非營利戲劇節的品牌營銷

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一、北京南鑼鼓巷戲劇節發展概述

2014年是北京南鑼鼓巷戲劇節舉辦的第五個年頭，從最初2010年第一屆4部話劇18場演出發展到如今61部國內外優秀劇目、二百余場演出亮相，2014年“升級”后的南鑼鼓巷戲劇展演季，南鑼鼓巷戲劇節五年的發展歷程可謂在坎坷中令人看到了民間戲劇節的希望和戲劇的生命力。首屆戲劇節由北京蓬蒿劇場的創辦人王翔發起，北京東城區文化局主辦并提供了五萬元的資金支持。京城戲劇圈內人士大多都了解，王翔是一名癡迷戲劇的牙醫，自創辦蓬蒿劇場起，王翔不斷將診所的收入填補到蓬蒿劇場的每天運營支出，“始終堅持劇場的公益性原則，不走商業路線、不走技術路線，以純文學為根本，重文學、重理性、重靈魂、重靈性”。[1]說其以一己之力撐起了蓬蒿劇場和南鑼鼓巷戲劇節的今天也并不為過。2010年第一屆南鑼鼓巷戲劇節就體現了相較于國內其他戲劇節的鮮明特征，與蓬蒿劇場不謀而合，戲劇節以推出戲劇文學原創劇本為主，支持學院派作品和引進外國優秀經典劇目，不僅提高了南鑼鼓巷戲劇節的藝術質量，而且直接促進了國內外戲劇作品、戲劇家的交流。在第一屆戲劇節的作品中，由蓬蒿劇場出品、童道明擔任編劇的《塞納河上少女的面膜》是一部直接反映知識分子生活經歷的戲劇，從劇本朗讀會到劇目正式公演，由蓬蒿劇場打造出品亮相南鑼鼓巷戲劇節。此后連續三年童道明編劇的作品《秋天的憂郁》《我是海鷗》《歌聲從哪里來》都是由南鑼鼓巷戲劇節資助上演。首度嘗試即獲得不少的贊譽，令王翔為之一振。繼續舉辦戲劇節在他看來都是份內的事。此時，北京東城區政府也看到其帶來的戲劇魅力，從該區的戲劇發展“公益補貼資金”和“產業引導發展資金”兩項政策中撥款80萬元，因此第二屆戲劇節由北京市東城區戲劇建設促進委員會主辦，東城區文委、東城區文聯等多家單位聯合承擔，而王翔的蓬蒿劇場負責執行承辦。相比于第一屆，第二屆戲劇節在劇目和場次上達到了一個戲劇節的規模，40部國內外優秀劇目包括19部邀請參演劇目和21部加盟劇目分別在蓬蒿劇場、國話先鋒劇場等13個劇場演出。戲劇節共計參與人數逾十萬人，創作團隊和觀眾的影響輻射到全國各地。本屆戲劇節帶有較濃的“政府搭臺，民間唱戲”特色，公益演出場次達11場，除專門的公益演出場次外，其他演出場次每場均設有30%以上的公益演出票；在總計1.2萬的觀演人次中，雖然票價低廉親民（成人票60元，學生票30元），但受大多公益票的影響，真正觀眾自己購票的觀眾僅有兩千余人。由于本屆戲劇節有政府的支持推動，在資金方面有一定的支配性，開幕劇目為《哥本哈根》；邀約演出的5部臺灣及國際劇目，藝術內容上乘且分量厚重，因而得到業內專業人士的認可。第三屆戲劇節在前兩屆的基礎上無論在劇目的質量還是戲劇節內容組成上都有較大提升。香港導演鄧樹榮帶來的莎士比亞的《泰特斯2.0》，令人耳目一新。該劇是香港唯一的一部參加2012年在英國舉辦的“世界莎士比亞戲劇節”的作品；同時，在延續第二屆演出與交流相結合的基礎上，增加了劇本朗讀的環節，使得戲劇節規模日趨成熟和規范。第三屆戲劇還有一大亮點，即東城區所屬國有企業“東方文化資產管理有限公司”與蓬蒿劇場簽約，就舉辦“南鑼鼓巷戲劇節”及常年劇目演出、開發、推廣等一系列內容簽訂合作協議，并給予資金支持，使蓬蒿劇場這樣的公益性文化組織得到支持，為全社會如何支持民間非營利文化機構提供了一條探索之路。[2]這一舉動在當時為非營利型劇場的運營發展如同注入了一針強心劑。