商業銀行的中間業務在金融風暴中的現狀論文

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摘要：本論文介紹了我國商業銀行中間業務的發展現狀，在此基礎上提出我國商業銀行該怎樣發展，如何抓住機遇，更好進步。

關鍵字：中國商業銀行中間業務發展

隨著中國銀行業的不斷發展，各家商業銀行間的競爭日益激烈，金融衍生產品層出不窮，為了適應當今市場，各家銀行紛紛進行變革，從傳統的存貸款業務轉向中間業務發展，中間業務已成為中國銀行業的新大陸。

中間業務，指商業銀行從事的按會計準則不列入資產負債表內，不影響其資產負債總額，但能影響銀行當期損益，改變銀行報酬率的經營活動。目前，我國商業銀行的中間業務可以分為以下九類：1.支付結算業務，2.銀行卡業務，3.類業務，4.擔保類業務，5.承諾類業務，6.交易類業務，7.基金托管業務，8.咨詢顧問類業務，9.其他類中間業務。這些中間業務可以幫助商業銀行逃避一些管制，而且還帶來了不菲的收益，是各家銀行競相利用開發的對象。發展中間業務，銀行可以不運用或不直接運用自己的資金，以接受客戶委托的方式開展業務，多數情況下，商業銀行出售的是自己的信用，銀行在交易的雙方中為一方對一方作出承諾，促使交易的順利進行，銀行再從中收取手續費。其風險較小，大大拓展了商業銀行的發展空間。

西方發展中間業務起步很早，但直到二戰以后才真正開始被重視。經過幾十年的發展，中間業務取得了巨大的成就。以美國為例：50年代-70年代，美國銀行業的中間業務收入和利息收入幾近同步增長；但從80年代起，兩類收入的增長速度不再保持一致，中間業務收入的增長速度近乎是利息收入的兩倍。1999年，美國銀行業的中間業務收入在總收入中所占比重達到42％，遠遠超過了80年代的20％。到2008年這個比例保持在45%左右。可見，中間業務已成為西方銀行業的主要經營項目。不僅僅是所占比重高，另一方面，西方中間業務的創新也十分迅速。西方商業銀行中間業務的服務手段科技化程度很高，軟硬件設備、支付應用系統及管理信息系統先進，網絡技術普及、發達，家庭銀行、手機銀行、電話銀行、自助銀行、網上銀行等服務應有盡有。特別是發達的電話銀行、網上銀行等服務可以在任何時間、任何地點向客戶提供金融服務，拓展了銀行的服務時間和空間，大大降低了成本，改變了傳統銀行的經營方式。

而我國商業銀行發展還遠遠不夠，平均看來，中間業務的比例只占到百分之十幾：從我國上市的三家國有控股商業銀行已經披露的2008年年報信息來看，工行2008年非利息收入為467.21億元，比上年增加156.30億元，增長50.3%，占該行營業收入的比重為15.1%，提高2.9個百分點，收益結構持續優化。手續費及傭金凈收入增長14.7%，與上一年相比，增速趨緩。其他非利息收益27.19億元，由凈損失扭轉為收益。中行2008年實現非利息收入653.52億元人民幣，較上年增加239.02億元人民幣，增幅達到了57.66%。非利息收入在營業收入中的占比為28.63%，較上年上升7.29個百分點。建行2008年手續費及傭金收入為384.46億元，同比增長22.78%，其在經營收入中比較上年提高了0.06個百分點，達到了14.25%。由此看來，我國商業銀行的總體發展水平有待提高，但目前也發展迅速。隨著國民對金融業的逐步深入了解以及最近兩年興起的理財熱潮，中間業務更多走進尋常百姓的身邊。一些具有專業知識的人士開始嘗試進行期權，期貨，互換的投資。中間業務逐漸走上興盛正規的大道。但是，與國外商業銀行相比，雖然我國商業銀行中間業務已經形成了一定的規模，但是還存在著較大的差距。有學者談到我國商業銀行存在的問題：

1.我國商業銀行中間業務創新能力低，產品雷同，造成盈利能力差，“沒賣點”。目前四家國有商業銀行中間業務品種中，大多數停留于以銀行支付中介為基礎和以信用中介職能為基礎的中間業務，這些傳統結算業務、服務性的收付款業務品種收入約占中間業務收入的90％左右。比如中國建設銀行的中間業務收入主要來源于銀行卡、結算類、類、外匯買賣及結售匯、咨詢類和房改金融業務等，這6項業務收入占中間業務收入的86%。盡管我國商業銀行業中間業務品種已達到260多種，但60%集中在代收代付、結售匯、結算等勞務型業務上，都是技術含量低的低附加值產品，銀行投入了大量的人力、物力，但利潤率很低。相比之下，那些具有較高的技術含量和附加值的產品卻很少。

