銀行公司治理論文

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一、股份制是組建銀行并實現銀行三權有效制衡的產權制度基礎

以股份制方式組建銀行在國際上已經成為普遍趨勢。有關國家對銀行股份制改造以法律形式明文加以規定：只有以股份制組建的金融機構，才能稱作商業銀行，或者說能夠稱作商業銀行的必須是股份有限責任公司和有限責任公司。德國1976年通過法律不再設立無限責任公司制的銀行，由此杜絕了私人或企業獨資設立銀行的可能性。英國《銀行家》雜志每年7月份公布的全球1000家大銀行，按一級資本總額排名全球前50位的大銀行，除中國的工商銀行、農業銀行、中國銀行和建設銀行外，全部都是股份制銀行。

銀行股份化為銀行實現三權有效制衡奠定了產權制度基礎。銀行業務范圍的廣泛性、社會資源龐大規模的積聚以及在社會經濟運行中的極端重要性，決定了銀行資本來源的社會性、業務運作的公開性、財務狀況的透明性和對社會穩定的責任性。在銀行內部，董事會受股東委托履行決策和監督職責。董事會作為法人財產主體負責對公司長期發展戰略決策及重大經營決策的審批，確定銀行發展方向，并對公司高級管理層實施這些決策進行有效監督(Fama，E.P.andJensen，M.C.1983)，確保公司的經營管理與先前制定的政策、計劃、程序相一致，達到所要求的目標。董事會以經營管理知識、經驗與創新能力為標準選聘銀行經營者，作為受聘領薪的職業經營者有責任和義務依法管好經營好銀行，董事會有權對經營者的績效進行監督，并據此作出獎懲甚至解聘決定。所以，股份制是建立并實施商業銀行決策權、執行權和監督權三權有效制衡的產權制度基礎，沒有股份制這種基本產權制度，三權的建立及相互制衡就無從談起，皮之不存，毛將焉附?

銀行股份化后，其產權主體的身份隨之明確，產權主體多元化為銀行的所有權、法人財產控制權及監督權的人格化奠定制度基礎，這是中國的國有商業銀行通過改革實現有效公司治理必要前提。但是，僅停留在這個前提下，就會因股份制銀行不能有效運作而遭到“股份制不靈”的責難，因此，還必須在銀行股份化后，按照市場規則在銀行內部組建起有效運作的公司治理機構，即體現資本所有權的股東大會、體現公司法人財產控制權的董事會和體現經營管理權的高級管理層。股東大會是公司的最高權力機構，董事會是公司的最高決策與監督機構，高級管理層是公司經營管理活動的執行指揮中心，商業銀行運作就是依靠銀行的決策機構、執行機構、監督機構及相應的信息處理系統完成的，在整個運作過程中建立決策權、執行權與監督權“三權分立、相互制衡”的運作機制。然而，這種運作機制能否正常有效的運作，則取決于是否詳細規定銀行股東大會、董事會(監事會)和管理層各自權力范圍、權利關系及相應的責任邊界，取決于是否詳細規定各個治理組織內部有效運作的程序，是否依照既定程序選聘在個人品質、專業素質、利益沖突回避以及責任心等方面都合格的責任人(董事、監事、經營管理者)，各責任人在其崗位上的權力范圍、權利關系及相應的責任邊界是否清晰和可對接。所以，建立起銀行決策權、執行權及監督權三權有效制衡機制是一項系統工程。

二、從決策權、執行權和監督權

巴塞爾銀行業監管委員會1999年了《加強銀行組織的公司治理》，從銀行價值取向、戰略目標、責權劃分、管理者相互關系、內控體系、特殊風險監控、激勵機制和信息透明等八個方面闡述了良好的銀行公司治理機制應具備的要素。如今，發達國家的大型商業銀行都在強化銀行公司治理，從推進銀行決策權、執行權和監督權三權制衡機制有效運轉出發，改進銀行公司治理結構，它們都無一例外地強化銀行董事會的決策和監督作用。美英等國建立獨立董事制度，并對獨立董事的選任程序、獨立董事資格及其責、權、利予以明確規定。德國《股份法》規定董事會在執行公司業務方面享有法定的專屬權限，凡屬此權限之內的業務事宜，董事會可全權作出決議，不受股東大會干預。之后，法國等歐盟成員國相繼在公司立法中出現了強化董事會權限的趨勢。針對董事會形骸化，日本商法在1981年作出修訂，規定任何須經過而未經董事會批準卻由代表董事擅自作出的交易行為，其效力及合法性都將受到質疑。強化董事會在銀行運營中的決策權和監督權就是要在銀行所有權與經營權分離的情況下，有效遏制銀行內部人控制，實現對銀行經營管理層經營執行權的有效監督和制衡。

