多元化集團的品牌戰略研究論文

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摘要：文章結合品牌資產、品牌戰略，特別是多元化集團的品牌戰略等相關理論，從戰略性品牌管理的角度，較為深入地對國內典型的多元化集團——中糧集團進行了分析和探索。首先，文章對中糧集團的品牌現狀進行了全面的介紹，包括集團特有的多元化特征，母品牌的品牌形式和品牌內涵，以及“福臨門”、“我買網”兩個典型的子品牌的現狀概述；在此基礎上，文章總結并指出了中糧集團以品牌社會認知度低、子母品牌協同不足為主的品牌困惑；最后，針對這一典型而又特殊的多元化集團現存的品牌問題，作者對其品牌戰略調整進行了探索，擬定了讓這個多元化集團走出品牌困局的解決方案，試找出了適合中糧的子母品牌協同點，并借鑒寶潔成功的品牌管理經驗，為中糧集團有效實施品牌戰略提出了方法和建議。

關鍵詞：多元化集團；品牌戰略；中糧集團

1緒論

1.1選題背景與意義

品牌作為企業重要的無形資產之一，以及聯系企業和消費者的紐帶，正在受到更多人更高的關注。與此同時，對于戰略性品牌管理的相關理論研究也在日趨豐富和深入。擁有多個品牌的多元化集團，不僅需要建立合理的品牌架構，還需要協調好子母品牌、及子品牌間的關系，達到協同共贏。因此，擁有科學的品牌管理戰略至關重要，本文將以中糧集團為例，分析其存在的品牌困惑，并試探索出一條科學的戰略性品牌管理之道。

1.2相關理論

1.2.1品牌

從理論上說，新的名稱、標識，或者新產品標志的創造，就意味著一個新品牌的誕生，就如同品牌概念的提出者大衛•奧格威所說，品牌是一種錯綜復雜的現象，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、經營、廣告方式的無形總和；美國營銷協會也將其定義為：名稱、專用名詞、標記、標志，或設計，或是將上述綜合，用于識別一個銷售商或銷售商群體的商品與服務，并且使它們與其競爭者的商品與服務區分開來。

然而，筆者個人更傾向大衛•艾克對品牌的詮釋，他認為品牌具有自己的個性，并具有感情效果和資產價值，品牌是產業、企業、人和社會文化象征的綜合體。因為品牌的力量和價值多源自于其內涵，而這種內涵只有憑借消費者，甚至是整個社會的認可才會顯現出價值。

無疑，不管是對消費者，或是企業本身，品牌都具有重要的價值。因此，品牌被認為是重要的“資產”。凱文•萊恩•凱勒從顧客的角度對品牌資產做了深入詮釋。

1.2.2品牌資產

對于品牌資產這一概念存在著多種解釋，這里選取凱文•萊恩•凱勒的觀點做進一步詮釋。

凱文•萊恩•凱勒從顧客的角度提出了“基于顧客的品牌資產”(CBBE)這一獨特觀點。其定義為品牌知識對于顧客對品牌營銷的反應所產生的影響作用，并以顧客的根本思想為基本前提。

他指出，成功建立品牌資產需要經過四個步驟：第一，品牌在顧客頭腦中出現，讓顧客知道這是什么品牌；然后通過強有力的、偏好的、獨特的聯想與記憶中的品牌聯系起來的營銷活動，建立積極的品牌形象，同時抓住品牌資產的核心——產品本身，讓消費者了解產品的用途；在品牌含義得到廣泛宣傳之后，就產生了消費者的反應，即對品牌的印象和感覺如何；最后是處于塔尖的“共鳴”，建立顧客與品牌的聯系，包括偏好、歸屬感、執著和行為的忠誠度，并以強度和活動兩個尺度來衡量。

通過以上四步創立準確的品牌形象、品牌含義、消費者的反應及其與品牌的聯系是一個極為復雜和困難的過程。在以上四步的實施過程中，品牌資產的建立會經歷六個階段品牌資產是企業最重要的無形資產之一，然而要成功建立并維護好它，需要一個著眼于長遠的系統性計劃，即品牌戰略。

1.2.3品牌戰略

品牌戰略反映了公司出售的不同產品中所通用的或特殊的品牌要素的數目和性質；換句話說，品牌戰略決定了在什么產品中應用諸如品牌名稱、品牌標識、品牌鼓號等品牌要素以及在新產品中應用新的品牌要素的性質。

不同企業內部存在著不同的品牌架構，有的專注于一個品牌或一類產品，而有的同時開發多種產品，并賦予其不同的品牌，有的甚至涉及多種行業領域。根據不同品牌架構，企業往往會選擇不同的品牌戰略。

