深化營銷革新促進發展

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廣梅汕公司是集籌資、建設、運營、還貸“四位一體”的合資鐵路企業,本身就是市場經濟的產物,面對嚴峻的經營形勢和激烈的市場競爭,我們以部、集團加快運輸走向市場、全面推進營銷改革的一系列重大戰略部署為指南,以“置于死地而后生”的超常決心,解決思想,轉機建制,強化營銷,在市場競爭的重圍中爭效益。去年,在全國經濟環境緊縮的情況下,運輸收入完成10•7億元,比上年同期增長18•5%。其中客運增長13•8%,貨運增長34•7%,實現了運營五年來收支平衡、略有盈利的最好佳績。

一主客觀原因,把廣梅汕推進到了一個別無選擇、背水一戰的境地:一是債務負擔過重。二是資金運作捉襟見肘。三是去年運輸市場發生了突變。但我們從自身生存發展需要出發,提出在確保完成集團承包的減虧低線目標9•6億的同時,要力爭收支平衡的高線目標,完成收入10•6億。尤其是9月初傅部長視察廣梅汕,提出殷切希望后,更加堅定了公司領導班子的信心和決心。債務的重壓,環境的沖擊,市場法則的緊逼,我們展開了強大的營銷思想工作:

首先,把公司的嚴峻形勢和經營困難告訴大家,把壓力傳遞給每一個職工。無論是在公司黨代會、職代會報告中,還是在基層形勢任務教育的課堂里,無論是在公司的發展戰略、經營規劃中,還是在車間宣傳陣地、班組的思想教育里,都離不開廣梅汕負債經營、無“皇糧”可吃這個基本背景教育。讓職工了解公司自負盈虧,債比山高這個基本“企情”。讓職工正視現實,看到與競爭對手的差距。讓職工明白我們到底優在哪里,劣在何處,有了自知之明,知已知彼,干部職工就有了壓力,有了緊迫感。

其次,把跨越難關和走出困境的希望寄予大家,把責任分解給每一個職工。大至公司的運作方略,小到班組的月計劃、日安排,都與創利還貸這根主線緊緊相連,讓職工切實體會到,公司跨越難關要靠每一個人的力量,要靠每一項工作的點滴積累。“企業興衰,匹夫有責”的責任意識不僅在職工腦海里牢牢扎根,而且變為了確保安全、增運創收、節約成本的自覺行動。

再次,用切合實際和貼近市場的觀念教育大家,把動力輸送給每一個職工。我們通過營銷實際教育,重點在干部職工中樹立了四種思想意識:第一,市場不相信眼淚。第二,狹路相逢勇者勝。第三,在廣梅汕,還貸是主題,效益是中心,謀求利潤最大化是共同的責任。第四,在市場經濟中,沒有“鐵飯碗”可端。壓力可以逼出勇氣,責任更能化作堅強的意志。在廣梅汕,人人背上有債,心里有帳,戶上有責。這一切,都成為了背水一戰,求生存、求發展的強大動力。

二如何才能使干部職工走出計劃經濟的城堡,沖進市場的海洋?我們對于運輸市場作了調查后,統一了認識:粵東有2000多萬人口,2000多億年產值,又是僑鄉,經濟相對發達,鐵路只占運輸市場不到1/4,只能說明技不如人。必須在營銷的觀念、機制、策略、方法上找原因、下功夫,關鍵是要從主觀上下死決心。我們要求干部職工發揚“水泥釘子”精神,從無從下手處下手,在難以成功時成功。

首先,公司班子帶頭找路。從董事長、總經理到黨政班子每一名成員,帶頭對運輸市場進行了詳細的調查、研究、分析,根據本地區的實際和管內客流貨源特點,確定了“揚長避短,開辟新路;優化政策,規范服務;深化改革,發展;協調組織,增創效益”的營銷工作思路,制定了“四補”的創收措施,即:以客補貨一一抓住東莞東、汕頭這兩個客運增長點,增開客車,加開旅游專列;以陸補水一一不再依賴“水貨”運輸,利用管內運價下浮,開辟本地貨源;以廠補礦一一以水泥廠、電器廠產品來彌補礦產產品的外運;以到補發一一利用到達貨物運價下浮,取多卸車。在本地區競爭和策略上,提出要“強攻汕頭,死保梅州,多超惠州”。在這些正確方針的指導下,公司的營銷工作步步為營,迅速打開了局面。