然而，董事會的有效運作，需要既有周密性又有彈性的制度和規則作支撐，需要權力和責任的合理配置，實現三權的有效制衡，卻又不影響銀行的協調運轉。實踐中，銀行外部規范，諸如《銀行法》、《公司法》、《證券法》等等雖然涉及公司(銀行)董事會的規定，但一般比較原則，缺乏可操作，所以，銀行內部規范在決定董事會的職責定位、組織結構、運作方式、管理機制等方面就起著舉足輕重的作用。但是，要完善銀行內部規范，健全銀行董事會，使銀行股東大會授予董事會的權限在銀行內部得以有效運用，就必須對董事會的組建程序機制、董事會的適度規模、董事會的人員結構以及董事的獨立性作出科學的設計和明確的界定。

第一，建立科學的董事選聘機制。這是確保董事會權威的關鍵，明確董事會成員的背景及選擇方法，由獨立的委員會(由股東選聘的獨立董事組成)而不是銀行行長(CEO)負責董事的選聘過程，將董事會主席的職位授予行長(CEO)以外的一個代表銀行所有者的其他人(獨立董事)，這是實現董事會對銀行管理層有效監督制衡的最基本的前提條件。目前在英美等發達國家很多公司都在董事會下設立由獨立董事組成的提名委員會來負責提名合格董事，報經股東大會會議批準。這可以有效防止由董事長或公司執行總裁提名帶來的董事會人員的同質性(即當事人選聘監督制衡自己的董事容易合謀舞弊)，可以有效避免董事會監督制衡功能受損。在科學的董事選聘機制下選聘資質合格的銀行董事，在職業道德或個人品質方面，法律對一個董事的一般要求通常包括誠實、正直、坦率、勤奮和謹慎；在工作能力方面，除了與公司特定的相關業務專業技能、必要的閱歷及工作經驗等等之外，洞察力也是董事行使監督管理層的必要條件。董事任職的具體資格、標準一般由公司章程或董事會章程作出規定。為了使董事會成員的專長適應環境變化以及銀行經營戰略重點的轉變，還必須促進董事會成員的不斷流動，使得董事會中單一特定委員會的專長能夠相互融合。對于董事的連續任期，不同公司規定不一，美國的公司法規定了董事選舉的最高期限，一般規定董事任職期限為3年，而英國公司法則對董事的期限沒有規定一個上限。但是，根據英國《公司監管條例》制定的違約標準的A表格，規定每年1／3的公司董事要退休，1／3的公司董事要重新選舉。對董事任職期限的規定，有利于消除董事會成員知識老化，避免出現董事會運作僵化。董事會成員的有序更新是董事會保持活力、有效履行職責的基本保證。