1.2.4多元化集團的品牌戰略

多元化集團，顧名思義，即采用多元化經營方式的集團。所謂多元化，1962年，戈特（Mr.Gort）將多元化定義為：多元化指單個企業活動的異質市場數目的增加，即一個企業所活動的行業數目的增加。這一定義同時包括了產品多元化和市場多元化，并將那些僅涉及產品細微差別或垂直結合方式的生產活動的異質性排除在多元化之外。Remult的解釋則更為全面：他采用產品或業務的相關性程度還定義多元化：一方面企業本身具有多元化性質，另一方面通過結合有限的多元化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。

采取多元化戰略的原因，除了提升市場影響力和規避風險以外，對規模經濟和范圍經濟的追求也是重要動機之一。在多元化集團內部實行限制性的相關多元化，有利于獲得如同1+1＞2的協同效應，降低成本。

分析多元化集團的品牌戰略，首先需要理解兩個概念：母品牌與子品牌。

（1）母品牌與子品牌

母品牌是以企業作為品牌整體形象而被消費者認可的，它依靠企業的總體信譽而形成，以產品品牌，即子品牌為基礎，但高于子品牌。母品牌可與具體的產品品牌相同，如可口可樂、梅賽德斯-奔馳、諾基亞等；兩者也可以不相同，如通用汽車、聯合利華等。

子品牌是指有形的實物產品品牌，該品牌與某種特定產品聯系緊密，而且只與這一產品相聯系。比如可口可樂，或是寶潔公司的潘婷、海飛絲等洗發水品牌。子品牌是企業整個品牌資產的基礎，比企業品牌更具體，與消費者聯系也更緊密。

母子品牌是多元化集團中最基本的兩個品牌元素，兩者共同組成了多元化集團的品牌架構。子品牌下也可能延伸出下一層級的子品牌，呈現更為復雜的品牌架構和關系。但是總的看來，多元化集團大多采取多品牌戰略、主副品牌戰略、托權品牌戰略，或者同時采取其中的兩種或多種戰略。

（2）多品牌戰略

為每種商品都使用一個獨自的品牌名稱的企業，采用的就是多元品牌戰略，典型企業如保潔公司和聯合利華的某些子公司。多品牌名稱策略中可采用類似的品牌名稱，也可采用截然不同的名稱。相似的品牌名稱可以使顧客很容易的辨認出不同的系列品牌是屬于一個母品牌的，例如ChristianDior有MissDior,Diorissimo,Diorella和Dioressence這些香水品牌，同時它也采取了品牌認可策略，如EauSavage、Jules、Poison和DolceVita這些品牌。即使品牌名稱不同，也可采取相似的品牌標志，也屬于多元品牌策略。

（3）主副品牌戰略

主副品牌戰略分兩種類型，一種是商品獨有的品牌名稱的產品延伸，如奧迪汽車有A系列有A1、A4L、A6L、A8L不同型號，也有Q系列的Q5、Q7車型；而另一種是品牌認可，即商品獨有的品牌名稱由共有品牌名稱相伴隨。如通用汽車公司，該公司認可了它生產的別克、凱迪拉克、雪弗萊等品牌的汽車。此策略既適用于耐用品，也適用于快速消費品，并以共同的品牌名稱對顧客具有某種價值為前提。

（4）托權品牌戰略

托權品牌戰略，關鍵字在“托權”，可以很形象去理解——子品牌在聚光燈下，主品牌在背后“托”著它。它很容易與主副品牌戰略相混淆，但兩者不同的是，主副品牌戰略的重點在于母品牌，子品牌為輔，而托權品牌戰略中，則是在推廣中以子品牌為主。寶潔就是最典型的托權品牌戰略，在洗發水或是洗衣粉廣告中，都是以子品牌的傳播為主，而P&G的標志只是短暫地出現在廣告最后的畫面上，在產品包裝上，P&G的標識也不會占據醒目的位置。托權品牌戰略又分為兩種：強勢托權和影子托權。兩者的區別在于，強勢托權的主品牌會與子品牌緊密關聯，往往在品牌標志設計上一起出現，而影子托權則會分開出現，且主品牌絕不在主要位置。RalphLauren就是典型的強勢托權模式，其嬰兒裝或是高爾夫系列只是在不同產品領域增添新的品牌內容，但主要還是強勢訴求主品牌的品牌個性；

而寶潔則屬于影子托權：在宣傳中，會重點突出子品牌產品的個性，但最后，都是告訴受眾“P&G出品”。這個“P&G出品”，就是影子托權的價值。它告訴消費者：你眼前的這個產品和品牌，也許你是第一次見，但是，不要懷疑它的品質，因為，它是你一直信賴的P&G出品的。而P&G的品牌形象是“生活日用品的卓越生產企業”。這時，母品牌就成為了子品牌的強大后盾，成為消費者信賴某種子品牌的重要依據。