北京東城區政府做出了資助戲劇的表率，2012年相繼成立的“東城區戲劇建設促進委員會”、“東城區戲劇聯盟”似乎讓非營利戲劇機構找到了“組織”。然而，好景不長，在經過2013年被王翔定義為“收獲和回歸”的一年戲劇節后，南大學生作品《蔣公的面子》、實驗京劇《情嘆》、以色列劇團的《大嘴＋協方差》，瑞典的《朱麗小姐》等多部有影響力的海內外劇目上演后，轉眼到2014年戲劇節遭遇到了資金的巨大缺口。前四屆的主辦單位“北京市東城區戲劇建設促進委員會”不再“主辦”，改為“支持”。面臨這種突發狀況，王翔戲劇界的好朋友用個人積蓄為戲劇節捐款十萬；而后，王翔以“不行就賣房”的口號在網上發起了藝術眾籌，13天籌集到了232,836元，超額完成了預計的目標。但在接受《南方周末》記者采訪時，王翔對眾籌到的資金做了解釋：“眾籌是要回報以戲票的，籌到23萬，扣除票房，只剩10萬。”[3]在政府減少了資金支持的情況下，通過“藝術眾籌”的方式使得戲劇節獲得“重生”的希望，順利舉辦了第五屆戲劇節，這也是國內戲劇節首次以網絡“藝術眾籌”的方式獲得資助。第五屆南鑼鼓巷戲劇節周期跨越較長，在兩個半月的時間里有8個單元48臺藝術作品，其中34臺原創戲劇作品。眾多演出和工作坊中，最吸引眼球的無疑是首次來華的英國戲劇大師愛德華•邦德、日本第三代戲劇領軍人物平田織佐和日本前衛小劇場運動先鋒人物佐藤信的工作坊及講座；在多臺演出作品中，來自顧雷導演的《顧不上》、孫曉星導演的紀錄劇場《群眾》、上海草臺班創作《世界工廠》等9位青年導演回應社會當下現實的劇作相繼亮相成為本屆戲劇節又一大看點。升級為演出季的第五屆南鑼鼓巷戲劇節在解決資金缺口的問題后，戲劇大師的親臨和青年戲劇導演的成長使得第五屆南鑼鼓巷戲劇節依然不失亮色。

二、非營利戲劇節特征與品牌營銷

下文將主要以這兩個方向為依據分析南鑼鼓巷戲劇節在資金籌措遇到的問題，及走品牌營銷道路的必然趨勢。“迄今為止，政府、學術界對演藝機構產權性質和運營性質的不同組合尚缺乏系統的管理，而政府對演藝宏觀管理政策的合理制定和科學實施，恰恰要建立在這種系統的理解與梳理之上。”[5]P97這是導致目前非營利性質的機構沒有完善的配套資助優惠體系的原因，也是南鑼鼓巷等非營利運營機構在發展過程中存在不穩定因素的潛在威脅。著名的鮑莫爾定律證明“根據演出藝術生產效率效益的弱小傾向，虧損是持久的，演出藝術和生命中注定地依賴于一些外部財源的投入，主要采用公立和私人資助的形式（補助、基金、贊助等）”。[6]P402鮑莫爾定律已經論證了各類形式資助對于藝術演出的必要性，非營利性演出更不可或缺。在美國注冊為非營利性藝術表演團體和非營利性演出公司后，可享有免稅、政府津貼、社會贊助等眾多優惠待遇。納稅人給非營利性演出團體的捐款，能抵減一定稅款；此外還給予非營利性演出公司及所屬演出團體廉價郵費、廣告費、購物等方面的優惠。[7]P108戲劇需要資助，這是一個國家文化政策法規設置中包括的內容，并且應建立完善的資助體系。不說歐美我們來看近鄰韓國，韓國大學城有小劇場一百多個，大部分是實驗劇場，座位都不超過三百個。每賣出一張票，國家文化部門會通過四個藝術基金會給予劇場這張票價的三分之一作為補貼。更值得我們學習的日本四季劇團已經形成成熟的巡回演出和企業化經營的模式，由劇團演職人員組成“動員委員會”推廣宣傳劇目的身影出現在四季劇團專用劇場的大街小巷；和大企業合作及“發展基金會”的支持則解決了四季劇團劇場的建設問題。