商行建設中的利基戰略細分

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關鍵詞：城市商業銀行；利基市場；利基戰略；市場細分

摘要：城市商業銀行經過十幾年的發展，已成為銀行體系中一股不可忽視的力量。然而，和國有商業銀行以及股份制商業銀行相比，城市商業銀行無論是在資產規模，還是技術、人才方面都有不小的差距。怎樣在激烈的競爭環境中求得生存和發展，已然是城市商業銀行面臨的最嚴峻的現實。文章將以利基市場理論分析為起點，探討城市商業銀行如何根據自己的經營優勢和特點，尋求有利于自身發展的經營戰略。

進入新世紀以來，市場相互滲透使銀行間的競爭異常激烈。由于城市商業銀行在自我定位上并不是很明確，在業務上和大銀行爭奪大客戶，在規模上謀求擴張，在產品創新上與其他競爭對手同質而缺乏個性，城市商業銀行面臨著嚴峻的生存和發展困境。“做大做強”還是“做精做細”仍然困擾著城市商業銀行。對于城市商業銀行來說，一味地追求“大規模”至少從現階段來說并非明智的選擇。

一、利基市場與利基戰略

利基一詞來自于英文“Niche”的音譯，后來被引申為大市場中的縫隙市場。20世紀80年代，學者將這一詞引入了市場營銷領域，由此形成了利基市場、利基戰略、利基營銷等新的理念。利基市場指市場中通常為大企業忽略的某些細分市場；利基市場戰略指企業根據自身所特有的資源優勢，通過專業化經營來占領市場，從而最大限度地獲取收益所采取的策略。在我國，銀行市場的壟斷程度是比較高的。城市商業銀行作為中小金融機構，之所以能和國有商業銀行和規模較大的股份制商業銀行共生，本身就說明了城市商業銀行在某些方面具有自己的優勢。然而，在消費需求日益多樣化和個性化的今天，如果城市商業銀行仍然扮演“市場追隨者”的角色，難免在競爭中落敗。因此，實施“利基戰略”不失為城市商業銀行經營戰略的一種選擇。

城市商業銀行選擇利基市場戰略，既要考慮自身所處的市場競爭環境，也和其經營存在的優勢和劣勢不無關系。因此，考慮城市商業銀行采用利基市場戰略的適用性是非常必要的。

二、城市商業銀行經營優勢和劣勢分析

（一）優勢分析

1、與地方經濟聯系緊密

城市商業銀行的發展根植于地方經濟，與地方經濟有著天然的聯系。與其他商業銀行相比，更熟悉當地的社會、政治、法律、經濟環境，更了解市民及企業的資信狀況，而且城市商業銀行已在本地客戶中建立了良好的品牌聲譽，更容易捕捉地方經濟發展的脈搏，尋找新的經濟增長點，發展特色金融服務，以適應各地產業結構的調整。

2、豐富的中小企業客戶資源

目前，我國中小企業的數量已約占全國企業總量的99％。而且，中小企業提供了大量的城鎮就業崗位。然而，資金短缺是困擾許多中小企業特別是阻礙民營企業發展的一個重要因素。由于中小企業由于普遍規模較小、信用程度不高，很難向大銀行籌措資金，融資較為困難，它們是城市商業銀行的主要客戶群。

（二）劣勢分析

1、市場區域受限

不同于國有商業銀行和股份制商業銀行，城市商業銀行在組織形式上屬于較為典型的“單一銀行制”，其業務經營的區域僅限定在某個城市。雖然分支機構較多，但由于不能跨區域經營，其規模擴張還是受到了一定的影響，使城市商業銀行陷入了較為被動的競爭地位。例如，資金跨區流動，就已經超出了城市商業銀行自身的能力，從而造成大量客戶流失。然而，市場區域的限制既是劣勢也是優勢，恰能成為城市商業銀行實施利基戰略的起點，即把為地方提供更優質的金融服務作為其發展的重心。

2、目標顧客群體不確定

城市商業銀行由于市場定位不明確，其目標顧客群體一直在大客戶與中小客戶兩者之間左右搖擺。隨著居民收入的提高，個人投融資需求不斷增加，許多大銀行都開始重視日益增長的個人零售業務需求，但由于他們主要爭奪的主要是高端客戶，而高端客戶對金融服務的需求具有多元化的特點，特別是跨市場、跨國的金融交易對金融技術支持有更高的要求。城市商業銀行的業務、規模、技術、資金等金融資源的有限性和業務范圍的地域性使其難以匹敵大銀行。如果城市商業銀行把大量資源用于與大銀行爭奪高端客戶，必將得不償失。所以，城市商業銀行應把穩定中小企業客戶和中低端客戶作為實施利基戰略的基點。