2中糧集團品牌現狀介紹

2.1中糧集團的多元化特征

自1994年開始就一直被《財富》雜志列入世界500強企業的中糧集團，在約60年的發展歷程中，受到相關國家政策因素，社會經濟發展的市場因素等多種合力的影響，經歷了多次的重組、合并、上市、收購和戰略調整，成為了一個以糧油食品為主、涉及多種行業的多元化集團。

可以發現，中糧集團的品牌呈現多元化，橫跨食品、地產、電子商務等差異較大的12類行業，每類中又發展著不同消費層次和產品的子品牌，它們是社會歷史、經濟和政策等因素共同參與的結果，并不是中糧某個時間段通過整體的品牌戰略規劃而實踐出來的，這樣的現狀使這個龐大的多元化集團不可避免會出現例如子品牌間互相沖突，企業品牌核心價值模糊等品牌困惑。

因此，充分了解和分析其品牌管理的現狀，并探索其品牌管理戰略之道是很有必要的。

2.2中糧集團母品牌現狀介紹

“中糧”二字作為整個企業的代表，就成為了母品牌。在“中糧”旗下，若干個不同種類和層次的子品牌共同組成了品牌家族。

2.2.1品牌形式

品牌形式即指品牌直觀可視的部分，是品牌的載體。下文將從中糧集團的企業品牌“中糧”的品牌名稱、品牌商標兩方面來分析其品牌形式。

（1）品牌名稱

1949年，華北對外貿易公司在天津成立，這就是中糧集團的前身。在1965年中國糧油食品進出口公司這家外貿公司正式成立之后的半個世紀中，它經歷了四次名稱的變更。（表2-2）

表2-2中糧集團名稱變更表

1965中國糧油食品進出口總公司

1998中國糧油食品進出口（集團）有限公司

2004中國糧油食品（集團）有限公司

2007中糧集團有限公司

1998年中糧實施重組、改制，并在香港整體上市，于是在1999年在名稱中增添了“集團”二字；

而自2004年2月至11月，中糧先是與美國怡安保險集團（AON）合資成立保險經紀公司——中怡保險，接著與中國土畜產進出口總公司實行重組并使其成為自己的全資二級子公司，這一系列舉措都在顯示中糧開始發展多元化業務，不僅僅局限于進出口的外貿領域，于是在2004年名稱改變時刪減了“進出口”三字；

2005年2月，以“承先啟后，創新中糧”主題的2005年中糧經理人年會在北京舉行，中糧由此開始了整體戰略和發展的大轉型；此后的兩年間，中糧全面重組新疆屯河和四方糖業、收購華潤的升華及酒精等板塊等動作，都預示著企業名稱的再次變更。由于業務涉及多種行業，“糧油”二字已不足以全面的概括這個日益多元和龐大的集團了，故正式更名為“中糧集團有限公司”而沿用至今。

值得一提的是，這次變更不僅是中文名稱得到簡化，甚至可以用“中糧”二字代替，變得更易記憶和識別，其英文縮寫也經過了精心考慮而進行簡化后用“COFCO”表示（英文全稱為：CHINANATIONALCEREALS,OILSANDFOODSTUFFSIMP.&EXP.CORPORATIO）。兩個CO以F為中心左右對稱，醒目獨特、讀音響亮。

（2）品牌商標

視覺圖像在很多情況下比語言傳播更能影響人們的認知和記憶，品牌標識就是一種視覺語言，它的隱喻是體現思想的基本方式。在2006年的戰略轉型時，中糧集團舍棄了綠色平面標識，重新設計了一個立體、彩色的標識。

標識設計為六角形，出現了四種主色調。上部的藍色和亮點代表藍天和陽光，下部棕色和橙色是土地，中間是意味人、性命的葉狀圖形。這一圖案形成了一幅人與自然協調共生的抽象縮影，對中糧“自然之源，重塑你我”的品牌理念做出了十分活潑、直觀的詮釋。

作為一家源于糧食、食品，逐步發展到深加工以及升華能源的企業，中糧和自然聯系日益緊密，這個標識能夠傳達出企業自身的發展邏輯，和源于自然的經營特點。除了從美學、心理學等角度來評價這個新標識，從企業本身的角度看，這代表了一種從戰略定位到管理系統、企業文化，再到組織目標的轉變，同時，多元化的各業務單元可以很好的貫徹“大中糧，無別界”的企業文化，有利于提高企業品牌知名度。

