科技賦能營業網點向服務營銷型探討

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近年來，浙江慈溪農商銀行實施數字化營業網點優化升級工程，依托內部各類數據分析平臺對全行131個營業網點進行精準功能定位，大力推廣應用智能柜員機，通過智能化自助服務緩解柜面交易壓力、釋放服務營銷能力，實現營業網點由交易核算型向服務營銷型轉變，成功創建浙江農信網點轉型“慈溪模式”。

推廣“機器換人”打造智慧型網點

加快“機器換人”實施進度。一是全面推進智能柜員機布放。智能柜員機是浙江省聯社為創新浙江農信網點業務運營模式，優化客戶金融服務體驗、升級機具服務渠道而研發的，具有自助開卡、掛失銷戶、存折補登、重置密碼、賬戶啟用、轉賬匯款、存單開立、存單支取、存單掛失補開、定活互轉等功能。截至2020年年末，慈溪農商銀行累計布放智能柜員機63臺，覆蓋率達48.44%。二是上線智能柜員機現金附柜。在智能柜員機原有功能基礎上，添置現金附柜，新增現金業務，實現了活期賬戶、定期一本通、存單等現金交易，支持多券別混存、零鈔提取等功能，同時，通過人臉識別驗證客戶身份、渠道額度管控、后臺反洗錢監測等保證交易安全性。加強智能設備應用管理。一是開展智能柜員機業務競賽。從2020年第二季度起，按季度持續開展智能柜員機活動競賽，提升了智能柜員機應用效率，根據競賽活動中發現的各支行間客群、業務量差異等問題，及時調整考核方向。二是探索設立智能柜員機分離率指標。設計指標公式為：智柜分離率=該網點智能柜員機辦理的當月業務量/（該網點智能柜員機辦理的當月業務量+該網點智能柜員機能辦理的業務但仍在柜面辦理的當月業務量）×100%。剔除涉及現金的業務，如客戶拿現金開立存單、存單銷戶時支取現金、開立社保卡等業務，以及該網點可通過智能柜員機但仍在柜面辦理的業務量，量化各網點智能柜員機應用效率。創建智能銀行服務示范區。一是根據客戶實際需求配置智能設備。示范區網點布放兩臺智能柜員機、一臺現金附柜、一臺自助終端、一臺回單機、一臺自助發卡機、一臺網銀體驗機（要求使用外網電腦）、一塊O2O體驗屏、若干顯示屏、一臺個人信用報告自助查詢機、一臺發票代開終端、一臺發票申領終端。機具擺放位置匹配客戶等候辦理的站位，根據機具的使用頻率錯開擺放，相關設備之間用隔板隔開，保護客戶的隱私。二是加強服務區運營管理。服務區管理人員配備移動平板、嵌入本行大數據分析平臺，可實時查詢客戶相關信息，同時配備手環，當柜面有需求時，通過手環震動呼叫管理人員。通過廳堂人員的一次引導分流、柜面人員的二次引導分流，客戶經理的再引導形式，形成柜面+廳堂+客戶經理的“鐵三角”引導關系網，切實提高自助設備使用率。