第二，確保董事會達到有效運作的規模。董事會行使職能需要有一定數量的董事。但在不同的銀行，董事會的規模差異比較大，銀行在其不同的發展階段董事會規模也會有所變化。一般情況下，國際性大銀行由15人左右組成，而較小的銀行由5到7人組成。近年來，董事會的規模縮小了，7—12人的董事會比較普遍。董事會規模通常受銀行多樣化經營及股東投資組合狀況的影響，銀行多樣化經營必然要吸收多領域的專家進入董事會；投資較為集中的銀行股東傾向于選擇謹慎決策的董事會結構，而大規模分散投資的股東則傾向于選擇投資策略較激進的董事會。較大的董事會規模，雖然有利于增強專業知識互補效果、爭取多方代表參與、吸收各種不同意見以減少風險等好處，但規模過大會導致董事會成員“搭便車”，甚至出現機能障礙，使董事們在評價、監督行長時變得遲疑或猶豫，使董事會被身為執行總裁的行長所控制。美國金融學會前會長詹森(Jensen，1993)曾建議：從減少董事會規模以及較好地監督管理層的角度考慮，董事會中只有一個內部董事(執行董事)，即銀行總裁(行長)一人。至于了解經營班子的經營情況及培養繼任總裁(行長)的任務，可以通過為董事會成員提供機會，讓他們多接觸經營班子其他成員來完成。西方學者對有問題公司為擺脫困境所采取的措施進行了研究，發現這些績效較差公司的新控制者或收購方一般都采取了縮減董事會規模的措施(Yermack，D.1996)。不能否認，董事會規模也出現了個別逆轉的現象。有的公司股東在積極尋找通曉技術和電子商務方面的專家，新行業或新市場以及全球化方面的專家，并在必要時增加董事會成員(理查.M.斯坦恩伯格等，2002)。所以，董事會適度規模是結合銀行(公司)機制有效運作而言的，必須緊密結合銀行自身經營特點和經營戰略來確定銀行董事會的適度規模。

第三，優化董事會成員結構以確保董事會運作的獨立性。公司治理文獻大多認為，通過設計契約和監督經營管理人員的行為來解決股東與經營管理層之間的委托問題，外部非執行董事有著特殊作用。外部董事為了維護其聲譽會有效地對經理人員進行監督(Fama，E.P.1980)?，F有的經驗證據通常支持這樣的預測，即董事會保護股東財富的效果與董事會中外部董事的比例是正相關的關系(Weisbach.M.，1988；Rosenstein.S.，andWyatt，J.G.，1990；Byrd，J.W.，Hickman，K.A.，1992；Brickleyetal.，1994)。不過，與內部執行董事相比，外部獨立董事在董事會中發揮作用時，對公司內部具體情況往往了解得不充分，甚至沒有足夠的時間和精力關心銀行事務。因此，必須設計相應的機制，來加強外部獨立董事與銀行高級管理層及各部門的對話和溝通，在應聘前，在熟悉公司事務方面對外部董事應作出明確的時間約定。

特利科(Tricker，1994)在劃分董事會和經營班子職責的基礎上，將董事會人員結構形式分為四種，分別是：全部是執行董事、執行董事占大部分、外部董事占大部分以及雙層董事會。(1)在成員全部是執行董事的董事會中，董事會與管理班子實際上是“兩塊牌子，一套人馬”(在中國，加上黨委會，就形成“三塊牌子，一套人馬”)，常見的結果是董事會形同虛設，嚴重的內部人控制引起的公司腐敗不僅普遍且非常嚴重。(2)在執行董事占大多數的董事會中，董事長兼總裁(行長)也是董事會成員，非執行董事的監督制衡作用呈現弱勢，董事會的事務通常為董事長兼總裁(行長)的意愿所支配，形成事實上“自己給自己考卷打分”，致使銀行內部的錯誤經營決策、違規經營及瀆職行為被長期掩蓋，造成銀行公司治理外場好看，而實質混亂。(3)在非執行董事(外部獨立董事)占多數的董事會中，董事會對經營管理班子的監督與制衡作用能夠得到很好發揮，因而這種董事會成員結構廣泛為人們所接受。但存在的問題是，外部非執行董事通常只代表部分人利益，因而必須切實解決這些非執行董事的獨立性問題。(4)雙層董事會在德國被廣泛應用，監督董事會的職能是對執行董事會的計劃執行與管理績效進行監管，它的權力來自在必要時可以解雇和聘任總經理。