即使新標識可以很好的詮釋和傳達理念，最主要的還是在經營管理的過程中不斷表示出來，讓公眾在標識所代表含義與中糧集團成功建立聯想。

2.2.2品牌內涵

品牌內涵是品牌文化中最核心的部分，代表了企業的精神和價值觀。2006年前，“中糧”二字在消費者心中產生的聯想是貧乏而模糊的，甚至對于中糧員工也是如此。2006年后，中糧重新進行戰略思考，將“自然之源，重塑你我”設定為集團的基本特征，即企業品牌“中糧”的精神所在。公務員之家

簡短的文字詮釋與上文所述的視覺標志相呼應，傳達著企業的理念：倡導尊重自然規律，善用自然的力量，來塑造自身，塑造生活，讓人在與自然的和諧關系中生活的更美好。筆者認為，這八個字的品牌箴言與視覺標志相呼應，傳達了企業自己的價值觀，并且這種崇尚自然和品質生活的理念是符合社會主流價值觀的，不僅明確了品牌個性、改善了從前的內涵模糊狀況，也有利于未來中糧品牌的整合傳播，增加品牌附加值。

2.3中糧集團典型子品牌介紹：1、福臨門2、我買網

從第一章可知，子品牌是企業整個品牌資產的基礎，比母品牌更具體，與消費者聯系也更緊密。對于擁有多種產品的多元化集團，子品牌的現狀往往較為復雜，且由于共同組成了品牌家族，它們看似相互獨立，但卻彼此相互影響。

在中糧集團多元化品牌中，即便涉及行業不同，產品性質和產品線長短也不同，但我們可以大致分為兩類，一類是發展較為成熟的子品牌，以“福臨門”，“金帝”，“長城”為首，發展較為成熟，已經積累了可觀的品牌資產，并反作用于母品牌，有助于提升母品牌的形象和知名度的子品牌，但缺乏持續的創新力是它們的普遍缺陷；另一類是創新型新品牌，“我買網”，“悅活”是典型，它們剛進入市場不久，擁有著較為新鮮和創新性的品牌訴求，與前類子品牌的品牌個性差異較大，仿佛是中糧品牌家族中心的血液，但是它們的發展壯大需要依靠母品牌的信譽和口碑，即需要母品牌進行托權。

下文簡要分析經典子品牌“福臨門”和電子商務品牌“我買網”。

在中糧眾多子品牌中，“福臨門”無疑是這個以糧油食品為主的多元化企業的主打品牌，無論是子品牌本身，還是網絡渠道，都是最具有價值的資產之一。用基于顧客的品牌資產模型來看，福臨門已經成功地做到了在顧客心中的高出現頻率，并且在功能上較高質量地滿足消費者，擁有一定的市場占有率和品牌忠誠度。

然而，筆者認為，不能因其產品為日常用的食用油而忽略其品牌核心價值的塑造。僅從超市這一銷售渠道就可以明顯的看出，金龍魚是福臨門的最大競爭對手，產品具有一定相似性，而目前金龍魚的市場占有率是遠遠高于福臨門的。當性能相似時，價值的差異性就顯得尤為重要，它可以直接影響顧客的購買選擇。而福臨門的品牌核心價值一直沒有很好被界定，僅僅停留在品質可靠的食用油，在競爭如此激烈的市場中，這是遠遠不夠的。

不僅如此，在談到品牌塑造時，科特勒認為，由于各種品牌為目標市場帶來的差異化已經越來越小，從而許多購買者轉而對價格更為關注，結果許多領先的品牌所能享受的溢價日漸降低，這意味著品牌的力量需要持續的創新來支撐。

因此，持續的創新是鞏固和提升福臨門品牌資產的關鍵，例如可以研發新產品，向調味品延伸，升級包裝等。

2009年1月，中糧集團開始構思進軍B2C領域，同年3月中糧召集人馬制作“我買網”，8月初“我買網”測試版上線，并由中糧創新食品有限公司創辦，開設食品B2C商城，銷售休閑食品、糧油、嬰幼食品、奶制品、茶葉和早餐食品等幾十種食品，使網購不僅僅局限于服裝、書籍等，而拓展到了食品領域。我買網無論是商業模式還是營銷理念都是中糧創新品牌的代表，它的經營模式賦予我買網這個品牌年輕、創新的個性元素，它的銷售平臺也有利于拉近消費者與企業和旗下產品的距離，同時B2C模式的舉措有效控制了中糧產品的渠道終端。

然而，我買網也面臨一些挑戰，例如線上線下不同的價格體系協調，以及倉儲和物流問題。此外，由于物流等問題，處于初期階段的我買網除少數產品外，派送范圍是僅局限于北京市，這無形中就舍棄了其他城市的大塊市場。