四季劇團的成功離不開創始人淺利慶太和他的團隊的堅持和創新，同時沒有政府和基金會的資助也無法成就如今的發展水平。非營利戲劇節的票房是基礎，但不是目的。美國非營利職業戲劇季票訂購制度最直接的“手段”就是把這個演出季的戲票預先出售給觀眾，這是季票訂購制度的核心環節。如果沒有穩定的票房收入，非營利職業戲劇的運作同樣不能持久。捐贈和票房都是南鑼鼓巷戲劇節亟待解決的問題，同時也是所有非營利演出機構在發展過程中相伴隨而存在的難題。沒有針對非營利藝術機構成熟的資助優惠體系，同時又需要獲得相應的票房保證。那么民間非營利戲劇節必須要“自力更生”。樹立品牌營銷的意識，走營銷推廣的道路是南鑼鼓巷戲劇節等諸多非營利性質的機構的第一選擇。“基于定期換演制度的美國非營利職業戲劇特有的季票訂購的營銷方式，體現了美國非營利職業劇院和觀眾之間的緊密聯系以及劇院的社區性和地區性特征。”[8]P85季票訂購的這種營銷手段，南鑼鼓巷戲劇節也有類似的嘗試。南鑼鼓巷戲劇節從2011年第二屆就推出了套票，但由于公益票和贈票現象，票房收入為11萬；第三屆南鑼鼓巷戲劇節依舊走低價親民路線，并推出五劇聯票260元和工作坊通票500元的優惠政策,但票房收入并不理想。王翔在第二屆戲劇節的總結稿中特意提到：“一次購買了戲劇節全部19場演出的門票的觀眾，并把它們拍成照片，在網上展示。”僅僅是提到一位觀眾購買了所有的演出門票，說明戲劇節的忠誠觀眾只是零星少數。作為一個民營的非營利戲劇節，在打造品牌的過程中，培養戲劇觀眾，尤其是屬于自己的忠誠觀眾是保證票房的根本。這一點，季票訂購理念的傳播者美國芝加哥抒情歌劇院公關經理丹尼•紐曼就有著獨到的觀眾營銷哲學，他認為與其辛辛苦苦地賣給多變的單票購買者，還不如提前把整個演出季套票賣給忠實的季票訂購者。我們與美國非營利職業戲劇成熟的季票訂購制度有著較大的距離。“季票訂購的觀念，是把去劇院看戲變成訂購報紙那樣的一種日常行為。對于觀眾而言，是個挑戰、困惑、驚訝，并逐漸參與藝術的發展、探索的過程，本身便是快樂的源泉，而且也應該是藝術團體在其觀眾發展哲學上的目標。”[9]P164培養觀眾不是一朝一夕的事情，南鑼鼓巷戲劇節應努力打造自身的品牌，優化戲劇環境，以優質劇目吸引觀眾，進而步步培養觀眾、影響觀眾。品牌在今天已成為區別不同產品的最大標識，無論是商品還是文化產品。一個戲劇節的品牌建立、維護和推廣同樣不可忽視。每個事物的品牌在建立形成過程中都有不同的主導因素,作為非營利戲劇節，觀眾自然成為形成品牌的重要區隔點。“以觀眾為核心，戲劇品牌的營銷應通過激發戲劇演出內在的文化屬性，構筑品牌的親和力和感召力。戲劇演出在滿足消費者物質需求的同時，也應注重精神文化的需求。初次消費的觀眾一般是物質需求者，多次消費的觀眾則更追求精神文化的需求。”[10]從對戲劇節的品牌營銷進一步細分到觀眾營銷是民間非營利戲劇節更應考慮的方向，戲劇節只有贏得了忠誠觀眾的支持，通過觀眾口碑的積累、完善戲劇節品牌，這也才符合營銷大師科特勒對于一個戲劇節的定位。他認為，“戲劇節，可以說是戲劇迷的節日。他們經常會置身市場之外，推出深奧的作品，使一般觀眾根本無法參與，并將組織的失敗歸咎于觀眾太過無知和缺乏激情，以至于他們無法使目標觀眾克服止步不前的惰性。”[11]P33南鑼鼓巷是國內唯一以胡同命名的戲劇節，本身就帶有親民的特質，就更應圍繞觀眾需求展開營銷宣傳。同時，南鑼鼓巷地處北京東城區，周邊劇場環繞，是北京劇場最密集和集中的區域；且東城區具備良好的戲劇文化環境，本身擁有一定的觀眾基礎，利用這批觀眾基礎延伸宣傳，這是南鑼鼓巷戲劇節可以將地理優勢轉化為忠誠觀眾基礎的可靠資源保證。