2.我國商業銀行缺乏較為明確的發展戰略和完整的組織治理體系.在發展中間業務方面存在發展戰略和規劃不明確，缺乏全局性。由于我國金融業實行嚴格的分業經營模式，造成各商業銀行對中間業務的經營原則、經營范圍難以把握，完全由各行根據自己的理解實施，缺乏規范性和長期性，分業經營模式也在某種程度上抑制了商業銀行對中間業務的發展。

3.我國商業銀行雖然注重科技投入，不斷提高中間業務品種的科技含量，但是卻相反缺乏專業人才，科技支撐力度不夠。以上這三點問題，是商業銀行目前發展過程中遇到的大敵。如何正確解決這些問題，采用什么方式改變現狀。無疑應該是商業銀行應當抓緊時間考慮的事情。

曾有學者從營銷學的角度提出了解決辦法及建議：

1.建立商業銀行戰略性營銷治理過程模型及營銷目標。首先進行營銷策劃，銀行應該決定如何對實現營銷計劃的目標過程中的進展衡量以及誰對者這一衡量工作負責，換句話說，計劃本身應對這一問題做出回答：如何才能知道自己已經達到了目的，無論是何種原因，對產生問題的原因進行評估并且對營銷組合進行調整或是微調都十分重要。

2.進行我國商業銀行中間業務市場細分和市場定位。各商業銀行應根據自身的特點和優勢，充分利用銀行已有的營業網點，在空間上，從城市包圍農村，要按照先從外部技術等環境較好的大城市開始，再逐步向中、小城市，甚至農村推進。在時間上，先立足發展，如咨詢、理財、基金托管等風險較低的中間業務；待人員素質提高，再發展風險較大、收益豐厚的業務品種，并逐步向衍生金融工具交易方面拓展。

3.制定我國商業銀行中間業務戰略戰術。商業銀行營銷戰略，是指商業銀行將其所處環境中面臨的各種機遇和挑戰與商業自身的資源和條件結合起來，以期實現商業銀行經營治理目標。當然，這些建議也只是建立在一方面的學術研究上的。

那么，從金融危機背景下考慮如何跨越性發展中國商業銀行中間業務，可以從多個方面同時進行探討：

首先應注意的是：2008年，美國華爾街爆發的金融危機對整個世界經濟造成了巨大的負面影響。我國商業銀行應當從這次危機中汲取到教訓。金融競爭的加劇使金融衍生產品層出不窮，但同時，大大加重了銀行經營的風險。所以，在發展過程中，除了考慮怎樣增加盈利，拓展業務。還應當把加強監管放在重要的位置。不能重蹈美國覆轍，過于放松監管的最終結果是造成更大危機的爆發。

第二，以小見大說發展。從我自身的感受來講，商業銀行在經營中間業務時并沒有做到十分令人滿意。例如，當客戶辦理銀行卡時，相關從業人員并不能清楚透徹解釋每種卡的作用，收費項目，使用方法等，只是將卡推銷給客戶就算萬事大吉。許多客戶在使用過程中會不經意發現卡上的錢被不明原因的扣去或委屈地上了銀行的黑名單。前不久，中央二臺做過一期專題節目：“可怕的信用卡。”就提到過許多人一人竟持有數十至幾十張信用卡。而大多數的卡是沒有用過的，是處于給在銀行工作的朋友幫忙或為了銀行贈送的一點小禮品，一時沖動辦理的；干脆有一些銀行的營業網點，還直接用半誘半推的手段蠱惑客戶辦理銀行卡。商業銀行應當從長遠考慮，反映給客戶真實可靠的信息，提供給真正適合客戶的適當的服務，而不應當為了眼前的一時的盈利而損壞了在客戶當中的形象，同時商業銀行應當從單純追求業務目標數字的增長循環怪圈中掙脫出來，注重實實在在的發展。

第三，最為需要注意的是：在金融海嘯爆發前夕，為了賺取更多財富，華爾街金融機構從中起到推波助瀾的作用，利用資本市場平臺，設計出眾多虛擬中間產品，故意放大風險。虛擬無限放大本身就是狂躁，不但彈擊金融體系千瘡百孔，更使世界經濟受到拖累，更慘的是眾多投資卷入者的財富短時間內化為烏有。因此，針對金融危機背景下中間業務發展的特點及目前中間業務市場所面臨的嚴峻形勢，中國商業銀行推進中間業務實現跨越式發展應把握這樣一些內容。