總之，我買網的品牌價值潛力巨大，它甚至可以不局限于中糧，而代表一種生活方式。

2.4中糧集團品牌戰略實施

在2005年前，中糧的品牌管理戰略的狀況可以用基本無戰略來描述。這使中糧的企業品牌個性模糊，知名度低，并擁有負面的品牌聯想；而且使產品品牌任意發展，獨立管理，并沒有協同起來制定宏觀的品牌管理戰略計劃。因此中糧作為一個糧食為主的龐大國有企業時，即便有國家政策的支持和優惠，也沒有系統的對其品牌進行科學的戰略性管理，導致品牌資產總體較低。

05年4月，集團舉行了第一期高層戰略研討會，對行業戰略、業務單元戰略等進行了反思和研討，提出了新的公司使命和愿景，制定了性能的集團發展戰略，并在06年成立了品牌創新部這一職能部門。同時，提出了集團戰略：集團有限相關多元化，業務單元專業化。

將集團戰略映射到品牌戰略上，我們可以大致推測出中糧設想的品牌戰略方向：以企業品牌為統領和依托，宏觀上施行多品牌戰略，且不能無限制增多品牌種類，而要讓有限的品牌相互協助，共同成長，當某一個產品品牌發展前景較好時，支持其繼續向深度和廣度發展。

值得一提的是，在戰略調整后，中糧決定在所生產的產品中都印上中糧的標識，筆者認為這是一種托權品牌戰略，并且更傾向于影子托權，而非強勢托全戰略，即讓購買具體產品的消費者知道這是“中糧”出品，并讓他們聯想到“中糧”所保證的質量和信譽，從而更放心的購買產品。中糧這一母品牌作為子品牌的后盾和依托而存在，而在推廣子品牌時，更主要的還是主打具體的子品牌本身，強調子品牌的獨特個性。因此，筆者認為，從集團整體而言，中糧現階段實行（并只能實行）的品牌戰略是多品牌戰略和托權品牌戰略。

3困局：解析“中糧”的社會認知與子母品牌協同

3.1母品牌認知度低，聯想割裂

（1）品牌認知度低。

在集團戰略轉型前中國內地某市的調查顯示，在普通居民中，中糧的認知度竟然低于1%，在企業家中，知道中糧的人也不超過10%。在進入世界500強的中國企業中，大多都是耳熟能詳的名稱，如中國石化、工商銀行、中國電信等，一汽集團等，撇開國家政策因素不說，中糧品牌的低認知度也是值得思考的。

從凱文•萊恩•凱勒的基于顧客的品牌資產角度上分析，中糧集團在戰略轉型前的品牌資產不容樂觀：首先，品牌出現頻率較低，導致在顧客心中很少出現這個品牌名稱，其次是性能和形象，如前文所述，當企業內部對自己的品牌定位都模糊不清時，更別說在顧客心中建立怎樣的形象了；值得欣慰的是，在2006年戰略轉型后，中糧開始重視自己的企業品牌資產，重新挖掘、設定自己的品牌形式和內涵，并通過廣告投入、贊助活動、公關活動等努力使品牌形象增值。

但目前中糧需要解決的品牌問題首先仍然是品牌在顧客心中的出現頻率，因為無論是品牌認知的深度和廣度都有很大拓展空間。

（2）品牌聯想割裂。

在央視“對話”節目中，主持人問：“你們一提起中糧，第一個反應到你們頭腦當中的是一個什么樣的形象？”北京新華信企業管理咨詢有限公司董事長趙民產生的品牌聯想的是：“歷史特別悠久的國有企業，一個低附加值的公司，糧食。”趙明的品牌聯想代表了眾多公眾的印象。除了歷史悠久，“國有企業”的聯想，使中糧帶上了計劃經濟的烙印；而“附加值低”的聯想，則使中糧失去了科技含量；“糧食”的聯想，使中糧品牌停留在農業時代與貿易時代。這幾個概念，不僅無助于中糧的品牌創造，反而損害了中糧的形象。

這樣貧乏而負面的聯想當然不符合企業所期望的品牌聯系，這種現象叫做聯系割裂。聯想割裂是一種品牌錯位的狀態，既不利于品牌的成長，也不利于品牌資產的積累與建設。

即便是戰略轉型后，中糧通過央視黃金時段的廣告投放，或是增加集團形象在電視中的曝光率，努力顛覆從前的負面形象，讓集團的品牌內涵被公眾了解、認可，這也是一項具有挑戰的長期工作。

從基于顧客的品牌資產模型上分析，筆者認為，雖然中糧現階段完善了自己品牌文化，但是這種理念仍不夠簡單，或是直觀，它們大多是從企業準則和理念的角度來傳達的，而非基于顧客需求來設定。當然，崇尚自然，品質生活不能否認會成為社會主流需求，但如果能再深入挖掘，找到和顧客利益最直接的聯想點，然后再進行統一傳播，就能順利的突破金字塔的中層。這樣，當顧客熟悉企業形象后，自然會理解企業的理念和文化，從而產生品牌共鳴。