以觀眾為營銷核心的同時，營銷視角也可以圍繞戲劇節作品展開，推出戲劇節主要宣傳作品，即戲劇節的“內容營銷”。2014年第二屆烏鎮戲劇節以田沁鑫導演作品《青蛇》為開幕演出，美國劇作家顧德曼劇場作品《白蛇》為壓軸大戲，格瓦拉票務網站專門為烏鎮戲劇節設計營銷策略，最終達到了兩部主要作品在戲劇節開幕前演出票全部售空的良好效果。南鑼鼓巷與烏鎮戲劇節定位不同，雖不可完全同類比較，但嘗試吸收有益經驗也對其運營發展有長效的幫助。內容營銷不僅是針對戲劇作品本身展開，也包括戲劇作品的導演、編劇、劇團等相關聯的營銷點；對于初次觀眾來說戲劇作品所附帶的任何一吸引點都完全有可能成為形成觀眾購買的營銷點，所以內容營銷應該有針對性的根據觀眾層次、購買能力進一步細分。已運營三年的愛丁堡前沿劇展通過引進外國優秀劇目基本實現票房和口碑的雙贏，對觀眾營銷和內容營銷均做到了平衡和側重是愛丁堡前沿劇展收獲雙贏的重要原因。據策劃人水晶介紹“,愛丁堡前沿戲劇展引進的外國劇團，有的會去申請本國資金支持，有的沒有。我們按正常的商業規則做，賣票拿票房，維持盈虧。票價低，但上座率高，所以收入也不差。”這也證實了前文所說水晶做前沿劇展的初衷，“不以賺錢為目的才是非營利”。“愛丁堡前沿劇展單個戲演出的成本在4萬到5萬，票房收入單場約6到7萬元。全年愛丁堡前沿戲劇展120場次，扣除票務公司費以及各項稅，毛利36萬左右。這36萬，除去行政成本，留給前沿劇展組織者的盈利大概是五萬塊———微乎其微，但是是正循環”。[3]正循環的取得也不是一蹴而就，它來自愛丁堡前沿劇展團隊的不懈努力。他們通過新媒體微博營銷和微信公眾平臺結合的方式建立新媒體公共品牌，愛丁堡前沿劇展的官方微博和微信公眾平臺在每一部戲演出后都會集中網友觀演心得和劇評，與觀眾建立互動機制，并形成觀眾效應。文藝批評家李靜在評論文章《戲劇2014：多元的世界初體驗》中寫道，“全國巡演的‘愛丁堡前沿劇展’已成為國內愛劇人不可或缺的精神饗宴。其審美眼光獨到細致，引進劇目輕盈靈動、雅俗共賞，對于涵養公眾的戲劇審美趣味，功不可沒”。愛丁堡前沿劇展得到了業內相關人士的肯定。臺灣廣藝基金會執行長楊忠衡認為“營銷是一部戲能否成功的關鍵環節之一，所以不要因為經費問題而忽視對戲劇的宣傳推廣。我們知道社交網絡的傳播功能很強，比如微博等。這個時候，其實就是我們充分發揮社群網站傳播功能的時候。以我的經驗來看，如果我們用心經營，只要的訊息是有效可靠的，就能產生不錯的效果。”[12]楊忠衡的觀點與愛丁堡前沿劇展的營銷理念不謀而合，也是對南鑼鼓巷的啟示。在過往五年的戲劇節中，南鑼鼓巷戲劇節使用最多的新媒體營銷是新浪微博的“蓬蒿劇場”賬號和新浪王翔個人微博賬號宣傳，較為分散和單一的宣傳方式是其沒有達到理想的宣傳效果的原因之一。與愛丁堡前沿劇展相比，南鑼鼓巷戲劇節無論是在前期推廣、舉辦過程中的信息推送，還是結束后的總結都沒有形成品牌營銷規模的持續性，因而失去了公眾對戲劇節的完整感官印象。改變這一問題首先需要立足新媒體平臺，形成品牌營銷的持久性，保證新媒體平臺線上線下的互動性，并擴展南鑼鼓巷品牌的深度和廣度。實現這一目標，南鑼鼓巷戲劇節目前最急迫解決的是人員問題。五年來南鑼鼓巷戲劇節依靠王翔及蓬蒿劇場的幾名員工組成團隊。第二屆戲劇節只有三個人，他們承擔起戲劇節最主要的劇目邀演、審核、組織統籌、宣傳、服務接待工作。接下來幾屆戲劇節憑借良好的聲譽吸引了不少戲劇愛好者以志愿者的身份加入運營團隊，但這顯然不是長久之計。