大多數董事獨立于銀行(公司)或銀行經營管理層，就可以形成一種對銀行經營管理層的健康制衡機制。根據外國經驗，在董事會結構中執行董事一般不超過20％，董事會某些方面的決策，特別是涉及到對經營班子的考核評價、獎懲、薪酬政策等方面均主要由獨立董事做出決定。強有力的提名委員會對選擇合格的新人進入董事會起關鍵作用。在發達國家，大公司中獨立董事比例呈上升趨勢。為了優化董事會結構，使獨立董事在董事會內部職能運轉中真正起到發揮參謀、監督及制衡作用，理論界對外部獨立董事作出較明確的界定(Gilson，1990；DenisandSafian，1999)：認為獨立董事除董事身份外，他(她)與銀行之間既沒有職業上的關系，也沒有業務上的關系；他(她)不是銀行經營班子成員的親戚，也不是銀行的前雇員。作為獨立董事，理所當然應該強調其獨立性，必須從經濟關系、人格、利益、決策等方面對獨立董事身份予以設定。大量實證研究顯示，外部董事在公司治理的很多方面發揮了良好作用。布里克利和詹姆斯(BrickleyandJames，1987)發現，在美國，銀行在限制銀行兼并州中與允許銀行兼并州中相比，前者的外部董事占董事會成員的比例明顯小于后者的比例，顯示外部董事在評估購并建議方面起到關鍵的作用。同時他們還發現，在不允許銀行兼并的州里，就不存在控制權爭奪市場對經營班子的較強約束，外部董事占主導地位的銀行董事會有助于控制對經理層的薪酬支付?？铺氐?Cotter，ShivdasaniandZenner，1997)的實證研究顯示，在標價收購的情況下，董事會中外部董事占大多數的目標公司，其股東所得大于董事會中外部董事不占大多數的目標公司所得(回歸結果是約高20％)，表明外部獨立董事在標價收購的過程中，能夠顯著地增加股東的利益。所以，在各個董事忠實履行其職責的前提下，優化董事會成員結構，使董事會成員中外部獨立董事占多數，在決策過程中首先實現董事會內部成員的權力有效制衡，進而實現董事會對銀行經營管理層的有效監督和制衡。

為了使各個董事充分履行自己的職責，應將董事會有關成員合理分布到董事會下設的若干具有不同職能的專門委員會中，并由這些委員會最終向董事會負責。一般情況下，銀行設立執行委員會、風險管理委員會、審計委員會、薪酬委員會以及提名委員會等。就各委員會人員構成而言，作為董事會休會期間的執行機構，執行委員會應由本委員會的主席和其他委員會主席組成，執行委員會主席同時又是其他委員會的當然成員；為了使風險管理委員會能獨立于銀行內部高級管理層，有效監督高級管理層的風險管理行為，對全行的關鍵風險狀況做出獨立判斷并責成銀行高級管理層采取及時有效的風險控制措施，風險管理委員會主席應由獨立董事(即非執行董事)擔任，而且從有效監督和制衡出發，委員會成員中三分之二應為獨立董事；審計委員會大部分成員應由通曉審計業務的獨立董事組成，委員會主席應為獨立董事，沒有任何銀行業務或實體，包括支行和附屬機構業務以及外源活動，可以被排除在內部審計部門的調查范圍之外；薪酬委員會的人數一般是4到5人左右，幾乎所有薪酬委員會都純粹由外部董事來組成，每年召集開會3到4次。薪酬委員會的審議事項只限于包括首席執行官在內的高級經理人員和執行董事的薪酬，不過其作用還反映在就實際工作效果來確定公司的整體報酬政策及指導原則的方面。該委員會負責擬訂公司經營班子的報酬方案，并報董事會通過(也可再報股東大會通過)；提名委員會多為1名執行董事和4名外部董事共同組成，負責對新任董事的提名，對新任董事的資格進行審查，負責挑選合格的、有利于銀行業務發展的人士充當銀行董事人選，然后報股東大會通過。提名委員會應該建立自己合適的結構，制訂規范的提名程序，從而確保聘任新董事的獨立性。董事會還可以成立預算委員會、籌資委員會等類型的職能委員會。據美國1993年所作的一項調查報告顯示，在紐約證券交易所上市的公司中，有審計委員會的公司占98.5％，有薪酬委員會和提名委員會的公司分別占95％和60％。在審計委員會和薪酬委員會的全體成員以及提名委員會中80％的成員均由外部獨立董事組成，表明美國上市公司中職能分工的普遍性。各委員會的存在有利于董事會充分地行使其決策和監督職能。各委員會的合理構成及其有效運作，可以對一位成功的有領袖魅力的董事長或總裁的權力構成最有力的制約。