3.2品牌管理未能協同整合，子母品牌聯系脫節

（1）品牌管理未能協同整合。

在06年以前，中糧沒有一個專門的品牌管理部門，各產品品牌的管理都是由所在子公司內部負責。加上中糧旗下的不少子品牌所在公司都是由于收購和入股加入中糧集團，在品牌管理的協同上并沒有得到整合。

首先，品牌管理是需要花費人力、資金等成本的，各產品品牌各自獨立管理在無形中就增加了管理成本。而當產品的細分市場出現重疊、或沖突時，相互獨立的品牌管理不僅不能將子品牌組合管理，更有可能出現因為缺乏溝通而互相搶占市場的現象。

2006年中糧集團內部成立了品牌創新部，開始從戰略的角度縱觀子品牌全局，力圖協調好各品牌，形成合力。然而這只是個開始，將內涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心價值，是長期的挑戰。

（2）子母品牌聯系脫節。

企業品牌與旗下的產品品牌聯系較弱，最明顯是表現為顧客能夠認出甚至回想起如“長城”葡萄酒，“金帝”巧克力等子品牌，但卻不知道它們同屬于一家企業——“中糧”。這不同于保潔或是聯合利華的一些品牌背書戰略，為消除子品牌間沖突而故意不建立某些子品牌與企業的聯系，這是由于中糧長期忽視子母品牌的整合傳播而導致的問題。

企業品牌沒有起到統領作用，沒能成為集團品牌架構的核心，使子品牌相互聯系，形成合力。

3.3行業跨度大，品牌缺乏協同

紅酒與大米糧油，酒店地產和果汁，時尚購物廣場與土畜產品，通過簡單的組合和陳列我們就可以看出，中糧集團行業跨度大，并且目標人群差異較大。就如同生產洗衣粉的牌子如果延伸到礦泉水領域，銷量會因為人們將飲用水與洗衣粉聯系在一起而不容樂觀。雖然各業務單元擁有自己領域的子品牌，但是要想找到協同點，使它們一同依托中糧這個母品牌，從而避免因細分市場消費層次等的差異和矛盾而互相傷害品牌資產，這是中糧需要解決的問題。其次，在進行品牌管理時，既要鼓勵子品牌專業化發展，同時也要對其進行適度管理，使它有益于增加企業品牌資產，而非與企業品牌內涵不一致，造成顧客感知的困惑，損害母品牌資產。如何使管理適度，而非抑制子品牌發展，如何保證子母品牌整合傳播的一致性，同樣是亟待解決的問題。此外，中糧集團不同于保潔、聯合利華或通用公司，因為它的品牌結構更復雜，并且因為之前沒有長遠的系統規劃而不具有很強的規律性。在未來，類似于并購，入股的經營舉措仍會發生，雖然我們有理由相信在選擇目標時會更系統，但怎樣使新加入的品牌成功得融入中糧的品牌家族，并且不喪失自己作為優勢的品牌個性，是一個不得不思考的問題。總之，子品牌行業跨度大和缺乏協同是中糧集團陷入品牌困局的第三大因素。

4破冰：中糧集團品牌戰略的重整與創新

由于中糧特殊的內部品牌架構，使得它不能完全按照設計品牌戰略的理論框架來分析探索，因此在這里，我們從問題出發，通過為現存問題提出解決方案來為中糧探索出品牌管理的戰略方向。

4.1提高母品牌認知度，搭建品牌聯想

這一問題的本質在于怎樣提高企業知名度，創建良好的企業形象，并成功的傳播其獨特的品牌個性。

我認為應該通過整合營銷溝通來解決，并用次級品牌杠桿進行協助。

其實中糧自2008年開始就已經有所行動：為了提升企業品牌，中糧在央視一套二套的黃金時段都播出過以“產業鏈，好產品”為主題的廣告；在以北京的交通廣播也播出過悅活果汁的廣告，并加以中糧出品的宣傳；對于電子商務我買網，也在百度知道上投放橫幅廣告。

然而就拿“產業鏈，好產品”的廣告來說，在明確傳達中糧生產“優質的好產品”的信息外，還存在一些不足：人們也許會將中糧與好的產品聯系起來，但仍不知道產品具體指什么；人們也許聽到并記住了“產業鏈”這個名詞，但因其專業程度和電視廣告稍縱即逝、記憶容易被后面的節目覆蓋的缺點，大多數人并不理解，或不會去思考“產業鏈”會怎樣影響自己的生活，換句話說，就是廣告沒有直接告訴受眾品牌帶來的直接利益——品牌與顧客的聯系。因此，這一電視廣告以巨大資金投入為代價，換來的只是人們知道中糧開始做廣告，想起或記住了中糧這個企業。