組織一支穩固專業的運營團隊、保證戲劇節管理的專業性是品牌營銷基礎。而對于政府資金扶持、基金會資助、出臺系列法律和政策等措施已經是眾所周知的話題了，不可否認，這一直是我們缺失的部分。2012年，在《對北京戲劇文化發展的思考和建議及蓬蒿劇場介紹》中，王翔就公益劇場的非營利組織認定、資金扶持與劇場建設等幾個方面提出了建議。[13]但也一直停留在紙面文章，北京市東城區相較于其他省市在政府扶持力度方面雖已走在了前列，但受各方限制影響，沒有形成一以貫之的穩定常態，因此，這一問題的長期存在也使非營利機構在運營發展的道路中困難重重。南鑼鼓巷戲劇節的問題是非營利藝術機構普遍需要解決的，單薄的組織機構，沒有能力再營銷戲劇節的周邊，這也是我們不成熟的戲劇市場和缺乏配套的資助政策造成的結果。

三、結語

最基礎在于戲劇節的劇目質量。提到英國愛丁堡戲劇節，我們馬上想到《外套》《安德魯與多莉尼》；而法國阿維尼翁戲劇節倡導“把戲劇看作是人類生活的一部分，而對國家而言，它是一項如同水、電、煤一樣重要的公共事業”的理念同樣成為無數戲劇工作者內心恒久的聲音。南鑼鼓巷戲劇節在努力打造戲劇節品牌的基礎上，堅持戲劇節的使命，這是支撐民間非營利戲劇節的精神依賴。管理學大師彼得•德魯克認為，“使命成為影響一個機構經營成敗的唯一原因。戲劇節是公共文化的重要組成部分，文化藝術類基金會必須要明確自身的使命，明確自己是為公眾提供文化服務的，而不是政府服務的”。[14]P127國外非營利機構比我們更重視使命的重要性，非營利劇院也注重使命的獨特性和它的深入人心。紐約市的芝加哥城市劇團的使命是“喜劇即興表演的先鋒，大多數卓有成效的被廣泛采用的戲劇游戲、即興表演結構和形式都源自芝加哥城市劇團”。波士頓的維洛克劇院的使命是“為孩子和他們家庭的生活方式服務，教育和配套戲劇藝術的幼芽，讓有色人種演主角，讓劇院成為所有人的劇院”。[16]一個依靠個人和民間非營利的蓬蒿劇場撐起的戲劇節，是如何踐行戲劇使命？王翔在第五屆戲劇節開幕式致辭中說到：“戲劇的最高功能是什么？說法不一，但我想有三條可以成立。一是呈現美，二是結構認知世界和自身，三是評議社會，把政治上和社會上不好解決的問題，搬到舞臺上來思考、來討論，提前解決、良性解決、建設性解決。”王翔對自己的責任，和他創辦的蓬蒿劇場、堅持舉辦五年的南鑼鼓巷戲劇節，這原本不是一個公民角色王翔的義務，單兵作戰的他應該引起文化戲劇有關部門的重視和支持，并出臺相應的政策和法律文件。首先對非營利藝術機構加以認證，在注冊、稅收、管理等環節上進行與營利性藝術機構的區分，如對得到認證的藝術畫廊、民間劇場等給予免稅政策；其次，制定相關扶持非營利藝術機構的配套資助政策，形成完善的非營利藝術機構資助體系，達到規范資助機制，并納入政府的財政支出計劃中。總體而言，南鑼鼓巷戲劇節在五年的發展中，堅持走文學性作品路線，努力為青年戲劇導演搭建展演平臺，不斷推出實驗性的戲劇作品；積極聯絡國外戲劇大師，引進前沿劇目，為推動戲劇交流的持續性做出了努力。我們在肯定南鑼鼓巷戲劇節為戲劇文化的普及和繁榮做出的貢獻時，也不得不看到其問題。品牌營銷是其忽略的最重要一點，營銷力不夠導致沒有形成自身品牌，戲劇節的持續影響力和關注度也在當年戲劇節結束后逐漸失去聲音。作為中國民間非營利戲劇節的代表，南鑼鼓巷戲劇節繼續前行才是多元化的戲劇市場應有的局面。中國第一個以胡同命名的戲劇節在走過五載春秋后，我們依然期待它的下一個五年。

作者:韓爽 單位:上海戲劇學院