三、真正授予董事會能獨立行使各項決策及監督制衡的權力

越來越多的銀行股東會開始向董事會授權，這并不是完全因為外部的壓力或慘淡的經營業績，更多的則是理應如此。向董事會分權已經成為銀行高級管理層不可抗拒的歷史潮流。有很多因素驅動著向外部董事分權：如機構投資者希望能夠促使董事會挑戰銀行的管理層；一些經營不善的銀行以及撤換行長使公眾更傾向增強董事會權力；銀行外部監督管理部門強調聯合管理和銀行穩健經營的必然聯系；為有效解決行長年薪與銀行經營業績掛鉤問題也需要引入外部董事監督機制，以便公正合理評判。如果銀行高級管理層認識到授權后的董事會可以對自己和銀行起到有益作用，如果他們能順應這種歷史潮流，那么向董事會授權可以為銀行高級管理層、銀行和公司股東帶來最大的受益和最小的混亂。為此，銀行高級管理層必須明確地理解董事會的權力和義務，而外部董事也必須了解并尊重監督管理與實際經營管理的區別。向董事會授權是賦予外部董事獨立地監督銀行高級管理層及銀行業績的權力，當經營業績未能達到董事會的要求時，外部董事能夠影響管理層改變經營決策的方向，而且在極端特殊的情況下可以撤換銀行行長。

銀行穩健經營需要一種新型的團隊工作，需要董事和銀行高級管理層相互理解各自職能和責任，并且為實現共同目標能夠有效地相互配合。這種新型關系使董事會在管理咨詢和監督方面的能力得以加強，而行長在董事們的指導下，能夠保留自己領導銀行的所有權力，其前提是銀行的經營業績令人滿意。董事們必須掌握他們所關心問題的信息，并且能夠合理地利用共同工作的時間。問題是，授權后的董事會如何行使自己的權力才不至于干預銀行管理層的日常經營管理?董事會要成為合格的監督者，不僅要確保銀行員工和經營領導的行為保持在法律和道德的許可范圍內；還要審核銀行的經營決策方向并監督其進程；必須選舉、評估、鼓勵以及在必要時撤換行長，同時能保證有適當的銀行高級者適于過渡計劃。對于董事會應該如何干預管理層的工作以及如何把握干預的力度，依然存在很多爭論，但董事們至少應該審核銀行的決策并且評價其結果，他們對具體決策的參與程度應該取決于具體的環境。為銀行管理提供意見與妄圖直接管理銀行業務有著明顯的界限，需要確定的界限是能夠確保銀行行長及高級管理人員盡責管理，而董事會則擁有對決策的批準和否決權。銀行管理者必須滿足于在被管理的前提下進行管理。以行長為首的銀行高級管理層作為被管理者，必須相信董事會在監督管理時所選擇的方法是合理的、可行的，而且不會干預銀行高級管理層的日常經營特權。因此，行長與董事們必須具有某種明確的權力規定及協調機制，能夠不斷地檢查和調整二者責任特權之間的界限。更重要的是，董事會對銀行管理層的經營活動進行判斷、審視和監督。董事會理應從股東利益出發，對經營班子的經營績效進行評價，對較好經營績效提出獎勵措施，對較差經營績效予以相應的處罰。這種評價往往是非常必要的，因為在所有權與控制權分離的情況下，股東重視的是股價與股息流，而經理們重視的往往是工作職位的穩定、報酬的多少和其他利益。如何監督和引導銀行管理層并使其與股東利益相一致，則是董事會的一項重要職責。董事會對于高級經營管理層的正規評審工作已經變得日益普遍。董事會公正客觀地評價銀行高級管理層，對銀行的成功經營和關鍵管理人員出色完成工作具有非常重要的意義?？陀^地、建設性地、有重點地反饋意見有助于銀行行政管理人員發揮技能，領導銀行成功地實現銀行經營發展的使命，同時健全的評估過程也將為工作任務的安排和報酬決定提供基礎保證。有效運作的董事會設置了包括發展計劃、持續檢測和定期正式評估等內容的評價過程(理查·M·斯坦恩伯格等，2002)。