即使這就是廣告的最終目的，筆者認為也不應僅滿足于此。今天記住不代表明天也記得，明天記得中糧不代表就會購買中糧的產品。因此，我認為這應該是中糧品牌重塑之系列廣告的一個開頭。也許電視廣告投入巨大，但作為產品繁雜，市場分散的中糧品牌家族，電視廣告傳播面廣，聲畫合一，的確是合適的選擇。

然而即便中糧作為世界500強之一實力雄厚，也應該意識到現在已不是誰掙得央視標王就會受益長久的時代了，因此電視廣告不會是整合傳播的唯一手段。

反之，筆者認為中糧的品牌個性挖掘的還不夠，如果讓消費者在充分認知后將中糧描述成一個形象，那么會是怎樣呢？紅酒和地產描述出的是一個事業有成的中年男子，大米和食用油描述出的是和藹的家庭主婦，而悅活果蔬汁和我買網、大悅城描述出的可能就是年輕而充滿活力的8、90后少女……而加在一起，形象卻變得如此模糊，以至于我們開始疑惑，中糧到底代表了什么？

這也許就是企業聯想割裂的問題所在，各子品牌個性豐富，卻忽視了母品牌的聯想塑造。

所以在筆者看來，要提高知名度，并同時構建完整的品牌聯想，需要作如下努力：

首先是自我反思。從顧客的角度進行品牌反思。中糧二字也許是實力雄厚的代言人，但這與購買產品的消費者們無關。就如可口可樂擁有更雄厚的實力，但想到它人們會親切的想到美國精神，想到可口而令人歡快的軟飲料。所以，中糧在告訴人們自己的優點前，首先需要挖掘自己能帶給別人的益處所在。而這種品牌的亮點必須是寬容度很高的，要能竟可能包含所有的子品牌。“好產品”就是一個很好的嘗試，比說“重塑你我”來的直接和鮮明的多。

接著，就是制定合適的整合傳播計劃。例如選擇合適的溝通方法和傳播細節的制定。其中，針對企業形象的整合傳播尤為重要。我們可以在傳統傳播方法的基礎上，加以利用次級營銷杠桿，可以更全面，甚至更低投入的塑造企業品牌。比如可以通過贊助活動，CEO參與訪談類節目等公關活動增加品牌曝光率。

所有這一些做完之后并不意味著結束，還要進行效果的評估，顧客和經銷商等的反饋是重要的信息，也是長期的品牌塑造的參考數據。

4.2找準子母品牌協同點，構建內在聯系

不同行業的產品互相協同，形成合力這一戰略理念在真正實施時，不可避免的需要找到子品牌相互的，及它們與母品牌的協同點。以下是筆者做出的探索：

當筆者將中糧旗下的品牌細分市場用圓圈表示時，發現它們互相交疊十分復雜，并且不能用同一種標準來分類（如金子塔，或是矩陣圖），于是問題的指向變得明確，找到一種概念，能將它們都包含進去，那么這個概念就是協同點。

我認為“家庭”概念不失為一個合適的協同點。只有一個家庭能夠將購買牛奶、大米和購買紅酒的人聯系起來，只有在家庭中才會同時出現飲用悅活果蔬汁和孔乙己黃酒的人們，只有家庭才會使消費者同時接觸這些細分市場交錯又不同的品牌。這就是家庭的力量。

如圖4-1，也許市場劃分并不夠嚴謹周密，但家庭概念的確能夠將中糧的各種產品相互關聯起來，這也與中糧塑造美好生活的理念相呼應，因為家庭就是生活中十分重要的一部分，甚至對某些顧客來說，家庭就是生活的全部，兩者不可分割。

試著想象，A是一個普通的女孩，她喜歡和朋友們到大悅城購物，喜歡喝悅活果汁，時不時的上我買網購買些蒙牛大果粒，蜂蜜給媽媽，紅棗給外婆，A有一個成功的爸爸，喝長城葡萄酒，出差時會住凱萊酒店，A的外公喜歡喝孔乙己黃酒，而奶奶時常為家里購買福臨門的大米和菜籽油……在A的普通家庭中，中糧的子品牌被很好的聯系在一起，這就是家庭的力量。

“家庭”這一概念甚至可以成為企業和顧客的橋梁。當家庭與中糧建立了聯系時，中糧與顧客通過家庭的橋梁就能更好的建立聯系，甚至引起共鳴。中糧不僅是因為全產業鏈戰略生產好產品，而且奉獻給每一個家庭，在質量保證和提升生活品質的同時，滿足不同的需求和喜好，讓家庭也享受多元化的優質生活。只有這樣，中糧的產業鏈，好產品對于每一個家庭，以及家庭中的個人來說才是有意義的。