創建“一內一外”模式打造營銷型網點

優化整合柜面業務，提升辦理效率。一是推行單柜辦理。通過輔導培訓、業務技能測試，提升臨柜人員業務知識水平，打破聯行柜、現金柜、銀政專柜之間的壁壘，即一個柜臺窗口可辦理多類業務。同時結合網點的業務結構，逐步減少柜組數，實現單個柜組服務效能最大化，從而滿足不同客戶辦理各種業務的需求。二是實行對公開戶預約制，使銀行服務由被動變主動。根據每周開戶預約情況及網點實際人流峰谷時間段，指定一天作為對公開戶、企業網銀開戶辦理日，由一名柜員加班開柜辦理，避免網點單柜情況下因對公開戶等復雜業務而出現排長隊的情況。三是實行“做五休二”彈性工作制。對周邊有替代網點、節假日業務量較少、以年輕客群為主的網點，實行周日至周四或周一至周五營業，把節約的柜面人力資源投入到營銷隊伍中，為網點創造出更大效益。四是柜面業務“應分盡分”。以大額現金管理制度試點為契機，將現金交易進一步引導轉換為轉賬交易，將ETC業務分流至智能柜員機或豐收互聯App簽約，通過移動PAD大幅減少柜面業務。提升柜員綜合素質，加強服務營銷。一是加強柜員“內”“外”復合型能力的培養。既要具備綜合柜員能力，也要兼具廳堂服務營銷能力，在柜面空閑時，做好廳堂的客戶分流、業務指引、綜合營銷等工作；在柜面繁忙時，靈活開啟柜面窗口，協助辦理臨柜業務，主動適應“一人多能、一崗多責”的發展新要求。二是實行“一內一外”輪流機制。保證每位柜員都有機會到廳堂進行服務營銷，既能公平保障柜員的績效薪酬，又能增進員工之間的理解，增強團隊合作意識，實現人力資源整合。三是打造廳堂綜合服務團隊。通過“一內一外”模式，將柜員分流至廳堂，明確廳堂服務人員的崗位職責，形成大堂經理為主管，廳堂服務人員、大堂副理為組員的多邊型廳堂服務團隊，實行靈活站位、統籌管理、多邊協同制度，為走進網點的每位客戶提供輔導辦理、業務咨詢和銷售顧問服務，通過“零距離”的溝通和交流，針對性地為客戶提供個性化、差異化服務。

優化物理渠道建設打造新輕型網點

網點規劃找準定位。一是建立“波士頓矩陣”網點評價體系。借助大數據管理會計工具，借鑒波士頓矩陣原理，建立以“業務存量水平”和“業務發展能力”為主的營業網點業績評價體系。慈溪農商銀行提取108家分理處及網點2019年度相關數據導入“波士頓矩陣”工具模型，將營業網點劃分為四類：一類為明星網點，業務存量指標與發展指標≥均值，共22家；二類為現金牛網點，業務存量指標≥均值、業務發展指標＜均值，共39家；三類為問號網點，業務存量指標＜均值、業務發展指標≥均值，共37家；四類為瘦狗網點，業務存量指標與發展指標均＜均值，共10家。通過分類評估“畫像”，確定營業網點轉型策略。二是加強新設物理渠道規劃。對周邊區域客戶群分布、城鎮規劃、專業市場群、未來發展潛力、周邊可替代網點、業務發展需要、盈力能力等因素進行綜合分析，統籌規劃新設物理渠道，主要依托智能柜員機、ATM/CRS等自助設備，靈活配備網點人員，從客戶需求和體驗出發，打造模式多、時間活、交易快、體驗佳的新型物理渠道形態，突出新設網點的輕型化。網點建設“一類一策”。一是加快重點網點升級。對現有服務能力強、業務種類全、優質核心地段、客戶資源豐富、輻射范圍廣的支行，按旗艦網點標準進行打造、經營和管理，增配智能化交易設備，加強理財中心、專業功能區建設，提供客戶全品類、高價值服務。加快柜面非現金業務向智能柜員機等自助設備遷移，業務辦理模式由“柜員操作為主”向“客戶自主、自助辦理”轉型，推動柜面人員向網點營銷服務人員轉型，優化網點勞動組合；強化線上線下渠道融合服務，持續提高經營管理和客戶服務智能化水平，整體提升客戶服務能力。二是加快輕型網點建設。以輕型網點作為維護和拓展商圈、社區、專業市場等區域客戶的小型綜合性網點，重在突出便捷性和覆蓋能力。輕型網點重在“輕”，包括輕資產、輕投入、輕模式、輕團隊等。三是加快低效網點撤轉。綜合考慮網點所在區域規劃方向與發展趨勢，同時剔除開業時間近五年內的網點，最終得出全行低效網點清單。根據清單實地調研多家低效網點，聽取支行意見建議，最終確定意向網點。根據所處區域（城區、鄉鎮）、客戶接受程度等分層分類制定方案，按照“城區撤銷網點、鄉鎮轉輕型網點”的思路開展低效網點撤轉。

作者：俞佳