3、產品和服務差異性較小，缺乏競爭性

城市商業銀行在發展過程中，一直扮演者市場追隨者的角色，金融產品在很大程度上和國有商業銀行及股份制商業銀行并無本質區別。對于中小規模的城市商業銀行而言，選擇好目標客戶群，抓住中小客戶，開發適合自身發展的特色業務，避免同質化競爭，并利用與客戶的聯系相對緊密，在掌握客戶資信、進行業務管理等方面所具有的相對優勢，加強其服務地方的特色業務的深度和廣度，提高核心競爭力，才是實施利基戰略的要素所在。

4、產品創新水平差

長期以來，城市商業銀行的產品品種一直停留在傳統業務上，與大銀行相比存在很大差距。城市商業銀行產品創新水平差集中體現以下方面：一是產品品種單一，除了存款、貸款和結算等業務，貿易融資業務幾乎沒有開展；二是產品科技含量不高，集中體現在銀行卡、電子銀行、個人理財等新興高技術產品的發展明顯落后，例如，銀行卡功能局限于存款、轉賬和透支，而理財、網上支付和手機充值等一些業務尚未開展；三是受制于員工素質和科技研發費用不足，城市商業銀行的產品創新能力明顯較弱。

三、城市商業銀行如何實施利基戰略

（一）有效的市場細分：以中低收入群體客戶為利基點

有效的市場細分是實施利基戰略的首要步驟。城市商業銀行應建立客戶數據庫并根據一定的標準如年齡、性別、地域、偏好、職業、受教育程度、收入和資產等多個標準實施有效的市場細分，針對不同層次的客戶提供金融產品和服務來滿足各層次個人客戶增值、保值資產及安全、方便投資的需求。例如，在提供向個人提供金融產品時，就必須考慮到不同收入的消費人群對銀行個人金融產品的需求不同，高收入人群注重金融產品個性化或服務的針對性與人性化，低收入群體比較注重金融產品的方便性和對資產的安全性。

（二）確定目標市場：以中小企業和中低端客戶為利基點

在城市商業銀行的客戶中，中小企業和中低端客戶占了較高的比例，這些客戶對于大銀行來說，易被忽略而處于較為尷尬的地位。是如同大銀行那樣選擇大客戶、高收入人群作為其目標客戶，還是維持現狀，城市商業銀行應該有明確的答案。

我國中小企業長期以來面臨融資難的問題。由于中小企業的結算成本較高，大銀行出于規模經濟的考慮大都不愿為中小企業辦理此類業務。城市商業銀行作為地方性中小金融機構，在不易發揮規模經濟的情況下，堅持服務中小企業的經營特色，有利于發揮自身優勢。而且，城市商業銀行具有業務網點處于商業較為發達的城市區域，覆蓋了各個社區，物理網點的合理分布的優勢。這種地緣性優勢使其比其他大銀行更貼近社區，取得規模經濟效益，并能更好地為社區居民服務。城市商業銀行應充分發揮其輻射效應，以此更好地鞏固自身市場地位，獲得競爭優勢。

（三）準確的市場定位：以服務地方經濟為利基點

在國有商業銀行紛紛實行收縮戰略，將主戰場轉向一線和二線城市市場時，城市商業銀行應堅持做小、做細、做散的市場定位，進一步挖掘和發揮“小、快、靈”的體制機制優勢，依托傳統優勢，做精做細，做特做優，尋找服務空白和競爭不充分地區，開辟新的市場。

隨著我國城市化進程的加快，縣域經濟呈現出蓬勃向上、欣欣向榮之勢。中央連續七年出臺一號文件，推動“三農”及縣域經濟發展。縣域經濟良好的發展勢頭必然對金融支持提出了新的要求，這表現在貸款需求總量快速擴張，支持重點集中，期限更長，額度提高，服務領域更為廣泛。然而，現有金融體制過分注重城市，忽略農村地區，金融功能弱化，適合縣域經濟特點且靈活性強的中小型金融機構準入門檻高，金融支持力度不強，數量上呈收縮之勢，分支機構和網點偏少，且缺少經營靈活的地方性商業銀行的參與。

（四）滿足和引導市場新的需求：以產品創新和樹立品牌為利基點

城市商業銀行要在競爭中立于不敗之地，唯有不斷創新，才能滿足消費者日新月異的需求，才能在產品越來越同質化的市場中脫穎而出，才能取得持續長久的特色優勢。長期以來，銀行客戶享受到的是統一化、大眾化的產品和服務，產品差異化和服務差異化的程度較小。因此，城市商業銀行應全方面考慮如何進行產品創新，以獲得新的利潤增長點。城市商業銀行可以以發展個人金融業務為突破口，不斷加快產品創新的步伐和力度。

另一方面，城市商業銀行應通過優質文明服務提升品牌。銀行品牌是一種競爭優勢，是增強銀行競爭實力的有力手段。品牌建設是城市商業銀行金融服務個性化的需要，是在同質化的市場競爭中獨樹一幟的重要手段。品牌可以維護銀行信譽度，提升客戶忠誠度，保持城市商業銀行可持續競爭優勢的需要。