在金融洗染海嘯沖擊波浪式爆發和打壓下，我國商業銀行中間業務要繼續保持跨越式發展，首先要充分認識危機與風險的危害性。危機的持續性沖擊力很強，不止一波或兩波，它往往是螺旋式地沖刷，即一波沖擊，一波下跌，一波上升；又一波沖擊，一波下跌，一波上升……直至最后的衰竭疲軟，而這種疲軟的復蘇，往往需要三年、五年，甚至十年不等。目前，國際投資人士大唱中國新興市場崛起贊歌，而中國政府為了樹立形象，提振民眾信心，也在經濟刺激方面予以高調迎合，在行動上順勢而動。但是我們心里明白：中國經濟運行的體制并不十分健全，市場價值的規律有時受到政策壓抑，消費文化也并未有效建立，結構性投資和拉動的效能并不突出，經濟基礎依然不牢。因此，在全球性金融動蕩的前提下，中國經濟絕不可以獨善其身，而且，當國際投資集團聚焦中國資本市場并且熱錢過度集中投機時，缺乏實體經濟支撐的資本市場將會急劇膨脹，甚至危害正常資本市場功能的有效發揮。

1、以資本市場為依托推進商業銀行中間業務實現跨越式發展，必須審時度勢，調整策略，順勢而為。雖然中間業務不列入資產負債表內，不影響其資產負債總額，但市場的動蕩不安，產品營銷的趨勢受阻，或產品盈利受損，或公眾持幣觀望等等市場活動的銳減，都將使商業銀行中間業務經營受到制約，影響其當期損益，減少銀行收益。而所有的這些繼而將影響到銀行中間業務經營方向，經營策略以及營銷行為。穩健經營即為效益，因此充分認識危機，因地制宜化解危機，順勢而為，避害趨利是繼續保持中間業務強勢發展的第一要義。

2、夯實傳統中間業務基礎是商業銀行中間業務繼續保持跨越式發展的根本保證。銀行業務經營的目標是利潤最大化，高收益存在高風險這也是共識的經營之道。傳統的中間業務諸如支付結算業務，服務社會的功能普及，有一定穩定的客戶群體，雖然這項業務突出了服務性，但存在有潛在的擴大收益的巨大市場，它的穩定的擴展效能很大，業務的品牌影響有廣泛的公眾基礎，而且它的服務價格相對固定，眾人周知，社會認識度較廣，是商業銀行中間業務收入的主要渠道。所以，在金融危機的境況下，進一步細化傳統中間業務操作流程，充分體現便民、利民、親民的服務宗旨和服務功能，將會獲得跨越發展。如工商銀行的E銀行，利用網絡的快捷和結算的安全渠道優勢,體現出“工商銀行，你身邊的銀行”的品牌化服務風格，很受社會歡迎。這樣，一旦夯實了傳統類中間業務服務，就構建了起逐步擴大收益的業務發展廣闊通道，也就鑄造了抵御風險，安全盈利，保證商業銀行中間業務穩定運行的堅實基礎。

3、打信譽品牌，拓展新興中間業務，繼續推進中間業務跨越發展的速度。商業銀行中間業務近年來擴張較快，一方面得益于市場經營突破的重點方向選擇，另一方面得益于銀行社會信譽的不斷提升。當金融危機襲來時，沖擊最大的是銀行的信譽，花旗的重虧，雷曼的倒閉，華爾街籠罩在一片嘩然與肅殺氣氛中，這些莫不是由于銀行虛漲的信用泡沫破裂，尤其是投資銀行在中間業務所謂的創新方面，大打虛擬交易戰，無限擴大信用交易籌碼，使得傳統的、安全意義下的中間業務—銀行不運用或不直接運用自己的資金，以接受客戶委托的方式開展業務，也變形為出售的信用或衍生出大量的資產創新工具，有恃無恐地在市場間橫行，造成極端的信用泛濫，最后導致資產縮水，損毀了商業銀行多年來苦心經營的信用信譽。

前車之鑒，在目前救市危急當中，我國國家信用也開始大量放大，同樣也放大了中間業務方面的一些虛張的成分，中間業務的經營拓展方面也應牢牢把握“安全性、流動性、效益性”三性原則。如中間業務的新興理財業務在資本市場上漲瘋狂時，紅極一時，而在07年的股市爆跌中卻陷入“負收益”，至今大多數銀行仍為“負收益”糾紛補洞，而大量的個人客戶的紛紛流失更為心焦頭痛。公務員之家