為了能夠有效監督，董事會必須使用自己更強大的權力去審核和批準銀行決策，并且至少每年對行長(CE0)的表現以及后續計劃進行一次評估。但要使評估切實有效，至少要滿足幾個通用的標準：(1)至少要每年評估一次；(2)評估需要分析銀行的年度以及長遠表現，并且與競爭者進行橫向比較；(3)必須通過行長個人目標和銀行目標來判斷其業績的優劣；(4)行長必須對自己的業績表現作出自我評價；(5)行長必須與外部董事直接討論評審意見并能夠有機會表達自己的反應。對行長個人發展計劃的評價，反映的業績指標與公司戰略直接相關，同時包括公司和個人的短期和長期目標、董事會檢查上一年度目標實現情況，以及下一年度的有關計劃(包括戰略和業務計劃、預算、預測和相關指標的設置)。如果實施得當，這種評價過程會促使行長在關注銀行短期業績和報酬的同時維護銀行的長期發展目標。評估程序一般包括年初制定審查目標、年中審查工作表現和年末分析結果。年初制定年度的決策計劃考核目標不僅包括財務指標，還要考慮行長的責任因素，比如，與政府打交道，與商業協會的談判，與員工關系的維護，行長的領導才能，對于內部溝通的努力等，還有戰略設計、革新、速度、風險承擔和果斷性等相關促進因素也應有所考慮。指標不宜過多，通常只關注5到10個關鍵性指標。中期評估為董事會檢查行長是否按既定計劃工作以及發現存在問題提供了機會，鼓勵董事們在行長小錯釀成大禍前就采取措施，并確保沒有偏離既定目標。年末評估使董事會的薪酬委員會將銀行管理層的業績表現與既定的目標比較，決定年薪的實際數目，并向外部董事通報以征求意見。

實踐證明，董事會質量與股東的利益息息相關。董事會質量較高的銀行其股權回報高于董事會質量較差的銀行。質量較高的董事會從事管理更有效率，銀行未來也會更成功。因為：(1)董事會是銀行的最高控制系統，它本身具有天然的內部監督機制；(2)如果銀行董事會能有效地監督經營者作出正確的經營決策，銀行績效將超過那些董事會作用較弱的銀行；(3)由外部董事積極參與的董事會有利于改善高層經營者的結構和提高銀行績效，因此，外部董事的合理比例也是衡量董事會效率的標準之一；(4)當董事會行使職權時，銀行機構成本便會降低，股東的財富便會增加。

四、結論與啟示

經濟金融的發展使包括銀行在內的各種企業出現了所有權與經營權控制的分離，這種兩權分離使人們深刻認識到并理智地采取了股份制形式組建銀行(或企業)，以股份制形式組建銀行已成為普遍趨勢。股份制是銀行實現有效公司治理的產權制度基礎，沒有這個基礎性的產權制度，就難以建立起以決策權、執行權和監督權三權制衡機制為核心的各種公司治理機制。但是，如果僅僅強調股份制產權制度基礎，而忽視對銀行各治理組織機構的權力劃分和權利范圍的明確界定，忽視董事會建設，股份制的銀行也照樣難以健康運轉，實踐和理論都已經表明，銀行要實現穩健經營必須在以股份制形式組建銀行的基礎上，依據科學的董事選聘機制選聘個人品質、專業能力和沖突回避等都合格的董事，建立適應銀行經營特點和發展戰略的規模適度的董事會，優化董事會成員結構，建立董事會下的各種專門委員會，使得在人格、品質及經濟關系等方面都具有真正獨立性的獨立董事在董事會及其專門委員會中居于主導地位，真正授予董事會各項決策及監督制衡的權力，從而使董事會在履行決策和監督職能時，能真正獨立于銀行高級管理層，以確保銀行的決策權、執行權和監督權三權有效制衡貫穿于銀行全程運行之中，使銀行經營具有穩健性和可持續發展性。由此，我們可以得到一個重要啟示：中國國有商業銀行改革，不僅要注重以股份制重組商業銀行，更重要的是，從重組改革之初，就應對銀行公司治理結構進行規范性建設，充分重視建立和健全銀行決策權、執行權和監督權的三權制衡機制，并以之為核心建立其它各種公司治理機制，最大限度的減少舊體制及經營管理方式的影響，確保新的經營體制和管理方式的啟動和有效運行。