因此，我們可以將家庭的概念貫穿于中糧品牌的整合傳播中，這樣不僅能使子母品牌協同共贏，而且能夠通過關聯而擴大市場鋪蓋面，互相提升品牌形象，最終形成一股合力，用家庭的力量重塑中糧的品牌家族。

4.3有效實施品牌戰略——借鑒寶潔的品牌管理經驗

由上文可知，橫跨12類行業的多元化品牌現狀致使中糧現階段應該實行（并只能實行）多品牌戰略及托權品牌戰略。然而在實施品牌戰略的過程中，由于行業跨度大，如何避免品牌資產相互傷害，如何在整體把握母品牌的基礎上適度管理各子品牌，以及如何找到開發或并購新品牌時使其融入原先的品牌家族的有效方法，這些都是亟待解決的問題。

在尋找解決方法時，我們不妨借鑒另一個多品牌戰略的成功實施者——寶潔。雖然中糧的品牌現狀與寶潔不同，并非由長期的戰略規劃及不斷調整而創造出了日化消費品行業中多種成功的子品牌，但是對于品牌管理工作，寶潔實施的品牌經理制，及創新的管理理念，是很值得借鑒學習的。

在寶潔集團內部，品牌經理是這樣一群人：他們負責制定和實施品牌的整合戰略，他們向高層管理者傳達品牌戰略思想，并確定員工為了公司的盈利自覺執行品牌管理的具體措施。品牌經理與其他部門協同作戰，在產品開發、廣告、供應鏈、財務和管理各個方面把握品牌發展的大方向。

在一些企業內部，往往是市場部負責管理進行品牌管理實務，但是，雖然品牌與市場緊密關聯，市場更關注的短期盈利，而品牌資產的建立與維持旨在長期的收益，短期盈利固然重要，但對于實力雄厚的多元化集團來說，更重要的是塑造清晰的品牌形象并保持明確的品牌戰略，這就凸顯了品牌經理制的必要性。

在寶潔，一個熟悉各個環節的品牌經理，能夠從整體上來考慮品牌的利益，并運用制度的力量去協調各部門圍繞其品牌做出種種努力，明確每個部門對每個品牌在每個時點上所承擔的責任，消除部門間的推諉，減少因不熟悉情況而產生的盲目性及因貪圖方便而因循守舊，使寶潔的每一產品在追求商業機會的激烈競爭中都能得到全公司上下一致的有力支持，從而實現企業的整體優化。

筆者認為中糧集團也需要這樣一群人，他們可以站在更高的角度，更系統的思考子母品牌的發展方向，他們可以將企業高層管理者與基層員工聯系起來，他們不以產品為出發點，而是以品牌所服務的消費者和零售商的需要為出發點，更關注消費者與零售商的需求，并將其反饋給企業內部，從而有利于開發出顧客真正需要的產品，幫助企業塑造清晰的品牌形象，再者，對于品牌架構較為龐大和復雜的中糧集團，子母品牌的管理者們需要相互溝通，品牌經理制可以為其開通了高效的溝通需到。

除了品牌經理制，寶潔在實施多品牌戰略及影子托全戰略時的理念對其他多元化集團也有啟發價值。寶潔前CEO約翰•白波認為，與其讓對手開發出新產品來瓜分自己的市場份額，不如自己向自己挑戰，讓本企業各種品牌的產品分別占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位。寶潔在實施多品牌戰略時，倡導通過縝密的調查，找到產品的差異，從而使各子品牌廣泛覆蓋各細分市場，爭取最大的市場份額。因此，對于一種使用價值的產品，例如中糧的食用油產品，在“福臨門”的基礎上，可以根據顧客不同的需求開發不同種類的產品，或是根據不同消費層次的顧客，開發不同定位的細分品牌，從而在食用油市場的各細分市場中占領全面的市場份額，而且有利于穩固“福臨門”這一主打品牌的市場地位。

成名的品牌是企業信譽和形象的靈魂。寶潔公司在推出每一件產品時，都使用代表公司形象的“P&G”標識，并借助P&G推出一個個個性鮮明的新產品。在尋找使新品牌融入品牌家族的方法時，寶潔為中糧等其他多元化集團做了優秀的榜樣。寶潔塑造的整體企業形象深植于消費者心中，在母品牌的高品質形象的基礎下，再推出新品牌，并且采用并不強勢的影子托權戰略，可以做到：一旦新產品成功就會從正面影響到企業的形象，并在消費者心中樹立不斷創新的形象，一旦新產品失敗，也只是這一種產品的失敗，不會影響到企業的其他產品和其他成功品牌，巧妙地降低了風險，同時母品牌也成為了最終的受益者。

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