那么，如何面對這些因境？信用品牌的力量比什么都有說服能力。工商銀行理財產品的盈利數據有力地揭示了信用品牌的號召力。除了注重理財產品功能設計和市場需求導向以外，工行以理財產品為良好信譽的依托，充分維護客戶利益，鼓勵員工在認識風險的前提下，將風險可控的產品推薦給客戶，贏得客戶的信任和理解。同時，在穩健理財，穩健營銷和穩定收益的基礎上，逐漸展開多形式、多內容、多領域的理財投資產品合作及營銷，如法人理財，投資咨詢理財，委托理財等等業務，以鞏固陣地，擴大戰果，收益甚為顯著。

再者，一方面，在“保增長”寬松的貨幣政策推動下，新增人民幣貸款投放集中，以資產業務帶動中間業務大幅度發展也成為擴大業務增長的又一渠道。大項目信貸在拉動企業生產擴張的同時，大量增加了商業銀行的派生存款，融資票據的貼現和再融資的投放，又一次擴大了銀行融資類中間業務的規模，另外，在此基礎上，不斷地放大的派生中間業務品種，如銀企合作項目，銀銀合作項目，銀證合作項目等等，相繼帶來諸如“企業年金”、“法人理財”、“商品融資”、“保理”、“托管”等等業務的倍數擴展，繼而是銀行中間業務收入的有效放大。另一方面，中小企業信貸的擴大和支持區域、縣域經濟的分支機構資產業務的開展，也帶來了相關聯的中間業務，如企業網上銀行，投資信用咨詢與評估，重組融資顧問等等，集團理財信用的成倍放大，為商業銀行中間業務的多重突破，多頭發展提供了捷徑。以資產業務帶動的中間業務助推了跨越發展的速度，適應了業務發展的形勢需求，反映了為企業“量身定制”一體化、全方位服務的特點，穩定的地鞏固了銀企雙贏關系，提升了企業客戶忠信度，推動銀行業務多元化迅速發展。

4、以客戶為中心始終是中間業務跨越發展的主線。中間業務品種再多，收益再大，離不開不同的客戶群體。做中間業務首先要為客戶著想，為客戶的需求著想，而不是單純地追求產品的最終營銷目標及員工營銷產品獲得的收入多少高低。因為客戶資產增加值是銀行業務發展速度的試金石，如果在市場不確定時期客戶的收益穩定，一定程度上就說明銀行留住了客戶，銀行通過細分目標客戶，制定合理的客戶服務標準，適合相對的層次，滿足不同的需求，為客戶創造不同的價值，那么客戶就會對銀行服務有肯定的認同和資金再投入，客戶群就會不斷再增加，銀行的中間業務開展結構會日趨合理變化，收入結構亦隨之調整，收益亦不斷增加。因此，建議商業銀行完善中間業務產品考核體系，構建以客戶為主體的發展維護制度，激勵員工承擔責任，關心客戶，協助客戶進行資產配置，而不是去推銷銀行產品，或是去管理客戶資產，只有中間業務經營的主線明晰了，客戶發展的路線圖明確了，商業銀行中間業務開展的途徑就能夠不斷地得以延伸，前景無限。

5、在動蕩中尋求方向，在方向中追尋突破，在突破中獲取中間業務跨越式發展。市場的動蕩往往意味著機會。市場在歡呼中死亡，在猶豫中發展，在動蕩中崛起。目前，中間業務品種繁多，已經不同程度地滿足著社會的發展及公眾的需求，但虛擬資本市場的風雨飄搖，又一次地動搖著客戶追尋市場方向的信心，創新工具與新興中間業務的推廣運用又一次地面臨著兩難的選擇。然而每一次巨大困難將會以偉大的復興來彌補，市場不會停步，公眾的選擇不會中止。筆者認為：當前市場的動蕩正預示著重大的業務發展機遇。因此，正確地認識形勢，充分地估計風險，合理地運用經營創新手段，將是中間業務在困難中前行，在前行中發展，在發展中創造業務的跨越發展重要歷史機遇時期。商業銀行要以持續發展的使命感和未來的責任感，全面審視中間業務發展的歷程，明確定位“客戶需求與價值提升”是市場及業務發展的目標，大道至簡，回歸理性，從市場到市場挖掘中間業務品種，尤其是新興中間業務品種的潛在價值，以其適應市場，遵循規律，服務客戶的功能，認識、融合，創新發展等，與時代一體，與客戶個性吻合，與發展趨勢一致，顛覆舊格局，創造新領域。如工商銀行中間業務發展渠道的變化，ATM、E--電子銀行大行其道；客戶群體的雄起，80后、90后新生銀行客戶，新富貴人群、新新網絡結算人類等等的存在與興起，無一不催動著業務的創新與裂變，無不撬動著新一輪的跨越發展的杠桿，我們不得加快創新的腳步，不得不把握江山依舊在，歲歲皆不同的節奏與頻率，在推動銀行中間業務發展的征程上，快馬加鞭，奮發前行。