其次,各級組織主動探路。去年公司黨政工團各級組織齊心協力,瞄準突破口,在爭奪市場打了三個漂亮仗:一是TCL重返鐵路。惠州TCL彩電是國產彩電四大品牌之一,年產量250萬臺,過去曾部分走鐵路,但由于車皮和服務質量等原因流失,很長一段時間在我公司裝車數為零。為了將其吸引回頭,有關部門和車務段的同志精誠備至,先后56次上門,與TCL公司領導層、供銷層、貯運層反復商談,征求意見,極盡鐵路服務之熱情、周到。去年TCL有22萬多臺彩電經鐵路發往全國14個城市,占了其遠程運輸的60%多。二是成功開行了梅州水泥專列。梅州是廣東水泥的生產重地。去年經過5、6兩月的營銷攻關,精心運作,6月22日成功開發了梅州至深圳第一趟水泥專列。目前,梅州水泥大量集中在鐵路上運輸,去年共發送105萬噸,成為了一個閃亮的運輸經濟增長點。

三是潮汕貨源爭奪戰告捷。潮汕貨物運距長,是廣梅汕營銷的必爭之地。去年公司將營銷部和汕頭車務段兩個班子合在一塊,全力強攻,以“不是魚死就是網破”的精神,沖進地方運輸網,實現運輸大突破。提出了“穩住老戶,增加新戶,抓住大宗,積累小宗”和“集零為箱”的思想和戰術,有效地開創了新的局面。

再次,把干部職工逼向市場闖路。一是靠“能者上,庸者下”的用人政策來“逼”干部。我們的干部,不僅要講政治,而且要闖市場、懂經營、會管理。二是用“多超多得,完不成少得,重獎重罰”的分配原則來“逼”職工。給足了激勵政策,干部職工希望的目光自然集中到市場和旅客貨主身上,憂患思想、競爭觀念、營銷意識、服務質量也就隨之增強。經過努力,一批又一批新老旅客貨主被吸引回來,旅客發送屢創歷史新高,貨物到達穩步上升,發送也逐漸走出低谷,廣梅汕的市場份額逐步增長。

三在營銷的工作實踐中,我們注意實事求是,按照增收、降本、提效的原則,搞有效改革,決不做改革不增效、減人不省錢的事情。去年來,針對運輸市場的特點和旅客貨主的需求,在營銷上初步探索和建立了與市場接軌的五種新機制:

一是建立了一個一呼百應的營銷宣傳機制。按照現代企業大營銷的戰略和公共媒體大傳播的特點,改變零敲碎打、各自為政的松散習慣,發揮黨委宣傳部門的雙重職能和信息靈、聯系廣、渠道寬的優勢,建立了以宣傳部為主的營銷宣傳新聞中心,總攬全公司營銷宣傳的策劃、部署和動作。同時建立公司、站段、班級三級營銷宣傳網,形成了黨政工團齊抓,整體協調運作的大營銷、大宣傳態勢。

二是建立了一個處理問題不過夜的快速反應機制。其中包括:①靈敏的調查分析決策。營銷、運輸、客運、貨運、收入、監察等部門天天摸情況、算細帳、調措施,對于站段營銷中的問題,以“不過夜”的精神研究解決。②隨行就市的價格。根據公司“能大賺就大賺,不能大賺則小賺,不能小賺也要攤薄運輸成本”這樣一條原則,去年我們出臺的運價下浮政策,發送有48項,到達有32項。其中包括客運的優質價、普通價、團體價、貨運的地區價、大宗貨物價、專列價等。③科學合理的運能配置。如京九客車開行后,開往內地的空調列車不大受歡迎,我們迅速調整編組,實行空臥、空座、非空座混編,三種價格,滿足了不同層次的旅客,現管內的幾趟京九線列車趟趟滿足。

三是建立了一個全安、暢通、優質、高效的運輸組織保證機制。首先是搞好優質服務,方便旅客貨主。公司清理了不合理的價外收費,改善購票、候車環境,實行“窗口革命”,提高工作效率。同時,開展“崗位講文明,服務樹新風”活動,制訂有關條例,嚴懲“兩亂”行為,整頓站車治安環境,保護好“衣食父母”。運輸系統從提高客貨運輸收入率和實現清算收入最大化的角度,建立了運力配置和運用分析制度。對于監測、清算、堵漏、追欠這些關系顆粒歸倉的工作,我們不一味地強調減員,這方面要多少人,公司就給多少人。去年追欠收入比上年同期增長15%。

四是建立了一個優勢互補、互利互惠的共同發展機制。市場需要競爭,也需要聯合。只要是優勢互補,利益共享,能夠共同拓展市場的,就是上策。在鐵路內部,我們積極主動與廣深、羊城、長沙等兄弟單位溝通,聯手降價爭市場,消滅無序競爭。對于公路,我們積極發展聯營、聯運、變競爭對手為合作伙伴,共同開發市場。五是建立了一個緊貼營銷成效、獎勤罰懶、優勝劣汰的激勵機制。公司先后制定了營銷任務考核掛鉤一系列辦法,將公司領導、機關干部、站段長和職工的工資獎金與營銷直接掛鉤。我們規定,在增加的客貨收入中,拿出5%獎勵有直接貢獻的客貨干部職工,并對先后組織TCL和梅州水泥運輸的有功人員給予了重獎,一石擊起千重浪,在干部職工中引起了不小的振動。