可能耗費企業資源的優勢,而不能為企業帶來足夠的收益。

4.從創新成敗看顧客價值優勢

在現代市場競爭中,創新是企業發展的靈魂。立足于市場,任何創新的成功與否,首先在于其能否為創新成果的使用者帶來新的利益。面向企業內部的創新是如此,面向外部市場的創新更是如此。企業經營模式創新和產品創新成功的關鍵在于,與傳統模式或產品相比,其要能夠為顧客帶來更多的利益。由于創新模式或產品能夠為顧客帶來更多的利益,因而使其具備了替代傳統模式和產品的競爭力,創新成果具有了成功的市場基礎。也正是從這一意義上說,熊彼特將創新稱為一種破壞性的創造。

零售業經營模式的不斷創新充分說明了顧客價值優勢是創新成功的前提,一種新的零售經營形式若不能為顧客提供比原有形式更多或更適合顧客需要的利益,就不可能取得成功。在零售業的經營目標中,始終存在四個要素,即幫助消費者以適當的價格、在適當的地點和適當的時間獲得適當的產品。在西方社會,最初居主導地位的零售業態是經營范圍局限于當地的商店,受交通運輸條件的限制,為了滿足顧客對品種的需要,這些商店往往持有很大數量的存貨,可為顧客提供賒賬服務,營業人員與顧客之間相互很熟悉,但高存貨導致了平均一年僅兩次的極低的存貨周轉率,零售商不得不通過提高價格來維持生存。在19世紀晚期和20世紀初期,百貨商店的興起導致了零售業的第一次破壞性革新。雖然百貨商店的員工與顧客之間的關系不像傳統商店員工與顧客之間那樣密切,但隨著鐵路的興建和交通條件的改善,百貨商店有條件在一定零售空間集聚各種品種的商品,為消費者提供了更多的選擇機會,同時大批顧客和大量的商品也使得百貨商店的存貨周轉速度提高,從而能以較低的價格向顧客提供產品。經營成功的百貨商店的平均存貨周轉率為每年3次,毛利率為40%。以低成本、高存貨周轉為特征的折扣商店的興起是零售業的第二次破壞性革新。其年存貨周轉率達5次以上,毛利率為23%,可以以更低的價格銷售商品,為消費者提供更多的經濟實惠。網上商店的出現被視作新一輪零售商業革命的開始。借助于現代信息技術,其突破了零售活動中的許多時間和空間限制,能夠為消費者提供更多的品種選擇和每天24小時的服務,依托于現代管理技術,其高存貨周轉率也為消費者提供更多的直接的經濟利益提供了可能。亞馬遜公司()的存貨周轉率達每年25次,這意味著其要獲得與傳統式經營企業相當的利潤,只需要獲取5%的毛利即可。可以想見,一旦各方面的條件成熟,網上商店對傳統零售業的“破壞”將是十分驚人的。

四、顧客價值領先策略

顧客價值優勢是關系企業生存和發展的關鍵優勢。謀求建立顧客價值優勢的策略即顧客價值領先策略。在前文中,我們將顧客價值定義為由于企業的參與而能為其顧客帶來利益。在經營實踐中,企業為顧客提供利益的途徑和方法是多種多樣的,顧客知覺利益的程度也是多變的,不同顧客對不同類型利益的敏感性也存在明顯差異。在謀求建立顧客價值優勢的過程中,企業可以采取的策略不外乎兩種,即總顧客價值領先策略和獨特顧客價值領先策略。所謂總顧客價值領先,即指企業謀求顧客價值總量的最大化,以求藉此贏得消費者。而獨特顧客價值領先,則是指企業努力謀求在某一方面為其顧客提供最大化利益,以求最好地適應特定目標市場顧客的需求。獨特顧客價值領先實際上是總顧客價值領先的一種特殊形式。顧客價值可以表述為企業所提供的一系列利益的總和,即:

總顧客價值=∑(A+B+C+……)

其中,A、B、C等分別代表不同的利益,例如零售商店提供的多品種選擇利益、低價格利益、方便利益等。總顧客價值領先即謀求各種利益總和的最大化,而獨特顧客價值領先則是指謀求A或B等某一種或某幾種利益的最大化。對消費需求差異不大的市場,總顧客價值領先是一種較為有效的策略。對不同細分市場需求差異性較大的市場,顧客對某些獨特的利益需求的敏感性較強,則往往需要企業采取獨特價值領先策略。不同產業市場、不同顧客群體對不同類型價值的敏感性不同,企業必須要根據其對顧客價值敏感性的分析,以及目標市場規模的分析,選擇合適的戰略。

在零售行業,一個商店提供的商品品種的多少(同一類商店比較)、購物方便程度(表現為距離遠近、交通是否方便等)、價格高低、商店牌譽等都會影響到消費者購物所獲得的利益。在一般情況下,假定qi、qj分別代表I和J兩店提供選擇的商品數量,其中qi>qj,Vqi代表I商店的可選擇商品數量給顧客帶來的滿足,Vqj代表J商店的可選擇商品數量給顧客帶來的滿足,則不等式Vqi>Vqj成立。同樣,假定ci、cj分別代表兩店對購物者而言的方便程度,其中到I店更為方便,則不等式Vci>Vcj也能成立。在此情況下,必然有Vqi+Vci>Vqj+Vcj。但如果兩家商店各自擁有一個方面的優勢,如I店擁有品種優勢,J店擁有區位優勢,則顧客到底選擇哪一家商店購物呢?企業又應當采取怎樣的競爭戰略呢?這就取決于消費者對不同利益的敏感程度,要考慮企業本身的條件。一方面,部分企業可以謀求獨特價值領先,傳統的“夫妻店”、方便店等就是依靠空間上靠近消費者或是為消費者提供更長時間的服務,來贏得部分較看重這些利益的消費者。另一方面,部分企業也可以謀求總顧客價值優勢,那些盡可能擴大經營的品種范圍,努力為消費者提供多種選擇,盡可能增加為消費者服務的時間,甚至提供交易服務的商店,正是采用這種策略。他們試圖從總體上的改進,避免自己在某些方面缺乏明顯優勢所帶來的不利影響。[1][2][3]

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